在人類進(jìn)入2000年新世紀(jì)之前，連接器的市場(chǎng)的王者一直是?大洋彼岸M國(guó)一家叫AMP的公司

AMP 的創(chuàng)始人是 Uncas A. Whitaker (惠特克）他是西屋電氣和胡佛公司的前雇員，擁有機(jī)電工程和法律學(xué)位(MIT早期的高材生），1941年 惠特克在紐約知名的公司 American Machine & Foundry （AMF，美國(guó)機(jī)械鑄造廠）任職2年后，決定自己創(chuàng)辦公司，其前東家AMF 是著名的美國(guó)“軍工結(jié)合體”公司，其公司總裁后來還兼任了美國(guó)第四任情報(bào)局局長(zhǎng)，這也為惠特克后面單干奠定了人脈基礎(chǔ)，惠特克成立了新的公司叫做 Aircraft Marine Products，就是日后大名鼎鼎的AMP公司。

位于 溫特大道18號(hào)?的前 JC Winter Cigar 工廠是賓夕法尼亞州的第一個(gè) AMP 工廠

AMP成立之初是專門為飛機(jī)和船只制造商提供無焊、非絕緣電氣連接：一種末端帶有環(huán)的短金屬管和壓接工具（早期的壓接鉗）該設(shè)備允許電工在沒有加熱元件或助焊劑的情況下進(jìn)行快速、可拆卸的電線連接。它簡(jiǎn)單、獨(dú)特且非常受歡迎。

公司成立不到三個(gè)月，日本轟炸了珍珠港后，美國(guó)就進(jìn)入了二戰(zhàn)，美國(guó)當(dāng)時(shí)知名的企業(yè)如波音、Consolidated Vultee（聯(lián)合-伏爾提飛機(jī)公司）、福特和電動(dòng)船等公司將生產(chǎn)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)爭(zhēng)，開發(fā)新產(chǎn)品并加快產(chǎn)量。戰(zhàn)機(jī)、戰(zhàn)艦和野戰(zhàn)設(shè)備比以往任何時(shí)候都更多地包含電子設(shè)備，并且越來越多地使用無焊連接進(jìn)行組裝。

憑借戰(zhàn)爭(zhēng)生產(chǎn)的業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，AMP很快搬到了賓夕法尼亞州格倫羅克的一個(gè)更大的工廠

戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，許多美國(guó)工業(yè)界的利潤(rùn)豐厚的合同終止了。AMP 的許多客戶破產(chǎn)、被收購(gòu)或被迫合并；總的來說，AMP也被迫大幅縮減業(yè)務(wù)規(guī)模。然而，AMP幾乎不需要產(chǎn)品轉(zhuǎn)換以適應(yīng)戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)，因?yàn)樗倪B接是多功能組件，能夠適應(yīng)非常多的領(lǐng)域，而不只是單純的依賴國(guó)防的大單。盡管如此，這種過渡對(duì) AMP來說還是有壓力的。

Junior Street 工廠是 AMP 在 Glen Rock 的第二家工廠于 1943 年被燒毀公司迅速恢復(fù)并在同一地點(diǎn)重建。

其實(shí)大公司的起家都有相似的經(jīng)歷，國(guó)內(nèi)外基本上都差不多

經(jīng)過過創(chuàng)業(yè)初期和二戰(zhàn)的快速發(fā)展的幾年，AMP在第一個(gè)10年的后幾年過的一般

直到1952年，AMP成立了一個(gè)AMP Special Industries的營(yíng)銷部門，并建立了現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，并推出了用于插針和插座、同軸電纜和印刷電路的連接器，這個(gè)是AMP正式從早期的軍工體轉(zhuǎn)變到工業(yè)市場(chǎng)的一個(gè)轉(zhuǎn)變：

1953年，AMP推出了壓接桶形端子，當(dāng)時(shí)賣2美分一個(gè)，這個(gè)也開啟了?端子壓接的時(shí)代（在此之前基本都是采用焊接）

相比之前的焊接，在一些高溫及需要現(xiàn)場(chǎng)可便捷維護(hù)的場(chǎng)景，需要新的連接技術(shù)，而壓接就是這種技術(shù)，1957年，鼎鼎有名的Cannon 兄弟 試驗(yàn)了帶有壓接筒的機(jī)加工觸點(diǎn)，到了1960年Buchanan 推出了帶棘輪的 4 縮進(jìn)壓接工具,為壓接這些新觸點(diǎn)而開發(fā)的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)壓接工具是在 60 年代初推出的。軍用圖紙 MS3191-1 定義了此工具及其附件。MS3191-1 采用四壓痕壓接模式和一個(gè)正停止定位器，可控制壓頭的行程（壓接深度）這就是很多人后面口口相傳的“美軍標(biāo)”的最早來源

