工業(yè)和信息化部公布的數(shù)據(jù)以及三大運(yùn)營商公布的信息都顯示，運(yùn)營商營業(yè)收入保持了正向增長態(tài)勢。在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和外部環(huán)境復(fù)雜多變的情況下，運(yùn)營商全下克服各種困難取得如此成績當(dāng)然值得點(diǎn)贊。在舉手點(diǎn)贊的同時，我們也應(yīng)該清醒地認(rèn)識到運(yùn)營商已經(jīng)進(jìn)入深度調(diào)整期。

一、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)難以支撐新的營收增長

在經(jīng)歷高速增長之后，從2019年開始，短信業(yè)務(wù)增量不增收的走勢開始逐漸顯性，而且在2020年呈現(xiàn)了明顯的不增收態(tài)勢。這是繼語音之后，運(yùn)營商又一進(jìn)入夕陽期的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

在運(yùn)營商的收入結(jié)構(gòu)中，雖然語音和短信業(yè)務(wù)收入的合計占比已經(jīng)不足20%，但是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，流量收入增長受到限制的情況下，哪項業(yè)務(wù)能夠彌補(bǔ)語音和短信業(yè)務(wù)造成營收規(guī)?？s減，這是運(yùn)營商必須要解決的問題。

雖然流量業(yè)務(wù)還有增量，流量收入在監(jiān)管層的強(qiáng)力介入和推動下已經(jīng)開始了正向增長，但是流量業(yè)務(wù)量經(jīng)過高速增長之后，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入緩慢增長區(qū)間，在流量單價失去增長通道后，流量收入的增長也就不再可能出現(xiàn)高速增長。

移動通信業(yè)務(wù)面臨的這些問題，即便不能全面反映運(yùn)營商遇到的所有問題，也能客觀地說明問題嚴(yán)峻性。在固定通信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，寬帶用戶規(guī)模在突破全國家庭戶數(shù)限制之后仍然保持了較高的增速，但是單純的寬帶收入增長并不明顯。

運(yùn)營商在推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)價值鏈延伸方面已經(jīng)做了很多工作，但是成效并未充分顯現(xiàn)。以家庭寬帶為入口的業(yè)務(wù)延伸，除了寬帶電視之外，其他的智慧家居產(chǎn)品并沒有出現(xiàn)各路商家鼓吹的爆發(fā)式增長。

在運(yùn)營商的收入結(jié)構(gòu)中，大數(shù)據(jù)、云計算等新業(yè)務(wù)收入增長較快但是囿于其較低的規(guī)模盤子，根本無法與流量、語音以及寬帶等業(yè)務(wù)形成的收入規(guī)模相比較。雖然大家看好運(yùn)營商的新業(yè)務(wù)發(fā)展走勢，但是能否搞得過BATJ還有未知數(shù)。

二、習(xí)慣了躺贏之后如何增加變革動力

按照權(quán)威機(jī)構(gòu)的預(yù)測，預(yù)計到2025年運(yùn)營商整體的業(yè)務(wù)收入規(guī)模將從現(xiàn)在的1.3萬億增長到1.5萬億，其中的增量僅有2000億，而且還需要在包括中國廣電在內(nèi)的四大運(yùn)營商之間通過競爭分配，導(dǎo)致運(yùn)營商增長空間受限。

按照權(quán)威機(jī)構(gòu)的保守估計，預(yù)計到2025年互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入將從現(xiàn)在的萬億規(guī)模增長到3.5萬億左右，其中的增量有將近2萬億的空間。這也是運(yùn)營商亟需向互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的重要原因。

實(shí)際上，從4G時代初期開始，運(yùn)營商就已經(jīng)在朝互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型，實(shí)際上也就是大家所了解的從語音向流量經(jīng)營轉(zhuǎn)型。這其中存在的問題是在轉(zhuǎn)型過程中，運(yùn)營商只完成了向流量管道的轉(zhuǎn)型并沒有實(shí)現(xiàn)向流量內(nèi)容的轉(zhuǎn)型。

從最熟悉的入口開始，這是包括運(yùn)營商人在內(nèi)所有人的共同習(xí)慣。實(shí)際上正是由于這個習(xí)慣運(yùn)營商全面實(shí)現(xiàn)了從語音向流量管道的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在4G初期，流量單價較高和業(yè)務(wù)量增長較快，運(yùn)營商向流量內(nèi)容轉(zhuǎn)型的壓力并不迫切。

習(xí)慣了享受政策紅利或者壁壘優(yōu)勢之后，運(yùn)營商雖然也在2013年至2020年期間搞過N多次變革，但是除了為做好管道的修修補(bǔ)補(bǔ)之類的變動外，比如營業(yè)廳先擴(kuò)展后縮減、營業(yè)廳門頭1年甚至半年一換，我們沒有看到結(jié)構(gòu)性的變化。

即便是現(xiàn)在運(yùn)營商天天喊改革，大會小會研究改革，但是實(shí)際上仍然是在為做好流量管道的修修補(bǔ)補(bǔ)。為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)趨勢的改革也僅僅是簡單的合并或者重組現(xiàn)有業(yè)務(wù)線條，甚至直接變更個名字就算做改革成果。

三、現(xiàn)有組織架構(gòu)如何適應(yīng)新的業(yè)務(wù)發(fā)展形勢

細(xì)心的運(yùn)營商人或許能夠發(fā)現(xiàn)，運(yùn)營商在追求業(yè)務(wù)變革之前首先是對現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，比如成立某某事業(yè)部或者將現(xiàn)有部門剝離成立分公司。除了改頭換面之后，除了將現(xiàn)有業(yè)務(wù)換個高大上的名稱外，其他的效果還有待觀察。

