華為P10手機事件被媒體炒作了很久。這款手機在3月份國內(nèi)發(fā)布，在隨后一個月時間里，P10手機被爆出疏油層和閃存混用等問題。問題核心就兩個：一是P10早期發(fā)貨一些機子沒有涂疏油層；二是報道P10系列采用了不同規(guī)格內(nèi)存，造成跑分成績差異很大。

　　華為消費者BG CEO余承東迅速在微博上發(fā)表了對上述問題的回應(yīng)，但網(wǎng)友并不滿意。其后，華為mate9海外宣傳頁面刪去了對閃存宣傳，結(jié)果被網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)了，還牽連出對mate 9的質(zhì)疑。

　　從整個事件看，不得不說這是一次失敗的公關(guān)事件。華為P10并未發(fā)生像三星手機“爆炸門”那樣的大問題，也不影響手機整體性能和用戶體驗，為何被推倒輿論的風口浪尖至今仍然陷入被動呢？

　　一公關(guān)

　　不可否認，手機行業(yè)的競爭烈度在增大，未免有水軍和競爭對手的暗中推波助燃以及肆意煽動抹黑。商業(yè)的不確定性本身就包涵競爭的波浪詭譎和殘酷壓力。但復(fù)盤P10事件本身，就沒有合適妥當?shù)膽?yīng)對方略么？

　　有的?；氐健耙钥蛻魹?a target="_blank">中心”，至少并不難處理。比如，如果當初不是急于澄清，而是真誠道歉，并聲明：早期購買P10手機的用戶如果覺得閃存影響了用戶體驗，華為將給予用戶2017-2019年度mate系列、P系列手機優(yōu)先購買權(quán)，并根據(jù)用戶購買P10的數(shù)量給予每臺手機100-200元優(yōu)惠券補償。

　　當然這個舉措有事后諸葛亮之嫌，但至少態(tài)度是真誠的。

　　公關(guān)能力的短板是華為手機要邁過的第一道坎。公關(guān)的本質(zhì)在于客戶永遠是對的。公關(guān)能力的不足本質(zhì)上反映出華為對消費者心理研究的嚴重不足。

　　消費者害怕不同、消費者喜歡占便宜、消費者需要承諾保障……如果說在管理上，華為成功的關(guān)鍵是尊重管理常識、注重人性的管理，那么在消費產(chǎn)品領(lǐng)域，更應(yīng)該尊重消費心理、敬畏人性。

　　二產(chǎn)品

　　缺乏消費心理研究也反映在華為產(chǎn)品領(lǐng)域，這并非否認華為的高技術(shù)積累和良好的產(chǎn)品質(zhì)量，但已經(jīng)影響到消費者心理。僅舉幾個簡單例子：

　　譬如說P9手機。當P9手機剛面世時，價位在3000+左右，在2016年初這已經(jīng)是高端機的定位了。隨后華為又推出了P9 青春版，即P9 lite，外形幾乎和P9差不多，定價在1500左右。這樣的定位讓購買P9的消費者情何以堪？對于P9的用戶而言，手機的商家推出了一款一模一樣的山寨機型，誰愿意？這樣的做法顯然給P9用戶造成了一定的傷害值，至少是內(nèi)傷。

　　2、華為MATE 9推出的保時捷定制版，售價8999元，擁有非常驚艷和豪氣的黑色系。可是時隔不久，華為推出了一款MATE 9 黑色版。同樣的錯誤，華為手機可能根本沒有意識到。奢豪定位者，本身在其稀缺性。MATE9 出的黑色系和保時捷定制版外形十分酷似，這怎么能讓保時捷版的高端用戶感覺與眾不同，超凡脫俗呢？估計保時捷用戶又感覺被隊友山寨了一回，而且傷害值不止一點點！

　　似乎上述趨勢在華為和榮耀系列機型里蔓延。如華為針對年輕女性用戶開發(fā)的NOVA手機，后來又推出NOVA青春版；華為暢享系列有5s66s7 Plus；華為G9系列有G9 Plus青春版。榮耀系列有榮耀8V8NOTE8青春版系列，還有榮耀Magic；榮耀暢玩55A5B5X5+系列。個中機型的區(qū)別誰能搞清楚，一頭霧水??！

　　不可否認，機海戰(zhàn)術(shù)初期為華為手機的市場擴張立下了汗馬功勞，可如今機海戰(zhàn)術(shù)是否面臨邊際效益遞減的局面？是否需要優(yōu)化和改良？

