礪石導(dǎo)言

無論是匹配物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的戰(zhàn)略選擇，還是構(gòu)建兼容并蓄、生生不息的新商業(yè)生命體，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值最大化，這都推動(dòng)海爾成為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌戰(zhàn)略最深邃的思考者與最堅(jiān)定的實(shí)踐者，并最終為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代全球企業(yè)的進(jìn)化之路樹立了“路標(biāo)”。

華生 |文

張軍智 | 編輯

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每一年的人單合一模式國(guó)際論壇，都是一場(chǎng)少有的商業(yè)思想盛宴。

今年也不例外，9月20日，在山東青島舉行的“第四屆人單合一模式國(guó)際論壇”上，倫敦商學(xué)院客座教授、MLab管理實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)始人及董事加里·哈默，世界銀行前知識(shí)管理總監(jiān)史蒂夫·丹寧，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻热驍?shù)百位專家、學(xué)者、企業(yè)家圍繞“自創(chuàng)生，同進(jìn)化”的主題，一起分享、討論、見證物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理范式的最新理論和實(shí)踐成果。

不過，在今年的論壇上，最引人矚目的是由全球領(lǐng)先的洞察與咨詢機(jī)構(gòu)凱度攜手牛津大學(xué)賽德商學(xué)院、海爾集團(tuán)發(fā)布的《物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌白皮書》。

“生態(tài)”一詞其實(shí)在國(guó)內(nèi)外商業(yè)界已經(jīng)流行了較長(zhǎng)一段時(shí)間，例如亞馬遜、蘋果、微軟、阿里、海爾、騰訊、華為等很多知名企業(yè)都將自已的創(chuàng)新實(shí)踐定義為生態(tài)，但每一家企業(yè)在具體表述的生態(tài)內(nèi)涵上千差萬別。

那么，“生態(tài)”到底有沒有通用的定義與標(biāo)準(zhǔn)？大多數(shù)企業(yè)對(duì)此缺乏系統(tǒng)的思考，商業(yè)社會(huì)目前也缺乏一套指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行生態(tài)品牌建設(shè)的方法論與工具。

9月20日，凱度攜手牛津大學(xué)、海爾集團(tuán)發(fā)布的《物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌白皮書》（以下簡(jiǎn)稱“白皮書”），第一次對(duì)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌給出了明確的定義與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

白皮書得以成功推出，除了凱度與牛津大學(xué)賽德商學(xué)院研究人員的持續(xù)觀察研究，更重要的是離不開海爾關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的系統(tǒng)思考與具體實(shí)踐，正是這種實(shí)踐讓凱度與牛津共同將研究的目光鎖定為海爾。

那我們的疑問是：為什么是海爾，而不是其它？

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2018年5月10日，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰状翁岢鑫锫?lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的概念。

2019年12月26日，海爾集團(tuán)正式開啟了自身第六個(gè)戰(zhàn)略階段——生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段。

凱度咨詢與牛津大學(xué)賽德商學(xué)院在深入洞悉時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)，并看到海爾的創(chuàng)新實(shí)踐后，才展開了對(duì)這一全新品牌范式的研究。

所以，探尋海爾創(chuàng)新實(shí)踐的背后邏輯，能幫助我們更好地理解物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌及新時(shí)代實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)的路徑。

時(shí)代與用戶的追問

創(chuàng)建于1984年的海爾，在36年里躍過了無數(shù)的激流險(xiǎn)灘，時(shí)至今日，不僅沒有呈現(xiàn)出暮氣沉沉的景象，反而愈發(fā)勢(shì)能磅礴。

據(jù)了解，目前海爾集團(tuán)旗下的海爾智家擁有美國(guó)GEA、意大利Candy、日本AQUA、澳洲斐雪派克以及海爾、卡薩帝、統(tǒng)帥7大全球化產(chǎn)品品牌；卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)主導(dǎo)了三大國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO、IEEE、IEC關(guān)于大規(guī)模定制的全球標(biāo)準(zhǔn)制定；日日順則連續(xù)登上胡潤(rùn)全球獨(dú)角獸榜，估值達(dá)百億；此外，還有面向全球創(chuàng)業(yè)者開放的加速器平臺(tái)——海創(chuàng)匯，是全國(guó)首個(gè)官方認(rèn)證瞪羚獨(dú)角獸企業(yè)加速器……