其實(shí)比較有意思的是，那個(gè)時(shí)代，日本通過半導(dǎo)體的技術(shù)開啟了“有源時(shí)代”的高光時(shí)刻的時(shí)候，AMP并未邁入這個(gè)有源領(lǐng)域，還是堅(jiān)持在無源的產(chǎn)品上深耕，這是一個(gè)非常重要的堅(jiān)持，也是日后能夠牢牢扎進(jìn)日本市場(chǎng)的重要原因

到了1956年，Aircraft Marine公司正式改名為AMP Incorporated（我們?nèi)蘸笏Q的安普公司），此后，該公司通過股票發(fā)行籌集了額外資金。AMP 改進(jìn)并擴(kuò)大了工廠空間，并開始了更雄心勃勃的研發(fā)工作。1959 年 10 月，AMP正式在紐約證券交易所上市。

1961年，在成立公司20年后，惠特克將公司總裁職位讓給了喬治 A. 英格爾斯，盡管他仍然是董事長(zhǎng)，但惠特克希望強(qiáng)調(diào)一種更民主的領(lǐng)導(dǎo)形式，他將自己的許多管理職責(zé)分配給了其他經(jīng)理，并逐漸將自己從公司的日常運(yùn)營(yíng)中解脫出來，開始淡出公司，這也是很多歐美家族公司的方式；

AMP 從 1950 年代中期開始的十年間經(jīng)歷了 15% 的年增長(zhǎng)率，但是AMP 在 1960 年代做出了一個(gè)決定，反對(duì)將產(chǎn)品多樣化。相反，管理層選擇專注于它已經(jīng)占據(jù)主導(dǎo)地位的“無源元件”市場(chǎng)，日后證明這個(gè)決定是無比正確的，AMP利用了貿(mào)易法規(guī)等規(guī)則，在后面牢牢的占據(jù)了日本無源元件制造商大佬地位

AMP 此后繼續(xù)進(jìn)行頻繁的管理層變動(dòng)；總裁和首席執(zhí)行官在換工作之前只服務(wù)了大約五年。然而，惠特克一直擔(dān)任董事長(zhǎng)，直到 1975 年去世。他的去世既沒有中斷公司的業(yè)務(wù)，也沒有引發(fā)管理層的權(quán)力爭(zhēng)奪戰(zhàn)。在 Joseph D. Brenner 的領(lǐng)導(dǎo)下，AMP 保持了穩(wěn)定的發(fā)展方向，但將越來越多的資金用于研究新的“半被動(dòng)”系統(tǒng)。

通過這種加緊努力實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品包括用于不斷增長(zhǎng)的有線電視市場(chǎng)的更先進(jìn)的同軸連接、用于改進(jìn)電信系統(tǒng)的光纖終端以及更耐用的薄膜開關(guān)。然而，在某種程度上，AMP 并未充分利用軍售。就像惠特克一樣，布倫納拒絕尋求五角大樓的銷售，因?yàn)檎鶕?jù)利潤(rùn)協(xié)商特價(jià)。這需要檢查 AMP 的賬簿——惠特克認(rèn)為這是對(duì)公司業(yè)務(wù)的干擾。相反，AMP 實(shí)際上是二級(jí)供應(yīng)商。它賣給了確實(shí)持有五角大樓合同的公司。與變幻莫測(cè)的國(guó)防采購(gòu)隔絕，AMP 能夠更好地保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，年增長(zhǎng)率約為 16%。

為 AMP 服務(wù)近 30 年的注冊(cè)會(huì)計(jì)師 Walter Raab 于 1982 年 Brenner 退休后被任命為董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。Raab 在他的前任模范中擔(dān)任謹(jǐn)慎的計(jì)劃者，他在一個(gè)微妙的時(shí)期主持了 AMP。IBM、福特和 Digital 等主要客戶試圖通過減少庫(kù)存和供應(yīng)商數(shù)量來降低供應(yīng)成本。

