運(yùn)營系統(tǒng)的創(chuàng)新與變革

HBR中文版：運(yùn)營商目前的運(yùn)營模式和商業(yè)模式過時(shí)了嗎？

徐直軍：我們可以反思：雖然運(yùn)營商也在天天研究互聯(lián)網(wǎng)，為了應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭，運(yùn)營商也曾推出很多應(yīng)用。為什么效果都不理想？我認(rèn)為根本原因是運(yùn)營商現(xiàn)有的運(yùn)營模式很難促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的運(yùn)營，運(yùn)營商的基因、技術(shù)架構(gòu)、運(yùn)營模式都不是互聯(lián)網(wǎng)的，即便是按照互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式去做產(chǎn)品，也不容易實(shí)現(xiàn)。

HBR中文版：你認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不容易在運(yùn)營商現(xiàn)有的運(yùn)營模式下生存，根本原因是什么？

徐直軍：運(yùn)營商現(xiàn)在的組織系統(tǒng)是一個(gè)傳統(tǒng)的、以技術(shù)為導(dǎo)向的組織系統(tǒng)，在這套系統(tǒng)下，市場、網(wǎng)絡(luò)、IT等等職能部門自成體系，前后端隔裂，互聯(lián)網(wǎng)公司則是完全緊盯住用戶，內(nèi)部組織全部打通，可以快速地響應(yīng)用戶需求。結(jié)果是，互聯(lián)網(wǎng)公司只需幾個(gè)月就能完成的產(chǎn)品，運(yùn)營商可能要用一到兩年才能推出。如此一來，運(yùn)營商在這個(gè)追求快速迭代創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成競爭優(yōu)勢就有障礙。

HBR中文版：看來運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)ROADS體驗(yàn)的關(guān)鍵。

徐直軍：關(guān)鍵是理念，要真正借鑒、吸收互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的設(shè)計(jì)理念、運(yùn)營理念以及技術(shù)架構(gòu)全面變革電信業(yè)的運(yùn)營模式，具體要實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變：

首先，把“基于網(wǎng)絡(luò)的體驗(yàn)”為中心的運(yùn)營轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴盎谟脩趔w驗(yàn)”為中心的運(yùn)營，我們現(xiàn)在基本上是圍繞“帶寬、時(shí)延、丟包率”等指標(biāo)來判斷用戶體驗(yàn)，未來則須更多地關(guān)注用戶發(fā)現(xiàn)、購買、獲取、售后服務(wù)等端到端的體驗(yàn)。

其次，把“人工系統(tǒng)”為核心的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?shí)時(shí)的自治系統(tǒng)”。實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接之后，就可以基于大數(shù)據(jù)、人工智能進(jìn)行運(yùn)營，可以把實(shí)時(shí)決策融入到業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，使運(yùn)營更加簡單、高效和智能。

最后，把“封閉”的IT系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸苹幕ヂ?lián)網(wǎng)架構(gòu)”，只要實(shí)現(xiàn)以“敏捷、智能、開放”為準(zhǔn)則全面云化，才有可能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)外部運(yùn)營系統(tǒng)實(shí)時(shí)打通，構(gòu)建出一個(gè)員工、客戶、合作伙伴、供應(yīng)商高效協(xié)同、開放、共享的生態(tài)圈。

HBR中文版：你如何描述未來的運(yùn)營系統(tǒng)？

徐直軍：其一，未來的運(yùn)營系統(tǒng)絕不是內(nèi)部IT的概念，它不再是一個(gè)單純支撐系統(tǒng)，它將變成一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，比如華為榮耀，我們可以做到通過華為商城直接面向消費(fèi)者，消費(fèi)者下單之后，直達(dá)生產(chǎn)線，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，直接發(fā)送給消費(fèi)者；二，未來的運(yùn)營系統(tǒng)完全是用戶導(dǎo)向的，它是一個(gè)完全開放的系統(tǒng)；三，運(yùn)營系統(tǒng)運(yùn)作是否有效，不是由運(yùn)營商自己判斷，而是交由用戶來驗(yàn)證。

HBR中文版：運(yùn)營系統(tǒng)的變革是運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的重中之重？

