2010年1月22日，阿里支付寶年會開場氣氛異常，沒有燈光，沒有音樂，刺耳的電話錄音打破黑暗中的沉寂，刺痛了現(xiàn)場1000多名支付寶員工的心，那是客戶的指責(zé)、漫罵、怨恨、發(fā)泄。

一片驚詫中，馬云登臺，毫不掩飾自己的失望，“爛，太爛，爛到極點！”

彼時的支付寶，用戶總數(shù)超過2.7億，日交易量達(dá)到12億元。但快速增長下，因體驗缺位，用戶怨聲載道，流失加速。

年會變成了一場徹底的反思會。支付寶總裁邵曉鋒，一個曾在刑偵一線經(jīng)歷過生死考驗的全國特級優(yōu)秀人民警察，現(xiàn)場“哭得稀里嘩啦”。

這次年會后，做了10年人力資源工作的彭蕾被從幕后推到前臺，出任支付寶CEO。

這種跨越相當(dāng)于棄文從武，讓政委當(dāng)司令，在企業(yè)史上先例并不多。

馬云憑什么如此信任39歲的彭蕾？

一靈魂守護(hù)者

彭蕾是阿里從無到有的見證者之一。

19年前杭州湖畔花園里，馬云手舞足蹈向18羅漢侃侃而談互聯(lián)網(wǎng)之夢時，懵懂的觀眾里彭蕾就置身其中。她追隨丈夫?qū)O彤宇入伙阿里，只因為馬云“給大家那種精神上的刺激是非常吸引人的?！?/p>

此后，在初創(chuàng)的阿里，彭蕾從管錢、管招聘，到管市場、管服務(wù)，一系列崗位歷練后，被定位在了管人。

從最初的18人，到后來的2萬余人，彭蕾通過配置人力資源、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藱C(jī)制、塑造統(tǒng)一價值觀，幫愛做夢的馬云一一圓夢。

彭蕾不是HR科班出身，但身為曾經(jīng)的財經(jīng)學(xué)院老師，她鑒人識人眼光奇準(zhǔn)，為阿里招攬、培養(yǎng)了大批得力干將，包括前臺童文紅，一路被委以重任，多年后成為菜鳥網(wǎng)絡(luò)掌舵，成就一段從前臺小妹到億萬富豪的逆襲傳奇。

彭蕾曾自曝，為了得到渴求的人才，一急之下她還使過“忽悠”的渾招。

2008年的阿里還被認(rèn)為是一家賣貨公司，為征服前微軟研究院王堅博士加盟挑起技術(shù)大樑，不懂技術(shù)的彭蕾扯出個讓交易大數(shù)據(jù)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的“奔月計劃”。

其實“直到今天，我也說不太清楚所謂的這個‘奔月計劃’和大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略有什么關(guān)系。然后王堅就被說動了”。

此后的王堅不僅操盤起阿里的技術(shù)架構(gòu)，還幫助阿建立了世界級的技術(shù)團(tuán)隊，締造出與亞馬遜、微軟并稱為全球三大云服務(wù)商的阿里云。

身為阿里首席人力資源官，除了做好選人、用人的伯樂，彭蕾還要時常面對馬云的腦洞大開，指哪打哪，比如把“六脈神劍”變成可落地的企業(yè)價值觀，這方面她也從沒讓馬云失望。

一直崇尚***思想的馬云，希望將“政委”角色搬進(jìn)阿里。

彭蕾依然快速落實，不僅第一時間組建了“政委”團(tuán)隊，將“政委”對員工的價值觀評價以50%的權(quán)重納入考核體系，還對“政委”能力做出了具體規(guī)定。要成為阿里“政委”，必須具備四項奇葩能力——揪頭發(fā)，照鏡子，摸溫度，聞味道。