AMP 投入巨資開發(fā)集成組件和新的自動(dòng)化應(yīng)用方法。該系統(tǒng)最初設(shè)計(jì)用于汽車制造。汽車線束或電氣系統(tǒng)的安裝是復(fù)雜且勞動(dòng)密集型的。然而，子組件很簡(jiǎn)單，并且減少了工時(shí)。然而，在汽車制造商愿意將該系統(tǒng)納入生產(chǎn)之前，AMP 不得不等待十多年。1985 年，零部件客戶突然發(fā)起了一場(chǎng)大刀闊斧的重組——他們?cè)诤芏痰臅r(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)向了自動(dòng)化組件。受影響最小的 AMP 銷售額下降了 18%，但隨著新產(chǎn)品的上線，它迅速恢復(fù)。

認(rèn)識(shí)到羅納德·里根政府領(lǐng)導(dǎo)下的美國(guó)軍事擴(kuò)張帶來的潛在銷售，AMP 創(chuàng)建了一個(gè)特別小組，對(duì)五角大樓的審查開放，旨在從事政府銷售。盡管如此，其銷售額中只有不到 5% 來自軍方。1987 年底，AMP 和 Molex 都購(gòu)買了 Matrix Science Corp. 的股份，Matrix Science Corp. 是一家面向國(guó)防的連接制造商。1988 年初，AMP 以 1.2 億美元直接收購(gòu)了 Matrix。然而，即使采取了這一舉措，軍售在未來幾年的重要性也會(huì)降低。到 1994 年，不到 3% 的 AMP 銷售額來自軍隊(duì)。

在 1980 年代末和 1990 年代初，AMP 繼續(xù)在國(guó)際上擴(kuò)張。公司于 1987 年在新加坡、韓國(guó)和臺(tái)灣開設(shè)工廠和/或設(shè)立子公司；1992年在巴西、法國(guó)、德國(guó)、印度、意大利、日本和臺(tái)灣；1994 年，在中國(guó)、捷克共和國(guó)、匈牙利、波蘭和土耳其。AMP 的所有外國(guó)子公司都只有當(dāng)?shù)厝耍碛凶约旱墓こ毯蜕a(chǎn)設(shè)施，以快速響應(yīng)當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨蟆?/p>

在此期間，AMP還通過收購(gòu)和合作向海外擴(kuò)張。該公司于 1989 年收購(gòu)了總部位于瑞士的 Decolletage SA St.-Maurice，并于 1994 年收購(gòu)了總部位于法國(guó)的歐洲電力公用事業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)先的連接供應(yīng)商 SIMEL SA。AMP 還成立了一家合資企業(yè) AMP-AKZO 公司，1990 年與荷蘭的 Akzo NV 合作。

到 1994 年，AMP 可以在 36 個(gè)國(guó)家擁有 185 個(gè)設(shè)施，并計(jì)劃在 1990 年代中期和后期（包括印度尼西亞和越南）進(jìn)一步擴(kuò)張。通過其全球戰(zhàn)略，AMP 繼續(xù)減少對(duì)美國(guó)銷售的依賴，并實(shí)現(xiàn)了非常多樣化的地理分布：1994 年只有 42% 的銷售額來自美國(guó)（低于 1984 年的 63%），31% 來自歐洲（高于 1984 年的 20%）和 22% 來自亞太地區(qū)（高于 1984 年的 13%）。

通過國(guó)際渠道鞏固其在電氣和電子連接器領(lǐng)域的地位，AMP 開始更積極地向相關(guān)行業(yè)擴(kuò)張。這種增長(zhǎng)的大部分將來自（至少最初是）收購(gòu)，而不是通過公司傳統(tǒng)的依靠大量研發(fā)支出來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部增長(zhǎng)。AMP 擴(kuò)展的領(lǐng)域包括電纜和布線系統(tǒng)（1991 年收購(gòu) Precision Interconnect Corporation）、光纖連接器（1992 年收購(gòu)光纖技術(shù)）、壓電塑料薄膜傳感器（1993 年收購(gòu) Elf Atochem Sensors）和無線通信設(shè)備（1995 年收購(gòu) M/A-Com Inc.）。

