我們經(jīng)常被問及什么是數(shù)據(jù)驅動型組織？數(shù)據(jù)驅動可以加速哪些業(yè)務成果？什么是維持數(shù)據(jù)驅動型創(chuàng)新所需的運營模式？支持數(shù)據(jù)戰(zhàn)略有何作用？如何在組織中實施治理以促進創(chuàng)新和實驗？以及需要哪些技術來設計數(shù)據(jù)框架從而滿足不斷變化的業(yè)務需求？

關于數(shù)據(jù)驅動型企業(yè)

亞馬遜云科技的客戶正在使用數(shù)據(jù)來解鎖新的收入來源、降低成本和風險。數(shù)據(jù)被用來創(chuàng)造新的客戶體驗，而不僅僅是浮于表面價值。

在亞馬遜云科技，把這類公司稱為“數(shù)據(jù)驅動型企業(yè)”，即：“企業(yè)將數(shù)據(jù)作為資產(chǎn)要素來驅動持續(xù)創(chuàng)新，提出具有可操作性的見解，提升客戶體驗?！?/p>

數(shù)據(jù)是持續(xù)創(chuàng)新的關鍵賦能要素，這已基本形成了共識?！陡２妓埂钒l(fā)表了一篇文章，其中寫道：“對于一家典型的《財富》500強公司而言，數(shù)據(jù)可訪問性僅增加10%，即可帶來6,500萬美元的額外凈收入。”然而，并非所有企業(yè)都能實現(xiàn)轉型。雖然99%的大中型規(guī)模公司正在投資數(shù)據(jù)項目，但只有24%的公司成功創(chuàng)建了數(shù)據(jù)驅動型企業(yè)。

調研顯示，92%的公司認為文化、人員、流程、組織架構和變革管理——是最大的障礙。一般從企業(yè)聽到的常見挑戰(zhàn)包括：了解數(shù)據(jù)驅動如何助力實現(xiàn)業(yè)務成果、如何識別重點新項目、如何建立令人信服的商業(yè)案例、如何定義和塑造綜合業(yè)務戰(zhàn)略、如何發(fā)展技能和夯實技術基礎、以及如何確保符合數(shù)據(jù)隱私、治理和安全要求。成功的企業(yè)都知道，向數(shù)據(jù)驅動的轉型不僅僅需要技術，還需要思維模式、人員、流程和技術的結合才能形成并保持發(fā)展勢頭。

思維模式——數(shù)據(jù)飛輪

數(shù)據(jù)驅動型公司專注于解決客戶最突出的挑戰(zhàn)和機會，他們從“數(shù)據(jù)產(chǎn)品”而不是“數(shù)據(jù)平臺”的角度思考。這類公司已經(jīng)轉變?yōu)槊艚菟季S，快速構思、建立、發(fā)布和利用客戶反饋，以便用更多的數(shù)據(jù)來完善產(chǎn)品。

關鍵是，正是客戶的反饋和可以衡量的業(yè)務成果進一步推動數(shù)據(jù)進入飛輪當中。從客戶那里倒推工作內(nèi)容并持續(xù)收集反饋確保他們開發(fā)的數(shù)據(jù)產(chǎn)品能夠增加價值。有了正確的基礎，企業(yè)就能夠大膽思考他們想要實現(xiàn)的目標，并且從小處和可以立刻著手的方面開展工作，從中學習并快速實現(xiàn)價值，同時加快創(chuàng)新。我們把這種創(chuàng)新循環(huán)稱為“數(shù)據(jù)飛輪”。

從客戶的挑戰(zhàn)倒推需求，可以保證匯聚最具有策略性和多樣性的數(shù)據(jù)集合。安全地利用數(shù)據(jù)來支持部署和創(chuàng)新，形成以前不可能達成的洞察力。

價值實現(xiàn)的準備時間縮短了，公司得以專注于開發(fā)解決方案，而不是尋找數(shù)據(jù)和操作平臺。數(shù)據(jù)飛輪最獨特的特點之一是，沒有“一步到位”。而尋求這種“一步到位”解決方案的企業(yè)可能會迷失方向。

數(shù)據(jù)飛輪由許多協(xié)同作用的組件互相調動，在每個組件中投入精力并在每個階段實施最合適的技術和流程的企業(yè)，可以從數(shù)據(jù)飛輪中獲得最大的成功。

循環(huán)的迭代性質也確保技術可以適應重點業(yè)務。完整的體系架構不太可能事先建成，而領導者需要在一開始建立靈活的基礎和指導原則，或者說“宗旨”。以確保他們的上層架構能根據(jù)不斷變化的需求進行擴展。云是這方面的一個推動因素，研究表明，借助云計算，新產(chǎn)品和服務的上市時間縮短了37.1%。

高管在整個公司數(shù)據(jù)思維模式打造中的定位

首先，數(shù)據(jù)應該有目的，而不是目的。為了創(chuàng)造數(shù)據(jù)驅動的文化，高管的支持是必要的，但還不夠。CXO 們要做的并不僅僅是喊一聲“打造數(shù)據(jù)思維模式”的口號。他們需要保持全程參與并把握好參與的程度，將數(shù)據(jù)與良好的商業(yè)直覺結合起來進行決策。這包括對一些只面向高管的報告、電子表格和儀表盤進行肅清。這些報告、電子表格和儀表盤在很多時候是為了滿足它們，并營造出了一種數(shù)據(jù)驅動文化的假象，有些時候反而會傷害到真實的信息傳遞。

其次，高管們還應該積極尋找可能與其信念相反的數(shù)據(jù)與結論，以此為契機作出改變。當新的理念與數(shù)據(jù)在自己的推動下可用時，這樣成功地改變路線的故事會向組織發(fā)出強有力的信號，表明領導層致力于創(chuàng)建數(shù)據(jù)驅動的文化。

數(shù)據(jù)是有力量的，駕馭數(shù)據(jù)力量的團隊之間也需要平衡。數(shù)據(jù)驅動的文化為整個企業(yè)帶來了透明度和責任感，而矛盾往往會在不同團隊之間發(fā)生。畢竟人們都有這樣的擔心，即失去敘述數(shù)據(jù)相關性的話語權。領導層此時必須介入以克服阻力和組織慣性。