“揪頭發(fā)”：上一個臺階站在全局看問題，把問題揪出來，揪上去。

“照鏡子”：時時用鏡子照同事、照老板、照自己，及時溝通交流。

“摸溫度”：及時感知團(tuán)隊狀況，士氣低落則想方設(shè)法提升，士氣虛高則降溫。

“聞味道”：對每個組織的氣場保持高度的敏感度，透過現(xiàn)象看本質(zhì)。

這些看似不著調(diào)的定義在時刻影響著業(yè)務(wù)部門。

一名離職員工就發(fā)貼自爆尷尬經(jīng)歷。其面試時，聞味官認(rèn)為他在價值觀上沒有阿里味，投了否決票，但招人部門卻因資歷夠硬將其留了下來。后來證明，聞味官的判斷相當(dāng)準(zhǔn)確，“我確實沒有阿里味，不到半年就辭職了。”

2016年阿里五名程序員寫腳本刷單搶購公司內(nèi)部月餅事件，從發(fā)生到當(dāng)事人被約談、解除勞動合同、離職走人，前后只用了兩小時。閃電速度背后，是“政委”對員工誠信底線的堅守。

在很多實習(xí)生眼里，阿里還有不少怪現(xiàn)象：

工作時間可以找人聊天、講笑話甚至結(jié)伴下樓買東西，但工作起來卻效率奇高，每晚都有員工自動加班至深夜，卻沒有人想要一分加班工資。

阿里的辦公用品是開放式隨意取，無須登記，節(jié)制而有序，但一家來參觀的企業(yè)回去照做后辦公用品卻轉(zhuǎn)眼間不見了，再放還是一掃而光。

阿里的成功源于長久以來對人性和人心的準(zhǔn)確洞見。

嚴(yán)格的考核制度之外，彭蕾一直努力將冰冷的職場變成情感交匯的情場，讓員工在上班時間也可以還原成情感豐富的完整人，并給予尊重，讓原本對立的公司與員工關(guān)系變成相互信任、相互尊重、融為一體。離開這樣的土壤，只在形式上照貓畫虎，失敗則是必然的。

這樣的土壤蘊育出的阿里人也大都是死忠粉，以至于獵頭們無不感慨：“阿里的人最難挖！”

彭蕾由此成為外界眼中最靠譜的阿里靈魂守護(hù)者。

也正是一路走來的靠譜，讓馬云將更為重要的陣地交給了彭蕾。

二創(chuàng)造萬億奇跡

2010年彭蕾接手支付寶時，這個因電子商務(wù)孕育出的新物種不僅處于嚴(yán)重的內(nèi)憂，還面臨著危險的外患——對手已兵臨城下。

支付市場的巨大前景吸引嗅覺敏銳的電信經(jīng)營商、互聯(lián)網(wǎng)巨頭和金融機(jī)構(gòu)紛紛殺入，尤其在2010年6月，央行第二代"超級網(wǎng)銀"上線，在實力和信用雙背書的 "國家隊"面前，支付寶未來讓人堪憂。

外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的彭蕾，不得不一邊攘內(nèi)，一邊安外。那一時期她的口頭禪是：我要問一個愚蠢的問題。

于內(nèi)，彭蕾親自做支付寶的首席產(chǎn)品體驗官，貼吧、新入職員工、客戶都是她獲取意見、發(fā)現(xiàn)問題的來源，一旦有新想法，她甚至連夜安排工作人員去執(zhí)行。

于外，彭蕾帶著團(tuán)隊尋找國家隊不屑于做的小事——發(fā)展公共事業(yè)繳費服務(wù)。這是一項費力不討好的龐大工程，既要將所有城市基礎(chǔ)設(shè)施的支付系統(tǒng)全部打通，又不賺錢。但也正是這個看上去有點傻的做法，讓支付寶從電商的后臺工具，一躍而成國民應(yīng)用平臺。

作為金融領(lǐng)域的新生事物，盡管支付寶的目標(biāo)只是建立一套領(lǐng)先的支付體系，但它每前進(jìn)一步都在挑戰(zhàn)政策的邊界，以致馬云曾主動對外表示：“支付寶隨時可以貢獻(xiàn)給國家。”

