作者：戴上舉，聚豐開發(fā)

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終于能靜下心來抽空回望過去八年自己走過的創(chuàng)業(yè)路，經(jīng)歷了倉促起步、突然散伙、重起爐灶、大小股東角色變換、合并增資、內(nèi)部爭斗、主動退出等過程，頗多感觸。這八年雖然中間也有取得過一點小成績，甚至某個階段還賺了點小錢，但把這點小錢除以時間成本，就只剩下呵呵了。我過去的創(chuàng)業(yè)歷程總體上說是不成功的，只有慚愧面對大家。雖然經(jīng)濟賬沒法算，但還是學(xué)到了不少在公司上班學(xué)不到的東西，至少現(xiàn)在看問題會更客觀、更全面。

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許多事情，是永遠不能拿到臺面來說的。世界雖大，但圈子很小，何況有些事當事人自己都不一定能說得清楚具體因由，悶聲發(fā)大財，所以那些成功者是不會告訴你他在創(chuàng)業(yè)過程中那些真正經(jīng)驗教訓(xùn)的。創(chuàng)業(yè)是許多年輕人心中的夢想，我們?yōu)槭裁床荒芨嬖V他們自己經(jīng)歷過的這些教訓(xùn)和經(jīng)驗，我們可以不說具體的事，而是把經(jīng)驗和教訓(xùn)加以總結(jié)后告訴他們，讓他們少走彎路不跌坑，不是更好嗎？

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誰適合創(chuàng)業(yè)

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誰都可以創(chuàng)業(yè)，一個人是否適合創(chuàng)業(yè)不是絕對的結(jié)論，適合創(chuàng)業(yè)只是根據(jù)大多數(shù)情況而得出的一個概率性判斷，適合創(chuàng)業(yè)的人去創(chuàng)業(yè)成功的幾率相對要高，不適合創(chuàng)業(yè)的人去創(chuàng)業(yè)也會有成功的可能，只是其創(chuàng)業(yè)成功的幾率相對要低一些。

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一個合適的創(chuàng)業(yè)者，他需要突出的能力、無畏的勇氣、高效的執(zhí)行力、堅定的意志，他需要善于觀察學(xué)習(xí)、能夠隨機應(yīng)變，他需要能處事不驚、喜怒不形于色。當他具備或者接近這些特質(zhì)后，順天時、接地利、得人和，創(chuàng)業(yè)成功的幾率就非常大。

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能力

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創(chuàng)業(yè)不是買彩票，創(chuàng)業(yè)者在某方面具有能力是基礎(chǔ)，這個能力可以是業(yè)務(wù)能力，也可以是技術(shù)能力，業(yè)務(wù)能力通俗點說就是會做生意，能夠先人一步發(fā)現(xiàn)生意機會，或者在同樣的條件下能把生意爭取過來，技術(shù)能力則是同樣的條件下做出來的東西性能能比別人好，或者成本比別人低

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能力是相對的，同一個人在不同的環(huán)境中，其體現(xiàn)的能力值是不同的。A公司有一定規(guī)模，在行業(yè)中已經(jīng)有足夠知名度，a工程師是A公司的技術(shù)骨干，如果a工程師自己創(chuàng)業(yè)做A公司同樣的產(chǎn)品，前期a工程師省了前期研發(fā)投入，管理成本低，這樣和A公司相比在技術(shù)成本上他就有優(yōu)勢，當a工程師的業(yè)務(wù)規(guī)模擴大，如果他工作能力還是和A公司時一樣，他的這個技術(shù)成本優(yōu)勢就會逐漸縮小，最后和A公司相比會無任何優(yōu)勢。

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對于a工程師，創(chuàng)業(yè)后會從員工角色轉(zhuǎn)變?yōu)槔习?，一般來講其主觀能動性會大幅度提高，很有可能在A公司時他只發(fā)揮80%的能力，自己創(chuàng)業(yè)后能夠發(fā)揮出120%的能力，大多數(shù)時候a工程師自己創(chuàng)業(yè)后做的產(chǎn)品性能會比在A公司時的更好。

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能力在創(chuàng)業(yè)過程中作用不是最重要的，創(chuàng)業(yè)者不要過分看重能力的作用，不少創(chuàng)業(yè)者在初期取得一定成績后很容易對自己的能力極度認可，認為自己無所不能，這是不可取的，一定要抱著能力誠然重要，但絕對不是最重要的心態(tài)。

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勇氣

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對于普通大眾，創(chuàng)業(yè)道路一定是荊棘密布、充滿艱辛，這就需要創(chuàng)業(yè)者要有超人的勇氣去面對各種困難。一旦選擇創(chuàng)業(yè)，你就需要和輕松、自由道別，別人能朝九晚六，你則是996都是奢望（996是早上9點上班，晚上9點下班，每周上6天），能做到711就已經(jīng)是很幸福的事（711是每天從早上7點到晚上11點以后，沒有周末）。