　　答案是肯定的。首先，泛濫的機海已經(jīng)讓消費者根本無法識別除MATE系列和P系列的華為手機還有什么區(qū)別，甚至連專賣店導(dǎo)購員也說不清楚品牌區(qū)隔，這就增加了營銷的難度和品牌的辨識度。其次，隨著手機技術(shù)、功能的日趨成熟以及廠商的同質(zhì)化競爭，消費者換機頻率正在降低，換機周期從1年左右延長到2年甚至更長，不受控制的機海戰(zhàn)術(shù)將帶來更高庫存風險。

　　華為手機需要機海戰(zhàn)術(shù)，更需要集約化的機海戰(zhàn)術(shù)！這就要求：

　　1、完成品牌定位和區(qū)隔。核心要解決兩個問題：華為品牌代表高端手機么？榮耀又代表低端需求？榮耀Magic，v9等價位都不低。如何劃分和調(diào)整，都要思考與調(diào)整。

　　2、識別偽需求和弱需求，強化強需求的功能和配置。譬如說，1）防水是個偽需求。即使手機具有防水功能，絕大部分消費者不會把好幾千元的手機泡在水中。2）小屏幕不會是高端機型的主流需求。因為現(xiàn)在的手機已經(jīng)成為人們觀看視頻的高頻入口，人們對手機視頻高需求帶來視覺體驗上的高要求，顯然大屏幕效果更好。高端手機的屏幕5.6和5.9英寸兩個尺寸有可能最合適。因此，P10手機整體銷量很可能不如P10 PLUS。3）P10蘋果綠不會是一個暢銷機型。原因在于蘋果綠對年輕女性而言顯得稚嫩和青澀，品牌聯(lián)想也不夠好，蘋果綠容易聯(lián)想到歌曲《小蘋果》，小蘋果則容易與廣場舞相聯(lián)系，年輕女性會愿意買的手機有廣場舞的感覺么？除非她是渴望年輕的大媽。4）極光藍、魅海藍比托帕藍、鉆雕藍能贏得更多用戶，原因在于前者感覺比后者看起來更酷一些。5）藍牙運動耳機的配置日趨成熟，手機將向無耳機方向發(fā)展。但蘋果的AirPod耳機絕非方向，因為體驗太差，遠不如藍牙運動耳機來得靠譜。

　　3、優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏。華為新機型推出頻率遠比同行密集，無論對比OPPOVIVO還是蘋果?？焖俚男庐a(chǎn)品開發(fā)需要強大的銷售能力來消化，否則先期推出的同一檔次的機型將很快面臨高庫存。在全球經(jīng)濟放緩，消費疲軟的背景下，似有必要調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏，減少低價位的機型數(shù)量，縮減小眾顏色機型，形成有吸引力的集約化的產(chǎn)品和產(chǎn)品組合。

　　三營銷

　　從國內(nèi)市場看，隨著OPPOVIVO手機的線下渠道的崛起，各大手機廠商開始跟進投入線下渠道建設(shè)，華為手機利潤一大部分也供養(yǎng)渠道商了。2017年初，余承東接受媒體采訪時也承認：“盈利能力還是不足，利潤增長太慢，太多利潤都被渠道商賺走了，我們成了為渠道商打工的了”。

　　究其原因在于：一是東部地區(qū)一線城市以及二線城市網(wǎng)購滲透率提高，人們對天貓京東等網(wǎng)購平臺已經(jīng)信任并習(xí)慣；二是從2016年下半年開始一二線城市的新一輪房價暴漲，造成了渠道商的高房租和高人工成本，渠道負擔加重，這種負擔必然轉(zhuǎn)嫁到手機廠商；三是許多線下渠道早已進行網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型，在京東、天貓第三方平臺紛紛開設(shè)網(wǎng)店，本質(zhì)上早已是網(wǎng)絡(luò)渠道；四是絕大部分線下銷售渠道人流量嚴重不足，少數(shù)商場和賣場還能有較多客戶光顧，而光顧客戶中一大半也只是把線下渠道作為體驗店，轉(zhuǎn)身就上網(wǎng)購平臺或官網(wǎng)下單。

　　因此，在營銷渠道上，華為手機首先要做的應(yīng)該縮減一線城市以及東部二線發(fā)達城市的無效渠道，減少其資源投入。加大線上網(wǎng)購平臺和官網(wǎng)的營銷投入，并輔之以優(yōu)質(zhì)的體驗店，才有可能走出一條自己的渠道成功之路。一味地學(xué)習(xí)OPPOVIVO的“廠商一體化”模式，最終有可能讓自己無路可走。

