在推動工業(yè)互聯網和智能制造、數字化轉型時，離不開“明白人”的指點。

最近，數字化轉型談的人很多，做的人卻很少。一個重要的原因是：談論的人多是IT領域的人。企業(yè)家關心的是企業(yè)價值和未來問題，而IT人員講的都是具體技術。現在針對IT人員講的一些技術細節(jié)我都不懂，讓企業(yè)家怎么決策？

我發(fā)現：現在做得好的案例，幾乎都是企業(yè)內部自己的人想明白了，然后再讓IT人員去做。從某種意義上說，推動IT技術應用成功最主要的原因，是遇到了一個特別明白、特別有想法的用戶。然而，這樣的機會往往是罕見的、甚至可以說比金子還珍貴。

過去推進信息化的時候，有個著名的說法：企業(yè)里面至少應該有一個明白人。這個要求看似很低，其實并不容易做到。有個擁有上百萬員工的央企，ERP就沒有搞好。一個重要的原因就是：企業(yè)里面沒有明白人。

這么大的企業(yè)怎么會沒有明白人呢？其實，企業(yè)越大、涉及的專業(yè)領域和部門就越多，就越難以找到明白全局的人。相反，一個做豆腐的農民企業(yè)家的ERP卻成功了——因為他的公司很小，他自己就是明白人。當年，寶鋼的L4系統(tǒng)（相當于ERP）搞得成功，一個重要的原因就是負責這一塊的何麟生、王洪水等前輩本來就是懂業(yè)務的人，轉行搞IT。

到了智能化年代，這個問題會更加嚴重。有人認為：這個明白人既要懂得管人、還要懂得管事；既要懂生產、又要懂研發(fā)，還要懂銷售；要懂信息化、還要懂自動化、甚至還要懂軟件和建模。這樣的話，找個真懂的人就基本上不可能了。

所以，推動智能化一定要靠多個角色的有效協作才行，中間不能掉鏈子。

在推動智能化的團隊中，需要有人既能從企業(yè)家的角度思考資源的“重構”與價值，又能從CTO的角度策劃可行的技術線路。

在此基礎上，有人能從CIO的角度考慮信息資源配置、有人能從架構師的角度考慮技術實現邏輯、有人能從項目經理的角度安排和落實計劃；還要有懂自動化、通信技術的各種高水平的“碼農”來實施。當然，還少不了各相關業(yè)務部門的明白人深度參與。

最近，有家著名的企業(yè)提出了推進數字化轉型的白皮書。我看了一下，認為這個白皮書存在嚴重的問題。整篇文章基本上是從IT的角度看問題的，可以說是給IT項目經理看的。試想，如果老板看不懂、CTO沒思路，誰來充當推動轉型的源動力呢？

最近，安筱鵬博士寫了一本書：《重構：數字化轉型的邏輯》。在我看來，重構就是資源的重新配置；網絡化和數字化只是配置的技術手段。重構的主角是企業(yè)家或者被賦予足夠權力的CTO。如果只是從IT角度談、只是談“配角”如何演戲，這臺戲能唱好嗎？（詳情：安筱鵬：數字化轉型的十個關鍵詞）

推動數字化轉型，首先應該讓不怎么懂IT的企業(yè)家和CTO明白。他們要明白的不是技術、甚至也不是技術原理。而是資源配置的優(yōu)化、管理方式的改進。他們明白了，自然會找到懂IT技術的人來實施——技術人才，其實只是他們配置的人力資源而已。

對一知半解的“專家”講智能制造相關的話題，我常常不以為然。他們常常在各種大會上做“科普”水平的報告，以至于一些非專業(yè)出身的領導也能把自己當專家、到處發(fā)表宏篇大論。

“科普”原本不是壞事。但對創(chuàng)新者來說，“一知半解常常比一竅不通更可怕”——因為一知半解往往堵塞了正確、全面的認識，讓認識變得膚淺。最近幾年我一直強調，“不能從僅僅技術角度看智能化”，其實就是在糾正錯誤觀念。