如何打造一臺(tái)創(chuàng)新機(jī)器？推動(dòng)亞馬遜成功的6條經(jīng)驗(yàn)

這么多年來(lái)，亞馬遜利用獨(dú)特的商業(yè)實(shí)踐和引領(lǐng)者視角，推出了一個(gè)又一個(gè)成功的產(chǎn)品——從AWS、Kindle、Prime和一家電影制片廠。 Colin Bryar和Bill Carr都曾經(jīng)在亞馬遜工作過(guò)，在他們的新書(shū)《逆向工作》（Working Backwards）里，除了講述與杰夫·貝佐斯合作、開(kāi)發(fā)Kindle以及AWS早期的精彩故事以外，他們更想傳達(dá)的是一個(gè)全新的觀點(diǎn)：亞馬遜的成功不在于任何一個(gè)特定的習(xí)慣或?qū)嵺`，而在于貝佐斯和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為運(yùn)營(yíng)公司而設(shè)計(jì)的系統(tǒng)，它被稱為“創(chuàng)新機(jī)器”（the invention machine）。 “亞馬遜所從事的業(yè)務(wù)非常不同，但我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都沒(méi)有注意到這些業(yè)務(wù)的共同之處，”Bryar說(shuō)，“它們都是以相同的流程建立和運(yùn)營(yíng)起來(lái)的。無(wú)論是Prime還是AWS，它們都始于白板上的想法。即使現(xiàn)在都已經(jīng)發(fā)展到非常大的規(guī)模了，但最初它們都起源于亞馬遜的創(chuàng)新機(jī)器?！?這個(gè)“創(chuàng)新機(jī)器”到底是什么呢？按Bryar和Carr的說(shuō)法，它包括：

? 14條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則，包括“敢于諫言”和“刨根問(wèn)底”。? 四大文化支柱：長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮、客戶至上、創(chuàng)新精神以及為卓越的運(yùn)營(yíng)而自豪。? 五個(gè)非常具體的流程：亞馬遜如何招聘，如何組織成單線程團(tuán)隊(duì)，如何使用敘事進(jìn)行溝通，如何使用逆向工作流程進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，如何通過(guò)關(guān)注輸入指標(biāo)來(lái)衡量和運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。

在這篇文章中，兩位亞馬遜前高管解釋了什么是“創(chuàng)新機(jī)器”，并提出了值得所有創(chuàng)業(yè)公司學(xué)習(xí)的六條經(jīng)驗(yàn)。比如“創(chuàng)新不能只是順便做做的事情”，以及“將現(xiàn)有能力作為探尋商業(yè)機(jī)會(huì)的出發(fā)點(diǎn)很危險(xiǎn)”之類的洞見(jiàn)。

經(jīng)驗(yàn)1：放慢速度，專注創(chuàng)新

亞馬遜是如何做到多個(gè)維度的產(chǎn)品齊頭并進(jìn)，并最終形成極具影響的規(guī)模的？盡管每項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功看起來(lái)毫無(wú)關(guān)聯(lián)。

向核心業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域擴(kuò)張是非常困難的。公司往往會(huì)多年專注于某一單一產(chǎn)品，即使推出輔助產(chǎn)品或服務(wù)，也無(wú)法撼動(dòng)主業(yè)營(yíng)收的地位。

“與大多數(shù)公司相比，亞馬遜更注重為客戶創(chuàng)造價(jià)值，特別是如何打造獨(dú)特的產(chǎn)品。許多公司都會(huì)犯的錯(cuò)誤是，認(rèn)為創(chuàng)新就是將新奇的創(chuàng)意迅速做出來(lái)，測(cè)試并快速迭代?！盋arr說(shuō)。

但亞馬遜不同，他們每次都往反著來(lái)。以AWS為例，它花了不到四年的時(shí)間達(dá)到100億美元的營(yíng)收。但值得注意的是，它并不是通過(guò)組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，編寫(xiě)大量代碼，然后進(jìn)行測(cè)試和迭代實(shí)現(xiàn)的。事實(shí)上，工程師們用了超過(guò)18個(gè)月的時(shí)間來(lái)深入思考他們要服務(wù)的是什么樣的客戶，并對(duì)AWS應(yīng)該是什么樣子形成了清晰的愿景，之后才真正開(kāi)始寫(xiě)代碼。

