面對新冠疫情，數字化業(yè)務工作已經加速，領先的企業(yè)和政府機構迅速實施了數字化功能，以支持遠程和虛擬工作?，F在，他們將注意力轉向了大范圍的優(yōu)化工作和創(chuàng)收機會。首席信息官以及管理團隊的其他成員都在工作實施的第一線。鑒于他們的技術專長，人們期望首席信息官能夠影響、訓練和推動數字化轉型。

這些工作并非易事，首席信息官不能獨自承擔數字化轉型工作的全部責任，尤其是在快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中。他們必須與其他高管合作，并以激勵、授權和吸引管理團隊的方式來進行數字化對話。為了激發(fā)協(xié)作和加速數字化轉型工作，首席信息官需要提高整個領導團隊的數字化靈活性。

為此，首席信息官需要和五個崗位角色開展數字化對話：首席財務官（CFO）、首席人力資源官（CHRO）、首席營銷官（CMO）、董事會和首席信息官的直接下屬。以下是這些對話應該包含的內容。

向首席財務官展示數字化業(yè)務如何改變行業(yè)經濟

面對技術系統(tǒng)不完善、經濟動蕩和不斷變化的監(jiān)管環(huán)境，首席財務官希望提高企業(yè)績效并確保組織的償付能力。首席信息官可以通過提供一些方式（即數字化業(yè)務技術平臺和工具對企業(yè)產生影響，并有助于優(yōu)化成本）來推進對話。

首席財務官提出的一個核心痛點是，他們認為首席信息官與他們的供應商（例如云供應商）關系過于密切，而無法做出客觀的決策。首席信息官應將此視為一次機會，可以更好地解釋其供應商選擇的過程以及它如何有助于改善業(yè)務成果。在制定IT投資決策時，這就需要與公司的財務部門合作。

首席財務官認真扮演著公司財務管理人員的角色，而首席信息官必須引導數字化討論以使他們參與其中。應讓首席財務官將數字化業(yè)務投資看作是更接近業(yè)務成果的一步，而不是將其視為只是增加支出的一次性IT項目。另外，作為此次對話的一部分內容，首席信息官需要獲得首席財務官的支持，并將調整產品管理的預算作為IT交付的一種方式。

與首席人力資源官討論如何讓人員參與數字化業(yè)務

提高組織機構的數字靈活性已成為人力資源部門的一項新的優(yōu)先工作，尤其是在新冠疫情之后。首席信息官應該就如何根據數字化戰(zhàn)略改變企業(yè)的運營優(yōu)先事項來分享他們的第一手知識，并從較高的層次看待各種技術變化，以最大程度地減少在如此艱難的時期對員工造成的干擾。

作為此次對話的一部分，首席信息官可以與人力資源部門合作，以發(fā)現和填補關鍵技能的空白（例如AI和安全性），或者使用分析技術來管理人工成本，甚至改善員工體驗。

與首席人力資源官的合作對于實施正確的治理結構以推進數字計劃至關重要。例如，為數字化工作場所創(chuàng)建一個聯(lián)合路線圖。建立一種持續(xù)學習的文化可以幫助組織機構快速提高員工技能和對員工進行再培訓，以執(zhí)行后疫情時代的復興策略。

憑借您利用數據的能力來激勵首席營銷官

首席營銷官通常比首席信息官所認為的更精通數據和技術。營銷人員使用數據和技術已有數十年了，因為營銷工作與公司其他職能一樣都是由數據驅動的。此外，首席營銷官通常會負責數字接觸點，并可能負責組織內的數字化參與工作。這使首席營銷官成為信息和洞察力的創(chuàng)新性和業(yè)務驅動應用中出色的合作伙伴。

吸引客戶和規(guī)劃恢復增長是當今營銷人員的首要任務。如果首席營銷官表現出能夠增強、結合和部署客戶數據以支持這些優(yōu)先工作事項，則首席信息官可以與首席營銷官進行積極的對話。

與首席營銷官進行的對話應使兩個部門的工作重點保持一致，在客戶體驗和電子商務等領域制定共享的KPI，為可促進營銷目標的技術外包提供多種選擇，并在發(fā)展路線圖上進行協(xié)作，將能力放在首位，技術放在第二位。

告訴董事會IT如何實現業(yè)務計劃

由于董事會有一些關于安全性或即將到來的項目的問題，因而接下來想與首席信息官進行交談，請借此機會擴大數字化對話，并建立您對業(yè)務和行業(yè)的了解。Gantner公司的客戶告訴我們，這對于首席信息官在企業(yè)中的發(fā)展至關重要。

首席信息官必須避免給人留下這樣的印象，即僅專注于傳統(tǒng)IT工作事項、技術或項目細節(jié)。相反，在董事會快速發(fā)展的技術知識基礎上，將IT工作與營收增長聯(lián)系起來，詳細介紹潛在數字化競爭對手的情況，并表明您對成為數字化業(yè)務領導者的決心。

使您的直接下屬有開展工作的信心

首席信息官需要了解其下屬的感受、希望和恐懼，特別是在這個變化動蕩的時期。提升心理安全性（團隊成員之間的共同信念是，他們樂于接受人際關系風險，例如承認弱點和錯誤），這將提高員工的工作效率，減少主動離職。

除非直接下屬了解團隊的政治和自身的偏見，否則首席信息官不能對其進行授權。在與團隊進行對話時，首席信息官必須注意避免“錯誤的共同偏見”（無法傾聽團隊的反饋和關切）的陷阱，并避免要成為數字化轉型工作的唯一負責人。

相反，首席信息官應該培養(yǎng)一種成長心態(tài)，并將文化入侵作為加速數字化轉型的技術。鼓勵團隊之間以及在整個企業(yè)內部就數字計劃進行對話，并分享您作為首席信息官所學的內容。畢竟，如果首席信息官的同事們與其并肩同行，數字化旅程將會更加輕松。
責編AJX