海爾為什么能取得這些引領(lǐng)的開創(chuàng)性成就？

當(dāng)我們把這些成就與海爾發(fā)展史上的名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略以及網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略等幾個(gè)不同戰(zhàn)略階段進(jìn)行關(guān)聯(lián)時(shí)，便會(huì)發(fā)現(xiàn)其戰(zhàn)略迭代背后的一條主線：始終基于對(duì)未來趨勢(shì)的洞察而提前進(jìn)行相應(yīng)布局。

也就是海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舫Ｕf的，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，所謂的成功不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。

生態(tài)品牌戰(zhàn)略亦是如此。

步入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，萬物互聯(lián)引發(fā)新時(shí)代的數(shù)據(jù)核爆，數(shù)據(jù)即資產(chǎn)開始成為指導(dǎo)商業(yè)社會(huì)發(fā)展的基本理念，以用戶體驗(yàn)為中心也終于可以從紙面走入現(xiàn)實(shí)。與此相對(duì)應(yīng)的，快速迭代的場(chǎng)景式體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)、個(gè)性化的社群經(jīng)濟(jì)、使用權(quán)重于所有權(quán)的共享經(jīng)濟(jì)，成為這個(gè)時(shí)代的核心經(jīng)濟(jì)特征。

過去，消費(fèi)者的需求可能靠一個(gè)個(gè)單一的產(chǎn)品就可以滿足，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，當(dāng)電器變成網(wǎng)器，用戶需要的就不僅僅是具有單一智能功能的產(chǎn)品，而是個(gè)性化、可迭代的場(chǎng)景解決方案。

就在不久前的9月11日，海爾發(fā)布了全球第一個(gè)場(chǎng)景品牌——三翼鳥，通過場(chǎng)景的自裂變和自進(jìn)化，持續(xù)為用戶輸出衣食住娛全流程不斷迭代的美好生活最佳體驗(yàn)。

在三翼鳥為用戶提供的智慧陽(yáng)臺(tái)場(chǎng)景中，墨盒洗衣機(jī)已經(jīng)替代了傳統(tǒng)滾筒洗衣機(jī)，圍繞它所構(gòu)建的場(chǎng)景中，不僅包含洗衣機(jī)自身的洗護(hù)技術(shù)，更涉及感知技術(shù)、人工智能、生態(tài)服務(wù)、行業(yè)生態(tài)等一系列科技。所提供的服務(wù)，也從此前單一洗護(hù)方案，升級(jí)為提供洗、護(hù)、存、搭、購(gòu)的全場(chǎng)景全生命周期服務(wù)。

不難發(fā)現(xiàn)，僅靠一家企業(yè)似乎完成不了這一完整的場(chǎng)景方案，所以，僅在三翼鳥陽(yáng)臺(tái)場(chǎng)景中，就有博洛尼、箭牌、迪卡儂、晾霸、懶貓等行業(yè)頭部品牌的加入，為用戶的個(gè)性化需求定制方案。

張瑞敏在白皮書的卷首語(yǔ)中直言，“傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，企業(yè)要么成為世界品牌，要么為世界品牌代工；移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)要么擁有平臺(tái)品牌，要么被平臺(tái)品牌所擁有；而在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要么轉(zhuǎn)型為生態(tài)品牌的引領(lǐng)者，要么成為生態(tài)品牌的合作方?！?/p>

從海爾的實(shí)踐，我們可以得出這樣的結(jié)論：時(shí)代呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢(shì)，用戶的需求也在不斷迭代更新，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正在呼喚商業(yè)社會(huì)打破傳統(tǒng)的行業(yè)壁壘。

技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新解決不了這個(gè)問題，唯有品牌模式創(chuàng)新才能。

獨(dú)木終究難以成林

區(qū)別于傳統(tǒng)品牌理論主要聚焦在用戶視角，白皮書從品牌理想、用戶與合作伙伴三個(gè)視角，對(duì)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了明確的界定。