“大約在2004、2005年的時(shí)候，我們就有預(yù)感，工程師如何構(gòu)建和部署軟件大概會(huì)出現(xiàn)一種新的范式，但我們不太清楚真正要把它做出來(lái)會(huì)是什么樣子?！盉ryar說(shuō)。直到與貝佐斯以及現(xiàn)在新上任的CEO Andy Jassy一起過(guò)了一遍“PR/FAQ流程”（詳見(jiàn)后文“經(jīng)驗(yàn)4”），經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次的雛形產(chǎn)品不斷迭代，慢慢才真正把這個(gè)東西做了出來(lái)。

亞馬遜所追求的快并不是動(dòng)作快，把東西草草上線，然后再想辦法看它怎么推進(jìn)。而是要停下來(lái)仔細(xì)想想你要為客戶創(chuàng)造的價(jià)值以及你要解決的是什么問(wèn)題，這個(gè)步驟必不可少，尤其是當(dāng)你要進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域時(shí)。

經(jīng)驗(yàn)2：針對(duì)“客戶需求”，而不是從“能做什么”出發(fā)

但即使有了這種心態(tài)，仍然存在一個(gè)問(wèn)題，那就是在哪里建立你的下一個(gè)業(yè)務(wù)——不出所料，這也是亞馬遜與眾不同的地方。

大多數(shù)公司采取的都是所謂“能力導(dǎo)向”的方式，比如說(shuō)“我們很擅長(zhǎng)電子商務(wù)”或者“零售是我們的長(zhǎng)項(xiàng)”之類，然后基本上就都以此為出發(fā)點(diǎn)，尋找鄰近或類似的業(yè)務(wù)。但亞馬遜取得成功的方式卻恰恰相反。

Carr自己推動(dòng)數(shù)字媒體發(fā)展的經(jīng)歷就是一個(gè)很好的例子。“2004年初吧，當(dāng)時(shí)亞馬遜的收入超過(guò)了50億美元，當(dāng)然是個(gè)大數(shù)字。但壞消息是，亞馬遜全球77%的收入都是實(shí)體媒體產(chǎn)品——書(shū)籍、CD、DVD、VHS磁帶。當(dāng)時(shí)iPod賣出超過(guò)100萬(wàn)臺(tái)，Napster也已經(jīng)證明了分享歌曲和創(chuàng)建播放列表是大勢(shì)所趨。所以貝佐斯把我和我的老板Steve Kessel從實(shí)體媒體業(yè)務(wù)——當(dāng)時(shí)是公司最大的業(yè)務(wù)——中抽調(diào)出來(lái)，讓我們?nèi)ハ朕k法建立我和Steve當(dāng)時(shí)都可謂一無(wú)所知的數(shù)字媒體業(yè)務(wù)。”

Carr和Kessel花了超過(guò)18個(gè)月的時(shí)間提出不同的產(chǎn)品想法，大概有50多個(gè)。標(biāo)準(zhǔn)的做法本來(lái)應(yīng)該是讓我們?nèi)シ略靑Pod和iTunes做類似的競(jìng)品。“但我們刻意回避了這樣的做法，因?yàn)槲覀冞€是想從客戶的角度出發(fā)，發(fā)明新的東西，為他們創(chuàng)造真正的價(jià)值?！盋arr說(shuō)。

他們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)極具吸引力的創(chuàng)意：電子書(shū)。那時(shí)候，電子書(shū)算是空白行業(yè)。只能在電腦上讀，價(jià)格高，選擇也少得可憐——相較幾十萬(wàn)本實(shí)體書(shū)的體量，電子書(shū)可能只有15000本左右。簡(jiǎn)而言之，在2004年，電子書(shū)可謂毫無(wú)賣點(diǎn)。反復(fù)調(diào)整之后，Carr團(tuán)隊(duì)想到要做Kindle。