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創(chuàng)業(yè)意味著你需要在家庭、親情方面做出一些舍棄，需要你的家人能對你的選擇給予理解和支持。當你開始創(chuàng)業(yè)，你有可能沒有足夠的時間去陪家人，有可能在一段時間之內(nèi)收入銳減，這些只能是你來獨自承擔(dān)。為了你的夢想，你和你的家人需要承受遠超常人的經(jīng)濟壓力，要有勇氣面對可能是入不敷出的境況，一旦不成功，有可能是要從頭再來。

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我個人是不贊同破釜沉舟的做法，在創(chuàng)業(yè)之前，最好還是先客觀評估一下自己的經(jīng)濟條件，一定要得到家人的理解和支持。你可以全年無休，你可以一日一餐，但你不能要求你的家人也這樣，對于家庭來說維持基本穩(wěn)定是必須的，勇氣雖好，可不要貪杯。

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單干和合伙

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單干有單干的好處，合伙有合伙的優(yōu)勢，好壞都是相對的，不能絕對說哪個好哪個壞。單干思想統(tǒng)一，遇到問題不會產(chǎn)生矛盾，合伙則容易在問題面前出現(xiàn)婆說婆有理的現(xiàn)象，大家想法不一，出發(fā)點都是好的，各自都認為自己的想法是最好的，應(yīng)該按自己的想法去辦，實際又不允許對各自想法逐個驗證，這個時候就合伙人之間就很容易產(chǎn)生矛盾，尤其是在選擇的方法嘗試失敗后另外的人就會有“早就說了這個想法行不通，現(xiàn)在好了”這種想法。

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現(xiàn)在信息傳播快而廣，以往可以靠信息不對稱來賺錢，現(xiàn)在這種機會是越來越少，在信息社會里個人越來越難靠“投機”成功，尤其是單干，成功的難度會更加大。每個人的能力和精力都相對有限，有可能是你會開發(fā)產(chǎn)品但你不善于銷售，有可能你有精力開發(fā)出一個好產(chǎn)品但沒有多余的精力去把市場做好。合伙則可以發(fā)揮各自的優(yōu)勢，懂技術(shù)的搞產(chǎn)品，懂業(yè)務(wù)的跑市場，分工合作，只要合伙團隊具有一定競爭力，還是有希望成功的。

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大部分人創(chuàng)業(yè)初期是虧錢的，需要從自己口袋里面往外掏錢，這個時候大家只是想要盡快讓公司盈利，不要出現(xiàn)頂不住的局面。當公司開始盈利時，有的創(chuàng)業(yè)者心理有可能出現(xiàn)一些波動，會對合伙的前途感到迷茫。

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假定是三個人合伙創(chuàng)業(yè)，今年賺了100萬，這個數(shù)字看上去還不錯，每人可以分30多萬，能買輛像樣點的車了?？蓪嶋H是公司發(fā)展是不是需要投入資金？那先拿出一半50萬用于公司來年發(fā)展吧。公司已經(jīng)盈利了那年底員工要發(fā)點獎金吧？那再拿10萬出來給員工發(fā)獎金?，F(xiàn)在每人也就能分個10來萬，這個折扣也太大了吧！

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這個10來萬可是合伙人既當老板又當員工，沒日沒夜辛苦一年的結(jié)果，這和上班相比好像性價比低了不少，如果自己繼續(xù)沒日沒夜，身體不一定頂?shù)米?，如果增加人手，支出又要加大，到時候拿到的可能更少。怎么辦？紅旗到底值不值得打？都是燒腦筋的問題。

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兼職

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有的人想以兼職方式加入創(chuàng)業(yè)團隊，這種做法我個人是不認同的。這里的兼職是指合伙人只能拿出一部分工作時間來開發(fā)產(chǎn)品、開拓市場，還有一部分工作時間需要處理其他事情，那種只投資金或資源不來上班的情況不算在內(nèi)。創(chuàng)業(yè)需要創(chuàng)業(yè)團隊全身心的參與，兼職從另一個角度理解是這個人對這個創(chuàng)業(yè)團隊沒有足夠的信心，他給自己留了一條后路，可進可退，遇到困難他是很難做到盡心盡力的，這對創(chuàng)業(yè)團隊其他人不公平。

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每人都要投錢

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團隊初創(chuàng)人員每人都要拿錢出來，先出錢，再一起創(chuàng)業(yè)，這個可以說是創(chuàng)業(yè)的鐵律，不少團隊都是栽在這一條上。

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我現(xiàn)在手頭沒錢，以技術(shù)方式入股吧。我現(xiàn)在手頭沒錢，投資款先記賬，等分紅再扣，或者你先借我也行。我現(xiàn)在手頭沒那么多錢，先出一部分，剩下的分期。只要接受這種做法，就是給合伙創(chuàng)業(yè)埋了一顆雷，說不定那天就會踩爆。

