企業(yè)的IT部門能力評估主要從以下六個方面考慮：IT投資回報率、IT資源利用能力、IT規(guī)劃能力、IT系統(tǒng)應用能力、IT服務管理能力、IT部門團隊能力。

IT投資回報率企業(yè)的IT應用成功依賴于各項投入，包括已有的企業(yè)戰(zhàn)略，組織架構以及給IT項目啟動帶來機遇和約束的各種系統(tǒng)。這些因素與可利用的資源以及外部環(huán)境相對應，共同構成了關鍵投入因素，并影響企業(yè)IT戰(zhàn)略的形成和實施。其他因素，例如領導能力和IT戰(zhàn)略、IT架構以及IT系統(tǒng)也將顯著影響IT項目的實施效果。所有的IT投入和流程最終將影響兩方面的IT產出，一方面是生產效率提高，節(jié)省工作時間，提高產能，優(yōu)化產品或服務質量以及總成本節(jié)約等方面的企業(yè)內部效益，另一方面是包括渠道優(yōu)化，贏得更多客戶，提升客戶滿意度和忠誠度，以及全面價值獲取增長的企業(yè)外部效益。

如果IT戰(zhàn)略得以合理制定和執(zhí)行，最終的產出將以企業(yè)整體利潤率提高來體現(xiàn)?；谠撃Ｐ?，CEO需要根據各自實際情況，判斷分析IT投入，流程，內外部效益及IT活動的結果等方面因素。

IT投資回報率評估還包括一項重要的內容那就是IT項目績效的評估，因為IT建設通常以項目的形式進行。

IT資源利用能力從信息資源開發(fā)利用角度，可以評價信息系統(tǒng)的利用程度和企業(yè)的知識管理水平。這可以從挖潛能力以及信息的收集、加工和共享方面進行評估。資源沒有合理利用也就形成了應用折舊。導致應用折舊的原因主要是：

總是沿用舊的或現(xiàn)成的方式做事，而不是注重“工作應該怎樣做”，然后考慮應用IT手段來輔助實現(xiàn)它。

員工流動也影響應用的價值。企業(yè)一般通過現(xiàn)有用戶培訓新用戶。即使是最理想的狀態(tài)，現(xiàn)有用戶也只能教授他們所知道的70%到80%。也就意味著第一代員工100%的知識，到第二代只有70%至80%，到第三代只有49%至64%。這樣，員工不知道怎樣完全使用系統(tǒng)，理所當然不能完全發(fā)揮系統(tǒng)的價值。

企業(yè)的業(yè)務一直在變化。但是在大部分企業(yè)，這種變化是相當緩慢的，因此企業(yè)并沒有制定確保系統(tǒng)支持反映這些變化的計劃。于是，我們開始看到越來越多的功能通過電子表格或者手工完成，他們成為系統(tǒng)中的一部分。導致系統(tǒng)漸漸遠離業(yè)務的需求。

遺忘。人類有遺忘的天性，有種說法，“使用它或者失去它”。對于用戶來說，不頻繁使用的功能將被遺忘。

IT規(guī)劃能力基本上每個企業(yè)都或多或少地嘗試了信息化，或者至少在業(yè)務與管理中參與了信息化工作，企業(yè)的IT規(guī)劃與實施就不是在一張白紙上隨心所欲地描繪企業(yè)未來的藍圖，而是應該對企業(yè)現(xiàn)有的IT能力進行評估，對企業(yè)IT部門進行評估，結合現(xiàn)狀和需求制定合理的IT規(guī)劃。作為IT能力評估的重要組成部分，企業(yè)IT部門能力評估是制定信息規(guī)劃的一個重要基礎，認清企業(yè)IT部門的現(xiàn)狀和能力是IT規(guī)劃的關鍵過程。IT部門能力與企業(yè)信息化水平成正比關系，對其能力的評估很有必要。

