昨日聯(lián)想發(fā)布財政年度全年業(yè)績，集團(tuán)全年凈虧損1.89億美元，個人電腦與平板電腦業(yè)務(wù)重回穩(wěn)健增長，企業(yè)級市場營業(yè)額與銷量重回市場第一，其中營業(yè)額同比增長31.5%，銷量同比增長35%。雖然聯(lián)想在筆電業(yè)務(wù)上再度稱霸， 不過我們在手機(jī)業(yè)務(wù)上卻是看到另番場景。

自今年以來，中國手機(jī)市場繼續(xù)呈現(xiàn)低迷趨勢。據(jù)國際數(shù)據(jù)公司IDC調(diào)研，中國智能手機(jī)市場出貨量同比下降約為16.0%，低于去年同期水平。

IDC2018年Q1中國手機(jī)市場數(shù)據(jù)

排名前五的手機(jī)廠商市場表現(xiàn)基本穩(wěn)定，依次為華為、OPPO、vivo、小米、蘋果和其他。從這則表里你會發(fā)現(xiàn)完全找不到聯(lián)想的蹤跡，這和個人筆電市場形成鮮明對比。連楊元慶也承認(rèn)手機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展不理想，并且聯(lián)想正主動退出70、80個國家。聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的問題出在哪？下面我們一起來看看聯(lián)想最近這幾年的手機(jī)“折騰史”。

聯(lián)想做手機(jī)入門不算晚

聯(lián)想最早做智能手機(jī)還是在2002年。當(dāng)時聯(lián)想創(chuàng)下了很多第一，包括第一款國產(chǎn)自主研發(fā)的GSM手機(jī)，首款支持TD-SCDMA的3G OPhone手機(jī)等等，當(dāng)然在后來“智能手機(jī)”的前奏，聯(lián)想也推出了多款智能手機(jī)。

聯(lián)想OPhone系統(tǒng)的O1手機(jī)

當(dāng)時的智能手機(jī)和現(xiàn)在的定義還有些區(qū)別，更偏向商務(wù)PDA類似于小型電腦，微軟的掌上電腦系統(tǒng)、英特爾處理器，大部分時候你需要用一根牙簽大小的觸控筆去戳屏幕上的按鈕和開始菜單。

但當(dāng)時聯(lián)想的手機(jī)業(yè)務(wù)并沒有如愿成長為像PC那樣的支柱業(yè)務(wù)，在2008年1月作價1億美元剝離出去。

2009年2月，楊元慶重新回到CEO位置上，3G網(wǎng)絡(luò)和蘋果iPhone的流行已經(jīng)引發(fā)了智能手機(jī)的革命。眾多在低利潤上徘徊的PC廠商看到蘋果的成功轉(zhuǎn)型后紛紛效仿，聯(lián)想也是如此。同年11月，聯(lián)想集團(tuán)以現(xiàn)金和聯(lián)想股份作價2億美元，回購了此前被剝離出去的手機(jī)業(yè)務(wù)。

自此開啟了聯(lián)想智能手機(jī)的篇章。

樂Phone智能時代的“初學(xué)者”

2010年對聯(lián)想手機(jī)可以說是聯(lián)想具有跨時代意義的一年，樂Phone是宣布移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略后推出的安卓智能手機(jī)。之所以取名“樂”Phone，其用意是希望用戶能夠在使用該產(chǎn)品時擁有更多的快樂體驗，其中中文“樂”的拼音“l(fā)e”也正是聯(lián)想英文品牌 “l(fā)enovo”的前兩個字母。

當(dāng)然樂Phone最著名的還是“四葉草風(fēng)格”的Widgets插件。將天氣、時間、日期等信息全部集成在了這個寬大的解鎖條上了。配合電容屏幕出色的人機(jī)互動體驗可以很輕松的向上滑動。這在當(dāng)時安卓系統(tǒng)混亂的年代還是非常實用的。相比之下，小米是在一年之后才有了第一款產(chǎn)品。

可是樂Phone定價并不低，聯(lián)通預(yù)存話費還要2899元。相比之下那年中國最成功的國產(chǎn)安卓手機(jī)百日就賣了100萬臺的華為C8500售價只有999元。

結(jié)局也可以想象，這款產(chǎn)品并沒有激起市場的反饋，50萬銷量在當(dāng)時來看也是比較令人失望。2011年聯(lián)想改組MIDH事業(yè)組，樂Phone消失在用戶的視線中，轉(zhuǎn)而通過運營商渠道做低價手機(jī)。

聯(lián)想轉(zhuǎn)型，擁抱運營商

聯(lián)想手機(jī)擁抱運營商盡管銷量上去了，但是價格低仍是繞不開的結(jié)。此時在手機(jī)行業(yè)中正面臨一場變革，同期雷軍召開了一場發(fā)布會，發(fā)布了第一代小米手機(jī)；而同樣做運營商生意的華為也推出了全新互聯(lián)網(wǎng)概念品牌——榮耀；OPPO推出了自己的旗艦Find系列，步步高則成立了vivo品牌并于次年上市第一款手機(jī)。

“求穩(wěn)”依然是當(dāng)時聯(lián)想手機(jī)的主要規(guī)劃，將近7成的銷售比例都來自于運營商。看似可以維穩(wěn)的“保量計劃”卻不知，未來手機(jī)行業(yè)正在巨變。

2014年，聯(lián)想手機(jī)迎來頂峰期

2014年，互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的趨勢已經(jīng)初露頭角，受政策影響，運營商對手機(jī)的補貼在降低，也讓聯(lián)想開始意識到運營商的錢是越來越不好掙了。