三大運(yùn)營商都成立了終端公司，比如聯(lián)通華盛終端和電信天翼終端公司早在2008年前后就已經(jīng)成立。但是這些終端公司除了做渠道、做中介之外，在自我研發(fā)能力和銷售能力提升方面實(shí)現(xiàn)了哪些成就，大家可以反思或者推演一下。

其他的諸如運(yùn)營商自建的電商、物聯(lián)網(wǎng)、智慧家庭等方面的組織或者機(jī)構(gòu)，習(xí)慣了趴在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)公司身上吸血，自己的造血能力需要多久或者需要什么樣的資源投入才能實(shí)現(xiàn)，這是運(yùn)營商進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整前應(yīng)該做好的戰(zhàn)略思考。

如果將改換個部門名稱或者新成立個分子公司就算進(jìn)行了適應(yīng)新業(yè)務(wù)發(fā)展的組織架構(gòu)調(diào)整，那未免有點(diǎn)太過草率了。比如，從辦公室到綜合部，從綜合部到辦公廳，又從辦公廳改回辦公室，這其中除了名稱變化外，其他的一切照舊。

四、嚴(yán)重依賴華為之后又如何與華為同類競爭

從運(yùn)營商公布的財報看，大數(shù)據(jù)、云計算等新興業(yè)務(wù)增長速度明顯。雖然這樣的成績尚不足于抗衡阿里、騰訊，但是從運(yùn)營商內(nèi)部看已經(jīng)算是不錯的成績了。實(shí)際上，除了在營收和規(guī)模方面的差距外，還有更值得警惕的風(fēng)險。

正如通信人家園論壇網(wǎng)友所言，運(yùn)營商的大數(shù)據(jù)、云計算等業(yè)務(wù)基本上全部由華為支撐實(shí)現(xiàn)，至少網(wǎng)友反映的中國電信天翼云如此。現(xiàn)在的問題是華為在大數(shù)據(jù)、云計算方面早已布局，運(yùn)營商如何與華為的同樣產(chǎn)品進(jìn)行競爭呢？

在新興業(yè)務(wù)方面，運(yùn)營商到底自建能力還是遵從嚴(yán)重依靠設(shè)備商的舊俗呢？如果繼續(xù)嚴(yán)重依靠設(shè)備商，那么運(yùn)營商的業(yè)務(wù)算是自有的還是從華為等設(shè)備商那里批發(fā)得到的呢？運(yùn)營商基層的員工看到的問題，高層應(yīng)該也是清楚的。

運(yùn)營商大搞新業(yè)務(wù)，但是從規(guī)劃、建設(shè)到運(yùn)營等全鏈條流程中，那些實(shí)力雄厚的大設(shè)備商深度參與其中，甚至發(fā)揮了主導(dǎo)作用。在后續(xù)的同類業(yè)務(wù)競爭中，運(yùn)營商和設(shè)備商的定位分別是什么，這些問題值得思考。

五、雨后春筍的專業(yè)公司將去向何方

三大運(yùn)營商都成立了大量專業(yè)公司，既包括瞄準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的，也包括基于通信行業(yè)自身的。在設(shè)立專業(yè)公司之前，運(yùn)營商應(yīng)該進(jìn)行清楚的戰(zhàn)略定位，到底是服務(wù)運(yùn)營商自己，還是到社會上于其他企業(yè)競爭。

在BATJ等互聯(lián)網(wǎng)大佬早已完成生態(tài)布局，而且其在構(gòu)筑護(hù)城河越來越寬、越來越深的情況下，運(yùn)營商的專業(yè)公司基本上沒有與其開展競爭的空間，或者競爭的勝算基本上沒有。運(yùn)營商的支付公司能搞得過支付寶和財務(wù)通嗎？

如果成立的專業(yè)公司僅定位于服務(wù)運(yùn)營商自己，那么三大運(yùn)營商各建一套是不是有點(diǎn)類似以前分別自建鐵塔的意思呢？更為重要的是運(yùn)營商自身的體量有限，成立的專業(yè)公司不經(jīng)過與外部同行的競爭難以強(qiáng)健筋骨并且發(fā)展壯大。

有關(guān)專業(yè)公司的發(fā)展定位問題，在運(yùn)營商內(nèi)部也有非常大的爭論，而且運(yùn)營商也確實(shí)處在搖擺不定中。運(yùn)營商自建能力的前提投入巨大資源，最終投入的這些成本能否聽到回聲，實(shí)際上也有非常不大不確定性。

搞軟件研發(fā)能不能搞得過華為，搞視頻能不能搞得過愛奇藝，搞游戲能不能搞得過騰訊，搞電商怎么沖破阿里和京東，玩支付還有支付寶在前面攔路。如果專業(yè)公司僅局限于在自己人身上賺錢，那么這種左右兜的玩法還有多大意義？

運(yùn)營商設(shè)立各種專業(yè)公司有充分挖掘龐大的基礎(chǔ)用戶價值的考慮，但是怎么才能把這個巨大資源變現(xiàn)？實(shí)際上，運(yùn)營商的專業(yè)公司需要與BATJ等為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行內(nèi)容競爭，否則用戶為什么要選擇運(yùn)營商的內(nèi)容呢？

當(dāng)前正處于4G向5G的換擋時期，怎么實(shí)現(xiàn)4G持續(xù)盈利與如何確保5G軟著陸，這是運(yùn)營商進(jìn)入挑戰(zhàn)區(qū)后必須要解答的課題。從更宏觀的角度看，運(yùn)營商在扎根基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)上能不能進(jìn)一步擴(kuò)大資源變現(xiàn)能力，這應(yīng)該是調(diào)整期的主要任務(wù)。
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