復(fù)雜背景下，操盤者彭蕾一項很重要的工作就是拿捏好邁出步子的界限。

這種考驗在2013年達(dá)到了頂峰。

出于用戶對支付寶中余額提出利息的訴求，支付寶推出了余額寶，在傳統(tǒng)金融業(yè)攪起驚濤駭浪。

因門檻低到1分錢，年化收益率突破6%，大量存款涌入余額寶。僅一年多，吸收資金就達(dá)到近6000億，是預(yù)想中的10倍。

銀行很崩潰——本應(yīng)屬于自己的錢通過支付寶進(jìn)入貨幣市場，轉(zhuǎn)了一圈后銀行卻要以更高的利率才能借到。

前所未有的恐懼籠罩著銀行機(jī)構(gòu)，雖然馬云曾說過：“如果銀行不改變，那我們改變銀行！”但沒想到，這一天會來得如此措手不及。

原本指望監(jiān)管機(jī)構(gòu)撐腰，但一翻審查后，央行放話，不會取締余額寶。

絕望中，銀行們聯(lián)手下調(diào)快捷支付額度，對支付寶的打壓不言而喻。

馬云憤怒回?fù)魠s無濟(jì)于事。彭蕾則以理服人，不動聲色地將危機(jī)化解。

▲彭蕾展現(xiàn)出不同于HR時期的另一面

她先給銀行吃了顆定心丸，表明余額寶并不是以顛覆為使命，而是銀行為主動脈的金融體系中一個毛細(xì)血管。

接著又為銀行算了一筆賬：余額寶總量看著大，但這些錢只占存款總量的1%，對銀行來說可以忽略不計；余額寶人均投資才5000元，這部分用戶其實正是銀行不屑于招呼的小客戶。說白了，余額寶只是撿了銀行的“殘羹剩飯”而已。

這次事件彭蕾展示出的冷靜和睿智，為支付寶贏來更大的發(fā)展空間。

此后的支付寶，在金融創(chuàng)新的路上一發(fā)不可收，彭蕾和她的團(tuán)隊成了“幾乎所有金融創(chuàng)新領(lǐng)域的拓荒者”，不僅讓普通人和小企業(yè)享受到和大企業(yè)一樣的金融服務(wù)，還建立起基于互聯(lián)網(wǎng)的信用體系，“讓誠信等于財富”，更引爆了中國金融體系的創(chuàng)新熱情。

直至今日，圍繞支付寶衍生出的業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了人們的衣食住行，涉及支付、信貸、保險、理財、征信等諸多領(lǐng)域，實名用戶已超4.5億，接駁著200多家金融機(jī)構(gòu)，每天支撐起10億次天量支付。

8年時間，彭蕾交給馬云一個估值1600億美元，遠(yuǎn)超初始想像的金融帝國，成為阿里集團(tuán)之外馬云的另一張王牌。

2016年彭蕾將螞蟻金服CEO的接力棒交給井賢棟時，馬云在內(nèi)部信中對彭蕾給予了高度評價：

“彭蕾以一名女性特有的洞察，用內(nèi)心的清澈和對責(zé)任的堅持，展示出了她杰出的領(lǐng)導(dǎo)力，完美詮釋了定海神針的作用”。

三新征程

時隔兩年，4月9號，一封馬云的內(nèi)部信再次宣布重要的人事變動——彭蕾卸任螞蟻金服董事長職務(wù)，今后將通過Lazada公司參與全球化業(yè)務(wù)。

這被媒體從多種角度解讀，認(rèn)為其被邊緣化、被保護(hù)起來。

而事實上，彭蕾是被送上新的戰(zhàn)場發(fā)揮其定海神針的作用，背后則隱藏著阿里成為新霸主的野心。

Lazada公司被認(rèn)為是東南亞最大的電商，創(chuàng)建于2012年，總部位于新加坡。其模式類似于京東，以自營起家，而后引入第三方賣家。目前Lazada已擁有超過4萬賣家，業(yè)務(wù)覆蓋印尼、馬來西亞、菲律賓、泰國、越南和新加坡六個國。