自己的手機(jī)業(yè)務(wù)不行，那不如直接收購一家。聯(lián)想瞄準(zhǔn)了摩托羅拉，一方面可以更好的開拓海外市場，另一方面可獲得更多摩托羅拉專利，想復(fù)制當(dāng)年收購IBM筆電業(yè)務(wù)的成功。同年，聯(lián)想創(chuàng)建“神奇工場”，它的目標(biāo)很明確，擺脫運營商模式，做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和小米、榮耀手機(jī)分羹。

2014年，是聯(lián)想手機(jī)達(dá)到頂峰的一年。依靠聯(lián)想收購的摩托羅拉，使得當(dāng)年手機(jī)出貨量總和超過9000萬部。

聯(lián)想憑借7.9%的市場份額在中國智能手機(jī)廠商中排名第一，全球范圍內(nèi)排名第三，僅次于三星、蘋果。

高峰期后的一落千丈，聯(lián)想的“慌忙”轉(zhuǎn)型

2015年第一款ZUK手機(jī)誕生，主打“極客用戶”售價1799元，上市兩個月售出30萬臺。但急于翻盤的聯(lián)想?yún)s有些換亂了手腳。

ZUK第2款產(chǎn)品Z2 Pro發(fā)布時，從之前的定位又轉(zhuǎn)移到“技術(shù)創(chuàng)新”之上，專注在手機(jī)背后的心率傳感器、紫外線血氧等內(nèi)容?？此聘叨?，但對于用戶來說，實則用不到幾項。

ZUK并不是個例，比如說此前推出的樂檬手機(jī)，互聯(lián)網(wǎng)定位價格低廉，也有千萬臺銷量，而次年樂檬X3的定位又轉(zhuǎn)型高端，帶有Moto血統(tǒng)的聯(lián)想手機(jī)，再比如之前說的樂Phone一代之后便停止開發(fā)。。。。。。收購來的Moto也并沒有給聯(lián)想帶來明顯的銷量提升，甚至成了聯(lián)想移動業(yè)務(wù)的拖累。

聯(lián)想手機(jī)“沒有延續(xù)”是大眾對聯(lián)想手機(jī)目前的評價，頻繁換領(lǐng)導(dǎo)，各個產(chǎn)品線定位重合/混亂導(dǎo)致2016年，聯(lián)想手機(jī)整體銷量不足500萬臺。甚至在一直表現(xiàn)良好的國外市場，聯(lián)想也跌出了前五，不及華為的四成。

產(chǎn)品線頻繁調(diào)整卻未改現(xiàn)狀

聯(lián)想手機(jī)是真的想發(fā)展起來，從2011至2017年，聯(lián)想手機(jī)產(chǎn)品線的重大變化就多達(dá)五次。

2011年至2012年，聯(lián)想的產(chǎn)品線有A系列、P系列、K系列和S系列，分別對應(yīng)中低端、商務(wù)、高端和時尚；2013年，聯(lián)想對手機(jī)生產(chǎn)線進(jìn)行了整合，保留低端線，將P系列和S系列整合為一條線，并將原有的高端K系列升級為“Vibe”高端品牌；2014年至2015年，聯(lián)想的A系列、S系列和Vibe系列，各自演化出兩條產(chǎn)品線，黃金斗士、樂檬、S系列、ZUK、VIBE、Moto六個產(chǎn)品系列覆蓋低、中、高三個領(lǐng)域。

2016年以來，聯(lián)想在一定程度上采用了“去聯(lián)想化”戰(zhàn)略，未來將只保留ZUK和Moto，去除VIBE和聯(lián)想，Moto專注于國內(nèi)外高端市場，ZUK為中端市場。

而2017年，聯(lián)想又取消了ZUK，未來只有聯(lián)想和Moto兩個品牌。Moto依然是專注高端市場，而聯(lián)想推出更具性價比產(chǎn)品。不過這對聯(lián)想整體的低迷現(xiàn)狀并沒有起到好轉(zhuǎn)的趨勢，依然在不斷下降。

聯(lián)想手機(jī)的失敗源于流失的兩次機(jī)會

從整體來看，聯(lián)想手機(jī)流失了兩次機(jī)會。一個是從運營商向互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的轉(zhuǎn)型，而另個則是互聯(lián)網(wǎng)向線下零售模式的轉(zhuǎn)變。

曾經(jīng)的“中華酷聯(lián)”依靠著運營商如魚得水，但此時互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的誕生讓他們看到了未來的迷茫，卻仍生活在“酒池肉林”中，擁抱運營商，靠機(jī)海戰(zhàn)術(shù)獲取利潤；而其中，華為迎難而上持減運營商的出貨量，雖然初期有些困難，但后期華為手機(jī)的聲譽遠(yuǎn)揚海外。

第二個便是互聯(lián)網(wǎng)品牌向線下發(fā)展。小米便是最好的例子，專注線上發(fā)展忽略線下導(dǎo)致16年懸崖式下跌，好在17年的新零售模式線上+線下小米之家的方式讓小米有了回轉(zhuǎn)。

可使聯(lián)想的問題在于發(fā)展的腳步太慢，正當(dāng)幾家轉(zhuǎn)型新零售時，此時的聯(lián)想還在向互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展。

總的來說，聯(lián)想手機(jī)的潰敗，不是某一項競爭要素是短板，而是多項要素的競爭實力都有待提高。不過，聯(lián)想的創(chuàng)新力還在，比如Moto Z的模塊化概念，雖然褒貶不一但你能看到不同于市場的創(chuàng)新性。所以聯(lián)想的未來，加快創(chuàng)新腳步的同時還要趕上新的銷售模式。