在品牌理想視角上，生態(tài)品牌承載著為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值循環(huán)的使命，致力于環(huán)境和資源的可持續(xù)發(fā)展，持續(xù)不斷地改善人們的生活，廣泛賦能各類企業(yè)和創(chuàng)業(yè)個(gè)體，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)不斷向更高層次發(fā)展。

在用戶視角上，生態(tài)品牌需為用戶提供無界的產(chǎn)品與服務(wù)、個(gè)性化且持續(xù)迭代的整體價(jià)值體驗(yàn)，同時(shí)致力于使用戶成為品牌終身用戶。

在合作伙伴視角上，生態(tài)品牌需滿足三大標(biāo)準(zhǔn)：開放多元，動(dòng)態(tài)優(yōu)化；協(xié)同共享，聯(lián)合共創(chuàng)；增值分享、共贏共生。

基于這3大視角之下的7項(xiàng)一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、19項(xiàng)二級(jí)指標(biāo)，白皮書將物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌定義為“通過與用戶、合作伙伴聯(lián)合共創(chuàng)，不斷提供無界且持續(xù)迭代的整體價(jià)值體驗(yàn)，最終實(shí)現(xiàn)終身用戶及生態(tài)各方共贏共生、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值循環(huán)的新品牌范式”。

正因?yàn)橛脩舻膱?chǎng)景體驗(yàn)需求無法依靠單獨(dú)的一家企業(yè)或者一個(gè)行業(yè)來滿足，所以物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌這一全新的品牌范式誕生，能加速跨界創(chuàng)新和資源共享，通過跨企業(yè)跨行業(yè)吸引資源加入開放生態(tài)，在共創(chuàng)共享的過程中能夠?qū)崿F(xiàn)生態(tài)賦能，從而為打造各種創(chuàng)新性共享經(jīng)濟(jì)模式提供了土壤。

例如，圍繞著衣物護(hù)理，海爾從最初的衣物洗護(hù)到提供穿衣場(chǎng)景的多終端協(xié)同方案，再到聚集服裝、家紡、洗衣液、皮革等來自15個(gè)行業(yè)的5300多家頭部資源方，為用戶提供衣物的洗滌、護(hù)理、存儲(chǔ)、搭配、購(gòu)買乃至回收等全生命周期的智慧解決方案，升級(jí)為一個(gè)衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。

在衣聯(lián)網(wǎng)之外，海爾還圍繞用戶衣食住娛的全方位健康智慧服務(wù)，整合開放的生態(tài)資源，打造了空氣網(wǎng)、水聯(lián)網(wǎng)與娛聯(lián)網(wǎng)等子生態(tài)子品牌。

在食聯(lián)網(wǎng)，海爾整合全球美食烹飪研究院生態(tài)資源，搭建起智慧廚房生態(tài)平臺(tái)，覆蓋家裝、食品、健康、物流、娛樂等12大類，近千家生態(tài)資源方，為用戶提供定制菜譜、美食到家等迭代服務(wù)。

圍繞用戶需求，各種生態(tài)資源方蜂擁而至，共同創(chuàng)造、共同進(jìn)化，從而演變?yōu)橐粋€(gè)豐富的生態(tài)系統(tǒng)，生態(tài)資源越來越多，新的物種也層出不窮。同時(shí)，生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的各方也在參與“創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、分享價(jià)值”的全過程中獲得了自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值感，因而與生態(tài)整體共生共榮，持續(xù)不斷地創(chuàng)造新的價(jià)值。

張瑞敏經(jīng)常提起紐約大學(xué)教授詹姆斯·卡斯所寫的《有限與無限的游戲》，書中說：“這個(gè)世界存在兩種游戲，一種是有限的游戲，一種是無限的游戲。有限游戲的目的在于贏，而且是有邊界的，有明確的開始和結(jié)束；無限游戲則沒有邊界，其目的是獲得生命更長(zhǎng)的延續(xù)和自控力。”

物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌就是一場(chǎng)無限游戲。它讓企業(yè)成為一個(gè)像亞馬遜雨林那樣生生不息的商業(yè)生態(tài)，而不是有圍墻的花園。