這個(gè)時(shí)候，技能才開(kāi)始真正派上用場(chǎng)?！爱?dāng)我們提出這個(gè)想法時(shí)，有幾點(diǎn)現(xiàn)實(shí)是我們無(wú)法忽視的。首先，我們從未制造過(guò)硬件設(shè)備。我記得當(dāng)時(shí)我們一度自我懷疑，我們到底為什么要去打造自己的設(shè)備？但我們沒(méi)有從‘能做什么’出發(fā)，而是反過(guò)來(lái)，想著說(shuō)‘什么樣的產(chǎn)品會(huì)是，如果我們能創(chuàng)造出來(lái)，客戶也會(huì)喜歡的呢？’”Carr說(shuō)。

要從客戶的角度出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品——然后再以此來(lái)找到并發(fā)展所需的技能?！八晕覀兒芏鄷r(shí)間都花在了那些能讓客戶滿意的細(xì)節(jié)上。比如當(dāng)你打開(kāi)Kindle時(shí)，它已經(jīng)完成了和你的賬戶的關(guān)聯(lián)，買的電子書(shū)也都下載好了。或者說(shuō)，因?yàn)檫@個(gè)設(shè)備始終處于連網(wǎng)狀態(tài)，所以在一個(gè)設(shè)備上就可以完成購(gòu)買、下載的動(dòng)作，然后開(kāi)始閱讀。這些在當(dāng)時(shí)都是突破性的進(jìn)展，”他說(shuō)。

對(duì)于任何要做的新創(chuàng)意，客戶都應(yīng)該是每個(gè)人心中最重要和最中心的——沒(méi)做到這點(diǎn)之前，不要繼續(xù)推進(jìn)。

經(jīng)驗(yàn)3：不要讓創(chuàng)新成為順帶的事

Amazon Prime的發(fā)展走了一條不同的道路。

亞馬遜創(chuàng)建Prime是為了解決一個(gè)非常具體的客戶問(wèn)題——大家不喜歡支付運(yùn)費(fèi)。團(tuán)隊(duì)嘗試了各種免費(fèi)送貨的促銷活動(dòng)，但還是遇到了兩個(gè)問(wèn)題：低價(jià)商品不符合條件，以及人們真的不喜歡等待。在嘗試了許多不同的商業(yè)模式和想法之后，Prime才慢慢成型。

這里體現(xiàn)了亞馬遜的創(chuàng)新態(tài)度：在愿景上固執(zhí)，但在細(xì)節(jié)上靈活。

不過(guò)，亞馬遜物流（FBA，F(xiàn)ulfillment by Amazon）的故事則警示創(chuàng)新不能靈活得太隨意?！白尩谌缴碳夷軌?qū)⑺麄冊(cè)趤嗰R遜和其他網(wǎng)站上所銷售商品的倉(cāng)儲(chǔ)和配送工作外包給我們，對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)巨大的業(yè)務(wù)?！盋arr說(shuō)，“但在好幾年里，這個(gè)我們稱之為‘自助服務(wù)’或‘配送’的項(xiàng)目一直只是在各部門間轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去?！?/p>

這種事情對(duì)任何曾經(jīng)在中大型組織工作的人來(lái)說(shuō)是再熟悉不過(guò)了。它一直處于長(zhǎng)長(zhǎng)的待辦清單上，但一直沒(méi)有被認(rèn)真對(duì)待。直到時(shí)任亞馬遜消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO的Jeff Wilke指派了一位得力干將放下當(dāng)時(shí)非常重大的運(yùn)營(yíng)任務(wù)，專心于此，這項(xiàng)業(yè)務(wù)真正提上日程。

在這件事中，能學(xué)到的最關(guān)鍵的是什么呢？好想法可能會(huì)因?yàn)闆](méi)有對(duì)的人員配置而被困在大公司內(nèi)部。任何一家成熟的公司都面臨著這樣的挑戰(zhàn)——核心業(yè)務(wù)的需求總是會(huì)占用領(lǐng)導(dǎo)者的所有精力。這就是亞馬遜單線程領(lǐng)導(dǎo)力的解決方案，或者說(shuō)讓領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)只做一件事，而不做其他事情的原因——給他們提供了適當(dāng)?shù)年P(guān)注點(diǎn)，以確?？梢酝度霑r(shí)間和精力來(lái)使業(yè)務(wù)取得成功。

