華為上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入1358億元（約合217.4億美元），同比增長18.3%，預(yù)測到2018年，公司將實(shí)現(xiàn)700億美元銷售收入。那時(shí)，華為將是一個(gè)巨型集團(tuán)。而最近，有關(guān)華為的報(bào)道都很振奮人心，不僅傳統(tǒng)電信設(shè)備業(yè)務(wù)仍在成長，終端與企業(yè)業(yè)務(wù)更是高歌猛進(jìn)，海外市場頻傳捷報(bào)。但華為教父任正非對成績總是輕描淡寫，一直告誡員工，危機(jī)意識不能丟。

華為早期在海外市場吃過的苦，只有經(jīng)歷過的華為人才深有體會。以世紀(jì)初華為在歐洲市場的拓展為例。歐洲是GSM、3G技術(shù)發(fā)源地，當(dāng)時(shí)有阿爾卡特、愛立信、西門子、諾基亞4家電信設(shè)備巨頭虎踞龍盤。華為進(jìn)入歐洲市場時(shí)，歐洲人將華為當(dāng)作是一家騙子公司，不給華為半點(diǎn)機(jī)會。

在華為的印象中，那時(shí)的歐洲競爭對手像大山一樣，壓得華為喘不過氣來，無邊的絕望。也就是在那時(shí)，華為認(rèn)識到，唯有創(chuàng)新和質(zhì)量超過它們，公司才有機(jī)會叩開歐洲市場的大門。

當(dāng)時(shí)，荷蘭有4家運(yùn)營商，最小的一家叫Telfort，它購買了一張3G牌照，準(zhǔn)備建網(wǎng)。但它遇到了一個(gè)一籌莫展的難題——機(jī)房空間很小，擺不下第二臺機(jī)柜。那時(shí)，Telfort采用的全網(wǎng)設(shè)備都是諾基亞提供的。Telfort找到諾基亞：“能不能給我們開發(fā)一種小型機(jī)柜，以便我們的3G機(jī)柜也能放置進(jìn)去?！敝Z基亞說：“不好意思，我們沒有這種產(chǎn)品。單獨(dú)給你們開發(fā)規(guī)模又太小。”

碰壁后，Telfort找到當(dāng)時(shí)的市場老大愛立信，并表示愿意扔掉全網(wǎng)諾基亞設(shè)備，跟愛立信合作。愛立信說：“對不起，我們不可能為了你改變我的路標(biāo)?！痹趷哿⑿叛壑?，Telfort根本沒有跟它談判的籌碼。

2003年，Telfort在快要破產(chǎn)的情況下，遇到了華為。據(jù)悉，華為在歐洲的拓展團(tuán)隊(duì)聽說這件事后，特意上門拜訪，打探對方到底遇到了什么困難。Telfort當(dāng)時(shí)也不相信華為，只不過自己走投無路，把死馬當(dāng)活馬醫(yī)，才沒有拒絕華為。

了解完情況后，華為想到了一個(gè)解決方案——分布式基站——基站室內(nèi)部分做成分體式空調(diào)一樣，體積只有DVD一般大小，然后把大部分的功能拋到室外去。Telfort對此半信半疑：“你們說得這么好聽，基站說分就能分，說合就能合嗎？”

華為承諾：“給一個(gè)機(jī)會，我們可以做到。”8個(gè)月后，華為的分布式基站終于誕生了。憑此，華為進(jìn)入歐洲的夢想終于變成現(xiàn)實(shí)。然而，無論是歐洲的運(yùn)營商，還是歐洲的媒體，都不看好華為。親身經(jīng)歷過這一切的邵洋（現(xiàn)華為消費(fèi)者BG營銷副總裁）回憶，“當(dāng)時(shí)有一篇報(bào)道說，華為進(jìn)歐洲，就像山本五十六攻擊珍珠港一樣，必將自取滅亡?！?br />
一語成讖。沒過多久，當(dāng)?shù)氐谝淮筮\(yùn)營商荷蘭皇家電信（KPN）收購了Telfort，而華為則付出了沉重代價(jià)——全網(wǎng)設(shè)備被扔掉。

據(jù)悉，李昌竹（手機(jī)“飛行模式”發(fā)明人，現(xiàn)華為集團(tuán)終端技術(shù)規(guī)劃部部長）當(dāng)時(shí)像孤魂野鬼一樣，在歐洲飄蕩了兩三年，才拓展下Telfort這個(gè)項(xiàng)目。拿下訂單那天，他號啕大哭，以致于余承東都擔(dān)心，他的神經(jīng)是不是出了問題。