徐直軍：是運(yùn)營商數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，它涉及組織變革、流程再造以及文化變革，需要長時(shí)間才能完成，總的來說，運(yùn)營商轉(zhuǎn)型面臨著兩個(gè)繞不過去的阻力：

1．轉(zhuǎn)型的長期性與短期的業(yè)績需求之間的矛盾。絕大多數(shù)運(yùn)營商都是上市公司，企業(yè)處于快速發(fā)展周期時(shí)，CEO任職時(shí)間長，企業(yè)進(jìn)入困難期，CEO便頻繁更換，這不利于推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)長期戰(zhàn)略，要變革組織、變革文化、變革流程與IT系統(tǒng)，還可能要裁員，還要引進(jìn)新的人才，這樣的系統(tǒng)工程沒有5年到10年很難做完。

2．組織障礙。電信運(yùn)營商，各國基本一樣，都是先從專營開始，然后從一家分成幾家，形成目前的競爭格局，這使得各家的組織體系大同小異，專營的觀念、文化始終存在，這些因素都成為運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的障礙，目前我們還很少看到真正痛下決心進(jìn)行變革的運(yùn)營商。

突破關(guān)鍵阻力

HBR中文版：如何突破這兩個(gè)關(guān)鍵阻力？

徐直軍：面對(duì)的上述阻力，單靠自身很難解決，通常一個(gè)國家只有三四家運(yùn)營商，無論環(huán)境怎么變化，大家都不轉(zhuǎn)型，日子都還過得去，轉(zhuǎn)型動(dòng)力不夠強(qiáng)，運(yùn)營商轉(zhuǎn)型需要外部使能（enable）；另一方面，一旦有一家轉(zhuǎn)型了，而且轉(zhuǎn)型過來了，其他幾家就會(huì)意識(shí)到不轉(zhuǎn)型不行，而且先行者也為其積累了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，構(gòu)筑了知識(shí)和人才隊(duì)伍，這些要素在行業(yè)內(nèi)很容易流動(dòng)，就能快速帶動(dòng)其他幾家轉(zhuǎn)型。

HBR中文版：具體如何做？

徐直軍：要突破這兩個(gè)關(guān)鍵阻力，核心須做兩件事，一是董事會(huì)和一把手的轉(zhuǎn)型決心，通過強(qiáng)大的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)能力自上而下去推動(dòng)轉(zhuǎn)型；二是外部使能。華為運(yùn)營商業(yè)務(wù)的定位就是成為運(yùn)營商未來10年實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的助推者和使能者，我們會(huì)囊括業(yè)界的優(yōu)秀人才，把技術(shù)、能力等要素準(zhǔn)備好，全球總計(jì)三四百家運(yùn)營商，絕大部分都已經(jīng)是我們的客戶，對(duì)于任何一個(gè)運(yùn)營商，只要它決定轉(zhuǎn)型，我們就能夠成為其伙伴，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，我們致力于積累端到端的能力，確保合作伙伴能夠完成轉(zhuǎn)型，真正幫助它們轉(zhuǎn)型為可以實(shí)現(xiàn)ROADS體驗(yàn)的數(shù)字化企業(yè)。

HBR中文版：你能具體描述一下華為的“使能路線圖”嗎？

徐直軍：2016年年初我們發(fā)布的“全面云化”戰(zhàn)略，實(shí)質(zhì)就是基于推助運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的“使能路線圖”，我們基于ROADS體驗(yàn)?zāi)Ｐ?，從設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)、運(yùn)營等四個(gè)方面全面再造，不但要在IoT、視頻、云服務(wù)等新市場機(jī)遇上幫助運(yùn)營商構(gòu)建競爭力，還要推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)營系統(tǒng)的云化，幫助運(yùn)營商構(gòu)建敏捷優(yōu)勢，其中有三個(gè)重點(diǎn)“使能”方向：1．讓運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)能夠覆蓋更多的聯(lián)接；2．幫助運(yùn)營商把網(wǎng)絡(luò)管道中的流量提升起來；3．幫助運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型，提升競爭力，應(yīng)對(duì)OTT的競爭。