總之，只想著順帶做做的事一定會(huì)失敗。

經(jīng)驗(yàn)4：逆向構(gòu)建

Kindle和AWS前18個(gè)月的探索之旅基于的都是“逆向構(gòu)建”的理念，更具體地說(shuō)，就是前面提到的“PR/FAQ（新聞發(fā)布/常見(jiàn)問(wèn)題文檔）法”。

先出新聞稿，再造產(chǎn)品。打磨新產(chǎn)品創(chuàng)意的過(guò)程應(yīng)該是這樣的：你要自問(wèn)什么能幫助你做出正確的決定，從而推進(jìn)下一步行動(dòng)——這是你想要替客戶解決的問(wèn)題嗎？這是你想要的正確的解決方案嗎？

正是在這個(gè)過(guò)程中，從新聞稿倒推的做法應(yīng)運(yùn)而生?！敖?jīng)過(guò)幾次這樣的會(huì)議后，貝佐斯認(rèn)為，要想把這個(gè)過(guò)程做得更好，我們應(yīng)該先從寫(xiě)新聞稿開(kāi)始，”Carr說(shuō)，“通常來(lái)說(shuō)，新聞稿是流程的最后一步，是產(chǎn)品和工程團(tuán)隊(duì)已經(jīng)決定好這個(gè)產(chǎn)品的銷售和營(yíng)銷方式，幾個(gè)月甚至幾年之后才會(huì)做的事情。但貝佐斯說(shuō)，我們不應(yīng)該把這個(gè)工作直接扔給營(yíng)銷部門，而是要反過(guò)來(lái)，自己先從最后的這一步做起?！?/p>

如果你不能在一頁(yè)紙的新聞稿中描述出人們真正想要和需要的東西，那么你就沒(méi)有必要去創(chuàng)造它。

盡早發(fā)現(xiàn)潛在的坑洞。現(xiàn)在說(shuō)說(shuō)FAQ（常見(jiàn)問(wèn)題），這些都是為了幫助解決一個(gè)還不存在的產(chǎn)品必定會(huì)出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。有時(shí)候，你看了新聞稿，產(chǎn)品聽(tīng)起來(lái)很不錯(cuò)，但要真的實(shí)現(xiàn)起來(lái)還是會(huì)有相當(dāng)大的挑戰(zhàn)或限制。

而在早期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題比真正開(kāi)始做之后再發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，代價(jià)要小很多。PR/FAQ暴露的是關(guān)鍵的假設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)。就像在風(fēng)險(xiǎn)投資中，你永遠(yuǎn)無(wú)法知道一個(gè)項(xiàng)目是否真的會(huì)成功，但至少高層領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)問(wèn)題可能會(huì)是什么、將如何解決以及真正的挑戰(zhàn)是什么得有一個(gè)共同的理解。

歸根結(jié)底，商業(yè)決策是復(fù)雜的。亞馬遜制定的這些流程和框架都是為了疊加對(duì)自己有利的機(jī)會(huì)，但如果事先知道會(huì)成功，就算不上是做實(shí)驗(yàn)了。

經(jīng)驗(yàn)5：光有意愿不能成事，機(jī)制才是保障

亞馬遜有句老話：光有意愿不能成事，機(jī)制才是保障。當(dāng)遇到問(wèn)題或難題時(shí)，貝佐斯總是會(huì)問(wèn)：“我們是否有一個(gè)機(jī)制，保證這種事情不再發(fā)生？因?yàn)槿绻粋€(gè)高績(jī)效或做事意愿強(qiáng)烈的人在我們的系統(tǒng)里無(wú)法獲得成功，那說(shuō)明我們的系統(tǒng)或機(jī)制里，肯定有什么是沒(méi)做好的，我們要去修復(fù)它。”

這種專注帶來(lái)了亞馬遜公司文化中的一個(gè)獨(dú)特方面——高層領(lǐng)導(dǎo)通常不會(huì)主動(dòng)尋找問(wèn)題和缺陷。你必須有意識(shí)地創(chuàng)建流程和激勵(lì)措施，以培養(yǎng)出促進(jìn)他們逆著本性主動(dòng)去做這些事情的文化。