2016年阿里以10億美元取得Lazada51%控股權(quán)后，又陸續(xù)追加30億美元投資，用于該公司在東南亞的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，深化Lazada對阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)的整合。

但在這個市場，如此大手筆布局的并非阿里一家，老對手們早已展開新一輪廝殺。

東南亞一帶被視為除印度外，最有潛力的電商新興市場。有機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，印尼、馬來西亞、菲律賓、泰國、越南和新加坡6國，共有5.6億人口，互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)約為2億，但電商在東南亞地區(qū)的零售業(yè)總額中僅占3%，距離中國的15%有較大發(fā)展空間。

這引來多家國內(nèi)電商巨頭跑馬圈地。

騰訊在先后注資醫(yī)療信息平臺、在線旅游、社交后，對印尼類淘寶模式的shopee公司也給予了大量投資，使其近兩年發(fā)展勢頭強(qiáng)勁。shopee甚至宣稱，包括臺灣在內(nèi)，GMV方面的市場占有率為10.6%，超過Lazada的7.5%。

京東也虎視眈眈準(zhǔn)備入局，并擬向印尼最大電商平臺Tokopedia投資數(shù)億美元，被阿里截和后，京東仍未放棄對這一市場的覬覦，正在尋找新目標(biāo)。

相較騰訊在東南亞的進(jìn)展，Lazada公司并未達(dá)到阿里的預(yù)期。

作為由德國人孵化的100多個快項目之一，Lazada團(tuán)隊和業(yè)務(wù)根基并不穩(wěn)固，訂單量、退貨率和賬期流程仍需改進(jìn)。有當(dāng)?shù)刂袊姓J(rèn)為，“Lazada管理層缺乏經(jīng)驗不接地氣，跟阿里文化融合得不好”。

多方消息顯示，Lazada公司需要的掌舵人既要深諳一項業(yè)務(wù)從0到1的過程，又能搭建好人才隊伍，讓阿里文化在國外扎根，還能借力中國資源，對支付、物流等一系列電商業(yè)務(wù)了如指掌。

符合上述條件的最佳人選正是彭蕾。

走馬上任不足一個月，Lazada已有了新動作。

4月18日，Lazada宣布與菲律賓一金融科技公司合作，推出無需信用卡分期付款選項。在東南亞各國電商支付方式各自為戰(zhàn)、滲透率不高的背景下，無需信用卡分期付款顯示出一定的優(yōu)勢，“是第一種超越了傳統(tǒng)方法的支付模式”，雙方對這項業(yè)務(wù)持高度樂觀的預(yù)期。

與此同時，Lazada與馬來西亞數(shù)字自由貿(mào)易區(qū)實現(xiàn)了無縫對接。

此數(shù)字自由貿(mào)易區(qū)是在阿里巴巴幫助下于去年建成的，屬中國之外的第一個，旨在為當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)跨境貿(mào)易提供物流、倉儲、通關(guān)、金融等全球貿(mào)易的基礎(chǔ)設(shè)施，以輕松實現(xiàn)“全球買全球賣”。Lazada與之成功對接，意味著前者平臺上的100多個馬來西亞賣家獲得了通向世界的便捷窗口。

此外，借助Lazada平臺是否會衍生出第二個螞蟻金服也似乎充滿了想象。

在群雄逐鹿的東南亞戰(zhàn)場，彭蕾的排兵布陣才剛剛開始，能否創(chuàng)造新的奇跡，尚待銷煙散盡后。

但作為阿里史上最高級別的“出海者”，彭蕾仍一如既往肩負(fù)著阿里人的期待。

在群雄逐鹿的新戰(zhàn)場，彭蕾還能創(chuàng)造奇跡嗎？