收購(gòu) M/A-Com 可能是最重要的，而且肯定是 1990 年代眾多 AMP 收購(gòu)中規(guī)模最大的一次，這是由 AMP 花費(fèi)約 2.7 億美元的股票交換加上假設(shè)的 7500 萬美元收購(gòu) M/A-Com 造成的債務(wù)?？偛课挥隈R薩諸塞州洛厄爾的 M/A-Com 公布 1994 年銷售額為 3.42 億美元，并使 AMP 立即進(jìn)入無線通信組件市場(chǎng)——但一些分析師認(rèn)為其成本過高。M/A-Com 成為 AMP 的全資子公司，M/A-Com 管理層認(rèn)為它現(xiàn)在可以獲得在快速增長(zhǎng)的無線市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力所急需的資金。

AMP 在此期間采用的另外兩個(gè)策略是子系統(tǒng)開發(fā)和使用獨(dú)立分銷商。對(duì)于前者，AMP 對(duì)越來越希望獲得完整子系統(tǒng)而不是需要組裝的組件的客戶的需求做出反應(yīng)。AMP 增加了對(duì)獨(dú)立分銷商和合作分支機(jī)構(gòu)的使用，發(fā)現(xiàn)了更多的營(yíng)銷渠道和更大的銷售潛力。到 1994 年，AMP 已經(jīng)通過非直接渠道產(chǎn)生了 14% 的銷售額，是 1984 年 7% 的兩倍。

在董事長(zhǎng) James E. Marley 和首席執(zhí)行官兼總裁 William J. Hudson 的指導(dǎo)下，AMP 積極的國(guó)際擴(kuò)張以及進(jìn)入相關(guān)行業(yè)和子系統(tǒng)開發(fā)的時(shí)機(jī)正值其傳統(tǒng)上健康的銷售增長(zhǎng)放緩之際。從 1989 年到 1993 年，該公司的凈銷售額年均增長(zhǎng)率僅為 5.3%。然而，1994 年的業(yè)績(jī)有了很大改善，因?yàn)?AMP 的銷售額增長(zhǎng)了 16.7%，首次突破 40 億美元。除了增加收購(gòu)支出外，AMP 繼續(xù)在研發(fā)上投入巨資——1994 年的研究、開發(fā)和工程總費(fèi)用為 4.56 億美元，占凈銷售額的 11.3%。

直到2000年前夕的1999年，泰科國(guó)際完成收購(gòu)AMP Incorporated(其實(shí)如果看泰科的歷史也是一個(gè)不停買的過程，從最早的愛爾蘭公司開始出發(fā)幾乎沒有停過，這一點(diǎn)Amphenol也類似，某種程度上，這一點(diǎn)也值得中國(guó)連接器巨頭公司學(xué)習(xí)和借鑒）

文末

看AMP的發(fā)家路，創(chuàng)始人是早期的MIT的工程師，人到中年在當(dāng)時(shí)的大企業(yè)AMF混過有一定的人脈資源，聯(lián)合了當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)制造商 推出了一個(gè)2美分的新產(chǎn)品，嘗試推動(dòng)了一種變革，其實(shí)AMP整個(gè)發(fā)展的過程非常看重員工關(guān)懷，有點(diǎn)類似我們上個(gè)世紀(jì)七八十年代的國(guó)有企業(yè)的感覺，很多人都是夫妻倆，甚至子承父業(yè)的在工廠干，AMP當(dāng)時(shí)也不會(huì)裁員，并且給員工盡可能的提供非常好的修病假制度以及很好的養(yǎng)老金的服務(wù)，最大的程度的給員工關(guān)懷，這也讓惠特克極受當(dāng)?shù)厝俗鹬?，在?dāng)?shù)厝说男哪恐械匚缓芨撸?5年惠特克去世后，他將部分財(cái)產(chǎn)留給了一個(gè)基金會(huì)，主要通過支持生物醫(yī)學(xué)工程研究和教育來改善人們的生活?；萏乜撕退钠拮雍悺せ萏乜藶榛萏乜嘶饡?huì)提供的資金總額為1.2 億美元。1994年，該基金會(huì)是美國(guó)第61大基金會(huì)，資產(chǎn)3.4億美元，年支出2600萬美元。

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