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如果團隊里面有人沒投錢，很有可能就是遇到困難的時候他全身而退，留下其他人欲哭無淚。如果團隊里面有人沒投錢，而且很快賺了錢，其他掏了錢的人就有可能不滿前面的資金風(fēng)險是他全部承擔(dān)，但利潤分配他卻沒有得到任何好處。

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只有每個人都投了錢，才能保證參與的人始終有動力往同一個方向努力，如果有人在還沒有盈利時想退出，他經(jīng)濟上一定會有損失，他的選擇就會更謹慎。

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股權(quán)結(jié)構(gòu)

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每個創(chuàng)業(yè)的小伙伴內(nèi)心都揣著有朝一日能做大做強的夢想，可沒幾個人是在一開始就設(shè)計了一個很好的股權(quán)結(jié)構(gòu)，往往都是幾個人找個小酒館，幾杯啤酒下肚，胸部一拍兄弟們抄家伙干，根本沒想太多。等到公司初見規(guī)模，問題來了，發(fā)現(xiàn)單靠兄弟幾個，好像有點玩不動哦，真要做大做強恐怕要找?guī)褪植判校昧褪衷趺凑?，好像員工持股是一個有效的方法。

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創(chuàng)業(yè)團隊股權(quán)結(jié)構(gòu)最好不要均分，股份比例一定要有大有小，具體誰大誰小，各自占多少這就只能是團隊自己來把握；如果有大股東持股比例超過50%應(yīng)當在公司章程里面對表決權(quán)進行約定，不然關(guān)鍵時刻小股東會得不到任何權(quán)利保證；預(yù)留一部分比例股權(quán)方便以后員工持股，不然到后面小微股東原本股份比例就小，會不愿意再對自己的股份進行稀釋，就算通過表決等比例稀釋，小微股東也會不滿，不滿多了就容易出事。

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員工持股比例預(yù)留多少？5%還是10%？先預(yù)留10-20%吧，不然是不夠核心員工分的。不要對員工說比例雖小但盤子做大了絕對數(shù)字也不小這樣的話，大家都會算賬，股份比例太小是無法讓員工動心的。員工持股1%，公司盈利1000萬，員工理論收益是10萬，這個數(shù)字可能還不如年終獎，盈利1億，員工理論收益才會有100萬，當下能盈利過億的公司能有幾家？

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規(guī)矩

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自己開始創(chuàng)業(yè)，一定要意識到自己身份的改變，之前大家都是同事，身份一致，現(xiàn)在則可能不一樣，你是老板，別人則是員工，老板能和員工能和諧相處當然是好，但實際上老板和員工永遠是對立的勞資關(guān)系，規(guī)矩就是員工聽老板的，這是誰都無法改變的客觀事實，從此刻開始，你處理事情一定遵照這個規(guī)矩，不然只會害自己。

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用政治經(jīng)濟學(xué)理論老板是靠剝削員工的剩余價值來賺錢的，老板肯定是想多剝削點，員工則想被剝削的能少點，這是無法消除的矛盾，只能是找到一個雙方都認可的平衡點。公司虧了，員工會認為這是你當老板應(yīng)該承擔(dān)的，和他無關(guān)，公司賺了，員工永遠都不會相信你拿的比他少。

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所以你不要嘗試去找尋一種你和員工平等相處的關(guān)系，簡單點處理，你是老板，員工必須聽你的就行。一件事情在沒有做決定前員工可以提出他的看法和建議，一旦決定，就必須無條件執(zhí)行。如果在工作中發(fā)現(xiàn)員工有挑戰(zhàn)你的意圖，不要有絲毫妥協(xié)，毫不猶豫的告訴他沒得談，能改則留，不能改趕緊換人，否則后患無窮。

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如果想請以前同事加入公司，只能是相信他做事的能力和態(tài)度，不要感情用事，想著以前大家關(guān)系好，過來要盡全力幫你才對。過來幫你是情份，如果到點下班就走人也無可厚非，在你眼里他只是一個你之前有一定了解的員工，其他和別的員工沒有任何不同。對于前同事不要做過來好好干，不會虧待你這樣的承諾，你無法保證自己是不是真的不會虧待他，更無法保證他是不是認為你沒有虧待他。

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退出

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每一個加入創(chuàng)業(yè)團隊的人，他都有權(quán)利選擇退出，所以一開始團隊就要設(shè)計好退出機制，約定好如果選擇退出，應(yīng)該是一個什么樣子的退出法，不然有人要退出時就會吵個不停。

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退出只能是自愿行為，不能說公司去把一個人的股東身份開除掉，就算股東做了違背公司原則的事情，也只能是另行懲罰，不能直接剝奪他股東身份。退出機制實際是需要約定退出時賬怎么算，如退出時公司是虧損狀態(tài)，退出者應(yīng)該按什么計算方法向公司補錢，如退出時公司有盈利，公司應(yīng)該按什么計算方法出多少前收購?fù)顺稣吖煞荨?/div>