IT系統(tǒng)應用能力IT部門本身并不創(chuàng)造價值，而是通過對業(yè)務部門的支持而體現(xiàn)它的價值。因此，IT系統(tǒng)的價值在于系統(tǒng)的應用，而非系統(tǒng)的建立。IT系統(tǒng)建立好比是工廠建設，而IT應用則是工廠的運營和維護，只有工廠的運營才能產生價值。目前，國內的很多企業(yè)只是注重IT的建設，而不注重IT應用，導致IT部門的主要工作是以軟件硬件系統(tǒng)建設為主，最終導致IT部門在企業(yè)的重要性不能得到進一步提高。 IT部門要正確的認識IT的商業(yè)價值，將關注的重點從信息系統(tǒng)的建設轉換到借助信息系統(tǒng)提升企業(yè)業(yè)務運營的信息應用，重點關注在IT支撐下的信息對企業(yè)管理和業(yè)務運營產生的價值。如果不突破這一點，信息部門就不可能找到自身存在的真正價值，不可能找到自己在企業(yè)中存在的理由?，F(xiàn)在，許多企業(yè)的大型項目都已上線，并開始投入實際應用中。領先企業(yè)的信息化工作進入“運維管理”階段。這個時候企業(yè)要求這些項目要出成果、見效益。這個階段，企業(yè)的IT應用尤為重要。

IT服務管理能力企業(yè)IT部門地位提升的同時，也意味著要承擔更大的責任，即提高企業(yè)的業(yè)務運作效率，降低業(yè)務流程的運作成本。然而IT部門最常遭遇的困惑是：提供的服務難以令業(yè)務部門滿意?；贗TIL所提供的業(yè)界標準，它將IT服務與業(yè)務目標進行整合，是一種面向客戶的服務。IT服務管理要求首先樹立IT服務的思想，將IT當作一種服務來提供，此外還要以ITIL的管理方法和標準，應用質量控制的方法和標準來管理IT服務，依照服務提供流程制定服務級別協(xié)議、監(jiān)督協(xié)議的執(zhí)行并評價最終結果，并根據服務協(xié)議以合理的成本提供服務。這整個過程關注的不僅僅是IT部門是否提供了某種服務，還需要對IT部門的工作流程進行標準化的管理，并提供相應的流程監(jiān)控、統(tǒng)計分析，以判斷IT部門是否提供了讓客戶滿意的服務。

提高IT服務管理水平的終極目標就是要將IT向商業(yè)化服務轉移。IT部門的能力要求也更上臺階：始終提供并保持高質量的服務；根據對服務和業(yè)務優(yōu)先等級知識的把握，有效控制不斷上升的服務需求的成本；在充分理解業(yè)務對于網絡、系統(tǒng)和應用性能等技術的依賴關系的基礎上，制定出業(yè)務敏感的服務水平協(xié)議；自動制定出能夠真實反映業(yè)務動態(tài)變化的服務計劃。IT部門服務方式的改變，IT服務人員必須把最終用戶和業(yè)務管理作為自己的“客戶”，把他們的滿意作為自己的最終目標。

IT服務能力評價指標IT部門團隊能力組織和人力資源是信息化建設的保障，企業(yè)信息化建設需要從組織上保證一支成熟穩(wěn)定的IT隊伍。作為信息化的主要參與者，IT部門的團隊能力對企業(yè)信息化建設有著舉足輕重的影響。 IT部門的團隊能力體現(xiàn)在三個方面：CIO領導能力、IT部門員工素質以及IT部門組織結構。 作為IT部門的領頭羊，CIO的領導才能很大程度上決定了IT部門的團隊能力。CIO的領導才能主要表現(xiàn)為把握前進大方向的能力，具體涉及到企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略、靈感、動機、價值以及文化。當然，企業(yè)在不同階段對CIO的要求也不盡相同，CIO本身也存在一個成長模式（見下圖）。目前，國內的CIO大多在第一層技術型，有一部分在運營和管理型，很少有人在戰(zhàn)略型。

IT部門組織架構主要體現(xiàn)為IT部門的規(guī)模以及文化，決定了IT部門的發(fā)展方向。IT部門員工作為信息化建設和運維的主體，他們的個人素質也直接影響了IT部門團隊能力。

有了這個評估框架，CEO們應該對交給IT部門的錢更放心一些了，對未來業(yè)務的發(fā)展更有信心了，因為他們現(xiàn)在清楚地知道自己的信息部門能干什么，不能干什么。

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