人的價(jià)值始終第一

白皮書的結(jié)語(yǔ)中寫道，物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌創(chuàng)造這個(gè)美麗新世界的獨(dú)門秘籍，是它始終致力于實(shí)現(xiàn)“人的價(jià)值最大化”。這里“人”所指代的含義甚廣，既包含品牌的用戶和合作伙伴，亦包括員工和更廣泛的社會(huì)大眾。

在組織內(nèi)部，創(chuàng)建生態(tài)品牌意味著企業(yè)的組織重塑：?jiǎn)T工角色由打工者轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶耍唤M織結(jié)構(gòu)由科層制組織轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)狀組織；管理模式由管控轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能；激勵(lì)機(jī)制由員工做事、企業(yè)付薪轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)合共創(chuàng)、利益共享。

這與海爾不謀而合。在海爾36年持續(xù)戰(zhàn)略迭代的背后，除了基于未來趨勢(shì)的前瞻業(yè)務(wù)布局這條主線之外，其實(shí)還有另一條容易被外界忽視的主線，就是始終圍繞“人的價(jià)值第一”。

在名牌戰(zhàn)略階段，海爾認(rèn)為“高品質(zhì)的產(chǎn)品出自于高素質(zhì)的人”；多元化戰(zhàn)略階段，秉持的是“盤活資產(chǎn)先盤活人”；國(guó)際化戰(zhàn)略階段，則是“欲創(chuàng)國(guó)際品牌先創(chuàng)人的國(guó)際化”；全球化品牌戰(zhàn)略階段，“以海爾人的本土化創(chuàng)全球化本土品牌”；到了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，則“以鏈群創(chuàng)用戶體驗(yàn)場(chǎng)景”。

正如張瑞敏所言，全世界不管哪個(gè)國(guó)家、哪個(gè)民族、哪個(gè)企業(yè)，有一點(diǎn)是共通的，那就是每個(gè)人都希望體現(xiàn)自己的價(jià)值。

基于此，他在2005年提出了人單合一模式?！叭恕敝竼T工，“單”指用戶價(jià)值，“人單合一”模式讓企業(yè)將決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)下放，激發(fā)每一位員工最大的潛力，讓員工在創(chuàng)造用戶價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，從而把人的潛力充分發(fā)揮出來，最終實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值與所創(chuàng)造的用戶價(jià)值的合一。

在海爾集團(tuán)引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的背后，是其在組織管理上的巨大創(chuàng)新，這是其他企業(yè)所沒有的。

在9月20日人單合一模式國(guó)際論壇的開場(chǎng)演講中，全球著名的管理大師加里·哈默就這一點(diǎn)給予海爾集團(tuán)極高的評(píng)價(jià)，他認(rèn)為過去60年間的組織創(chuàng)新幾乎停滯，都是基于傳統(tǒng)科層制理論的“新瓶裝舊酒”，而海爾的人單合一模式與物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌實(shí)踐，是真正將人視為目的而非工具，通過將權(quán)力下放，讓員工變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，具備自主決策權(quán)，創(chuàng)建面向未來的跨越型組織的最成功實(shí)踐。

當(dāng)我們從上述三個(gè)底層邏輯去觀察時(shí)，可能會(huì)更清晰地理解海爾為什么會(huì)如此篤定地向物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

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作為國(guó)內(nèi)歷史最悠久的企業(yè)之一，海爾誕生于一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)，不僅經(jīng)歷了品牌化、多元化、全球化與數(shù)字化等幾乎所有商業(yè)領(lǐng)域的核心命題，還穿越了多個(gè)經(jīng)濟(jì)周期，“自以為非”的精神內(nèi)核是其至今還能保持欣欣向榮與勃勃生機(jī)的原因。

僅就物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌戰(zhàn)略來說，海爾基于物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代趨勢(shì)變化進(jìn)行商業(yè)模式進(jìn)化，圍繞永續(xù)發(fā)展讓“無限游戲”延續(xù)，針對(duì)人的價(jià)值第一進(jìn)行組織創(chuàng)新的三個(gè)底層邏輯，對(duì)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大多數(shù)企業(yè)都具有普適性。

原文標(biāo)題：追問海爾：憑什么成為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌“路標(biāo)”？ | 礪石

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