以下是亞馬遜用來(lái)保證大家始終心念“客戶至上”機(jī)制的幾個(gè)例子：

? 糾錯(cuò)報(bào)告。無(wú)論是技術(shù)故障還是在模擬過(guò)程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤，團(tuán)隊(duì)都要拿出一份這樣的報(bào)告，客觀詳細(xì)分析究竟發(fā)生了什么。? 顧客的聲音。讓大家分享一些趣聞?shì)W事，看看發(fā)生在用戶身上的特別慘烈的經(jīng)歷，以此加深和真實(shí)用戶生活的聯(lián)系。? 安燈拉繩（The Andon cord）。借鑒自豐田公司——如果流水線上的人在多輛汽車上遇到同樣的問(wèn)題，他們就可以拉繩報(bào)警，讓整條生產(chǎn)線停下來(lái)，直到弄清楚問(wèn)題所在。貝佐斯也設(shè)定了這樣一個(gè)機(jī)制，讓銷售代表可以隨時(shí)拉動(dòng)這個(gè)安燈拉繩，直到問(wèn)題解決之前，商品不能再上架銷售。

經(jīng)驗(yàn)6：優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)者會(huì)刨根問(wèn)底

衡量重要的指標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量可以劃分為收入和利潤(rùn)、客戶數(shù)量以及增長(zhǎng)率等指標(biāo)，而要成為一個(gè)好的運(yùn)營(yíng)者，你不能只關(guān)注這些“輸出指標(biāo)”，還需要確定可控的“輸入指標(biāo)”。因?yàn)樵谝廨敵?，就必定要關(guān)注輸入指標(biāo)。

這些輸入指標(biāo)通常與客戶相關(guān)。本周的客戶體驗(yàn)是否比上周更好？與市場(chǎng)上的商品相比，我們的產(chǎn)品價(jià)格成本究竟是多少？新增了多少商品？有多少是有庫(kù)存并可以通過(guò)Amazon Prime發(fā)貨的？平均發(fā)貨時(shí)間是多少？訂單數(shù)量是多少？失信于客戶的次數(shù)多嗎？殘次率是多少？……

這些輸入指標(biāo)大部分應(yīng)該是用于描述客戶如何使用產(chǎn)品或服務(wù)的。你必須重新定義你的關(guān)注指標(biāo)，特別是當(dāng)你的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、你和客戶之間會(huì)有越來(lái)越多的代理商時(shí)，很多數(shù)據(jù)你沒(méi)辦法直接從客戶那里獲得。

總之，要時(shí)刻在意你還能否自豪地說(shuō)出“我知道我的客戶上周的體驗(yàn)如何”，要保持這種能力。

刨根問(wèn)底 ≠ 微觀管理。將普通運(yùn)營(yíng)和優(yōu)秀運(yùn)營(yíng)區(qū)別開(kāi)來(lái)的是，優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)者會(huì)對(duì)這些指標(biāo)的細(xì)節(jié)刨根問(wèn)底，拆解分析，并對(duì)這些指標(biāo)是否真的在監(jiān)測(cè)想要監(jiān)測(cè)的事情持懷疑態(tài)度。他們會(huì)根據(jù)自己的觀察和發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題或缺陷，不斷設(shè)計(jì)新的度量標(biāo)準(zhǔn)。為什么客戶出現(xiàn)的這個(gè)問(wèn)題在我的監(jiān)測(cè)指標(biāo)系統(tǒng)里沒(méi)能事先反映出來(lái)？——這都是對(duì)數(shù)據(jù)刨根問(wèn)底的好時(shí)機(jī)。

有些人可能會(huì)認(rèn)為，這種對(duì)輸入指標(biāo)刨根問(wèn)底的做法，近乎于微觀管理。其實(shí)不然，微觀管理，好比你的經(jīng)理在你的肩膀上看著你，指揮你做的一切；而刨根問(wèn)底是指管理者要非常了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。否則，你的業(yè)務(wù)必定會(huì)繼續(xù)惡化而你也依然會(huì)對(duì)這一切無(wú)知無(wú)覺(jué)。

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