市場一線人員、研發(fā)人員、交付人員，費(fèi)盡千辛萬苦才盤下的一個(gè)項(xiàng)目，說沒就沒了。荷蘭皇家電信的邏輯很簡單——無線網(wǎng)絡(luò)不是你的設(shè)備做得漂亮就可以，關(guān)鍵得有用戶，很多人用起來不出問題。所以，它沒有給華為分布式基站的試驗(yàn)機(jī)會，認(rèn)為是一個(gè)冒險(xiǎn)。

經(jīng)歷這次沉重打擊，華為在歐洲市場的拓展又耽擱了兩年。2006年，當(dāng)時(shí)世界第一大運(yùn)營商沃達(dá)豐遇到一個(gè)困難，它在西班牙的主網(wǎng)，競爭不過當(dāng)?shù)佚堫^Telefonica。這時(shí)，沃達(dá)豐想到了華為的分布式基站。

沃達(dá)豐覺得，可以給華為一個(gè)機(jī)會，但它告訴華為，只有一次機(jī)會。華為也知道，一旦沃達(dá)豐否決了華為的分布式基站，今后在歐洲就再也沒人相信華為了。不成功，便成仁。

幸運(yùn)的是，華為這一戰(zhàn)打勝了。沃達(dá)豐采用華為的分布式基站，在指標(biāo)超過了Telefonica。此后，華為逐漸進(jìn)入歐洲客戶的認(rèn)知，在歐洲市場慢慢打開局面。

鮮為人知的是，分布式基站的第一發(fā)明人，就是現(xiàn)華為消費(fèi)者BG的CEO余承東。這一發(fā)明，讓華為抓住了縫隙市場，并在歐洲捅出了一道口子。到了2007年，華為在行業(yè)內(nèi)獲得了不錯(cuò)的位置，靠分布式基站陸陸續(xù)續(xù)斬獲大單

但華為面臨一個(gè)選擇，準(zhǔn)備將產(chǎn)品升級換代——瞄準(zhǔn)的對象是愛立信。用與愛立信完全不一致的架構(gòu)，去做革命性的產(chǎn)品升級換代，這條路之前沒有人走過。

一天，余承東、邵洋以及一位負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理的同志，三人爬梧桐山（深圳海拔最高的山）。在去梧桐山的路上，余承東反復(fù)問一個(gè)問題，“要不要做第四代基站？”邵洋認(rèn)為不該做，否則成本會升高1.5倍，價(jià)格壓力太大，對一線銷售是很大的困難。余承東接著又問另一位。答案是同樣不能做——因?yàn)橛泻芏嗉夹g(shù)風(fēng)險(xiǎn)無法克服。

一路上，爬山5個(gè)小時(shí)，余承東不停給相關(guān)負(fù)責(zé)人打電話，總共給十多個(gè)人打了電話。邵洋回憶，他當(dāng)時(shí)在旁邊聽得很清楚，電話一接通，接聽方就告訴余承東有風(fēng)險(xiǎn)、有難度。

爬山下來后，余承東拍板：“TMD，必須做，不做就永遠(yuǎn)超不過愛立信?！钡绱舜笠?guī)模的投入，一旦達(dá)不到市場預(yù)期，可能幾年都翻不了身。

2008年，華為第四代基站（Single RAN）問世了，而且，一問世便是石破天驚。據(jù)悉，華為在歐洲應(yīng)標(biāo)時(shí)有一個(gè)不成文的規(guī)定，任何一個(gè)標(biāo)的，只要技術(shù)標(biāo)華為沒有拿到第一，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就得下臺。

華為當(dāng)時(shí)將項(xiàng)目分為三個(gè)標(biāo)：技術(shù)標(biāo)（技術(shù)排名）、服務(wù)標(biāo)（交互工程方面）、商務(wù)標(biāo)（性價(jià)比）。華為自信地認(rèn)為，Single RAN在技術(shù)上的優(yōu)勢太明顯。當(dāng)時(shí)的基站要插板，愛立信插12塊板，華為只需插3塊板。

這次技術(shù)突破，一舉奠定了華為無線的優(yōu)勢地位，以風(fēng)卷殘?jiān)瓢悖瑱M掃整個(gè)歐洲市場。2010年之前，華為無線花了多年時(shí)間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年后，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。

憑借無線業(yè)務(wù)掃平障礙后，華為在歐洲的品牌形象也逐漸建立起來，并為其他業(yè)務(wù)在歐洲的拓展奠定了基礎(chǔ)。去年，華為在歐洲企業(yè)市場的訂貨量同比增長200%，遠(yuǎn)高于國內(nèi)增速。今年第二季度，華為智能手機(jī)在歐洲市場的出貨量同比增長了120%。

來源：網(wǎng)易財(cái)經(jīng)