　　在國際市場上，華為手機占領(lǐng)歐洲、中東和日本。除美國外，華為在東南亞市場以及印度這樣的人口大國，營銷狼性還遠不及友商。早在2016年8月份，泰國地鐵里唯一能看到的中國廣告就是OPPO手機。反之，早已經(jīng)全球化的華為，似乎在東南亞市場的資源優(yōu)勢并沒有發(fā)揮，全球化的營銷渠道體系也尚未建設(shè)起來。

　　也許有人會說，華為能做好歐洲和日本市場就好了，為何去占領(lǐng)的東南亞印度等市場呢？

　　不吃一口蘋果，你永遠不知道蘋果的價值。東南亞印度市場一年給OPPOVIVO手機貢獻的出貨量超過上千萬，在印度市場的表現(xiàn)（2107Q1印度市場份額14%，出貨量400萬臺）也成了低迷中的小米公司的救星。面對行業(yè)的害群之馬，所謂的互聯(lián)網(wǎng)品牌，如果華為不能有效遏制和打痛對手，他就會在網(wǎng)絡(luò)上大肆抹黑華為，雇傭水軍逼余承東退出微博即是明證。

　　如果說，華為手機在印度和東南亞市場沒有擴張的野心，美國市場受制于貿(mào)易保護主義的阻礙，中國市場又缺乏競爭策略和斗爭藝術(shù)，那么最終只能固守歐洲和日本市場。歐洲和日本市場守得住么？OPPOVIVO以及小米等的下一個目標就是歐洲和日本市場。因此，根本不是要不要占領(lǐng)市場的問題，而是如何占據(jù)市場。

　　那么，東南亞和印度市場切入點在哪里？其產(chǎn)品和品牌組合又該如何設(shè)計？

　　四品牌

　　根據(jù)國內(nèi)外市場情況變化，“強化線上，集約線下，擴張第三世界市場”這是華為營銷策略的正確姿勢。

　　而華為手機品牌定位的機遇在于：華為取高端，榮耀取中端。面向東南亞、印度市場，可以用（甚至只用）“榮耀”品牌切入中低端市場。無論國內(nèi)國外，同樣機型榮耀要比同等價位其他品牌高出一定價格，以確立消費者心智中同一價位中的高質(zhì)量手機的定位。歐洲、日本、中東等市場，要不斷強化華為品牌高端定位，價位上也要向蘋果靠攏。

　　在國內(nèi)市場，“華為+榮耀”雙品牌驅(qū)動。華為主攻旗艦，覆蓋4000左右及以上機型，榮耀品牌主要面向年輕群體，價位覆蓋3000以下機型。榮耀主要面向競爭，搶占那些所謂互聯(lián)網(wǎng)手機要覆蓋的用戶群體，完成卡位。不去做有傷品牌定位的事。榮耀體系研發(fā)的高端機，如榮耀magic，也可以貼上華為的標簽！比如叫華為X系列，X代表其先鋒性，X的品牌聯(lián)想是寶馬X5，X6，以及眾多的X實驗室等。

　　五競爭哲學(xué)

　　是的，競爭哲學(xué)。

　　本質(zhì)上，P10事件反映出華為消費業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層在競爭哲學(xué)上的準備不足。華為已經(jīng)建立了“以客戶為中心、以奮斗者為本”的發(fā)展哲學(xué)，以及“開放、妥協(xié)、灰度”的管理哲學(xué)，也應(yīng)該構(gòu)建起有效的商業(yè)競爭哲學(xué)，以駕馭國際國內(nèi)復(fù)雜的商業(yè)態(tài)勢。

　　關(guān)鍵要把華為三十年的商業(yè)智慧、戰(zhàn)略眼光和奮斗經(jīng)驗，轉(zhuǎn)化為面向消費市場的戰(zhàn)略能力、組織智慧和商業(yè)行動。

　　這樣的智慧也有賴于華為手機能否及時吸收外部各領(lǐng)域?qū)＜翌檰柕闹腔酆徒ㄗh。美軍之所以強大、美國之所以取得全球第一的經(jīng)濟、軍事力量，關(guān)鍵之一在于擁有一批諸如基辛格、布熱津斯基、亨廷頓那樣目光遠大、深謀遠慮的戰(zhàn)略家和思想家。

　　“不謀萬世者，不足謀一時”，幸虧華為是一個具有自我批判和學(xué)習(xí)能力的組織。完全有理由相信，華為手機能夠不被競爭者有意無意地造謠抹黑所牽絆，不被外界的一時春風得意所困擾，不自我迷失，不自亂陣腳，矢志不渝地在通訊領(lǐng)域、在世界范圍內(nèi)保持技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先、市場領(lǐng)先。

　　從這個意義上說，P10事件來得正好，至少來得早比來得晚好！