本月初流量漫游費(fèi)正式壽終正寢。隨著流量漫游費(fèi)的取消，國內(nèi)漫游概念不復(fù)存在，手機(jī)號(hào)卡的屬地藩籬也將正式消除，此時(shí)運(yùn)營商面對(duì)的是全面開放的國內(nèi)市場。長期以來，運(yùn)營商架構(gòu)建設(shè)的重要依據(jù)就是屬地性，這本身就與漫游費(fèi)的地域?qū)俚赜兄黠@的高度重合。現(xiàn)如今，漫游費(fèi)已成過去時(shí)，那么運(yùn)營商該如何進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整呢？

一、經(jīng)營策劃權(quán)向上集中，

營銷機(jī)構(gòu)進(jìn)一步下沉

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)架構(gòu)是一點(diǎn)服務(wù)全國。這種架構(gòu)下，其經(jīng)營策劃權(quán)高度集中在總部或者幾個(gè)地域中心，我們可以將其概況理解為總部制和大區(qū)制。運(yùn)營商的架構(gòu)是以屬地為基礎(chǔ)建立的科層制，每個(gè)層級(jí)都有相應(yīng)的決策權(quán)。

在漫游費(fèi)時(shí)代，這樣的分權(quán)設(shè)計(jì)既可以最大限度保持地方公司的經(jīng)營自主權(quán)，最大限度支持屬地開展競爭，而且還不會(huì)傷及其他兄弟單位。但是隨著漫游費(fèi)的取消和漫游時(shí)代的結(jié)束，曾經(jīng)價(jià)值洼地的號(hào)卡和套餐具有極大的競爭力，而且可以暢行全國，既可以對(duì)付同行，也可能傷及自身。如此一來，運(yùn)營商的現(xiàn)有架構(gòu)無法消除不同區(qū)域的內(nèi)部相互攻伐，而且即便沒有外部同行進(jìn)攻，現(xiàn)有的KPI考核機(jī)制也能促使自己人拉低市場價(jià)格。

全面開放的市場，需要統(tǒng)一的指揮體系，全面統(tǒng)籌從點(diǎn)到面全國一盤棋。經(jīng)營策劃權(quán)的向上集中可以有效避免內(nèi)部相互攻伐。經(jīng)營策劃權(quán)向上集中之后，人財(cái)物權(quán)也可以隨著集中，之后亟需地市及以下層級(jí)全面向營銷單位轉(zhuǎn)型，下沉營銷機(jī)構(gòu)進(jìn)一步貼近市場，甚至更激進(jìn)地跨省級(jí)機(jī)構(gòu)合并，甚至撤銷地市層級(jí)的機(jī)構(gòu)設(shè)置也可以嘗試。

當(dāng)然這必然會(huì)造成基層機(jī)構(gòu)在應(yīng)對(duì)同行競爭時(shí)可能的抓手不足，特別是面對(duì)競爭對(duì)手的“游擊戰(zhàn)”時(shí)靈活應(yīng)變能力不夠。然而解決這個(gè)問題，最好的辦法就是相對(duì)應(yīng)地“打點(diǎn)營銷”。當(dāng)然大面積的“打點(diǎn)營銷”有虛化經(jīng)營策劃權(quán)向上集中的嫌疑。這也沒關(guān)系，畢竟經(jīng)營策劃權(quán)向上集中還需要其他的制度和措施配套實(shí)施。目前來說，即使不能立刻在全國范圍內(nèi)推廣，那么在省級(jí)機(jī)構(gòu)可以率先嘗試。

二、豐富線上渠道入口，

打造“看到即買到”能力

當(dāng)前的大視頻+大流量下，用戶的上網(wǎng)需求已經(jīng)被各種不限量套餐進(jìn)一步激發(fā)，我們可以說后4G時(shí)代，甚至未來的5G時(shí)代是不限量套餐時(shí)代。經(jīng)營策劃權(quán)向上集中后，推出的任何產(chǎn)品都需要在全國范圍內(nèi)做到觸手可及，無論是宣傳單頁、戶外廣告、還是各種APP，甚至線上廣告植入，都需要留足業(yè)務(wù)辦理通道，最簡單的就是預(yù)留二維碼，打開便捷的線上渠道入口，持續(xù)打造貼近用戶生活的各種“看到即買到”能力。

可能有人會(huì)有疑問，這和運(yùn)營商的架構(gòu)調(diào)整有什么關(guān)聯(lián)呢？實(shí)際上，這也是“一點(diǎn)服務(wù)全國”必然包含的內(nèi)容之一。就像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，無論何時(shí)、無論何地，時(shí)時(shí)處處貼近用戶，快速形成遍地開花之勢。漫游費(fèi)時(shí)代結(jié)束后，運(yùn)營商的市場和互聯(lián)網(wǎng)市場一樣，已經(jīng)泛化。

檢驗(yàn)一個(gè)產(chǎn)品或者一項(xiàng)營銷政策是否成功的標(biāo)志之一就是能否快速被市場接受，被大量用戶認(rèn)可。另外，線上渠道入口泛化之后，也需要運(yùn)營商進(jìn)一步下沉渠道，用線下優(yōu)勢彌補(bǔ)線上渠道的不足。哪怕是從提升用戶服務(wù)能力，提升產(chǎn)品品牌的角度，線上線下融合不僅是互聯(lián)網(wǎng)公司的選擇，也是運(yùn)營商必須要關(guān)注的內(nèi)容。

三、成立專業(yè)機(jī)構(gòu)，

強(qiáng)化自上而下的條線管理

運(yùn)營商早已開始了專業(yè)化運(yùn)營管理之路。比如中國移動(dòng)的終端公司、政企客戶分公司，比如中國聯(lián)通的專事終端銷售的華盛公司等等?，F(xiàn)在漫游費(fèi)取消后，運(yùn)營商的專業(yè)化管理需要進(jìn)一步加快推進(jìn)。運(yùn)營商是典型的重資產(chǎn)行業(yè)，擁有大量的網(wǎng)絡(luò)等固定資產(chǎn)，而且這些網(wǎng)絡(luò)等資產(chǎn)也是運(yùn)營商生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)。成立專業(yè)的公司，分別從事相應(yīng)條線的管理。

就像現(xiàn)在的中國移動(dòng)在線服務(wù)公司，其前身就是中國移動(dòng)自己的客戶服務(wù)中心。那么能否成立專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)公司呢？實(shí)際上中國聯(lián)通早已開始了相關(guān)嘗試。最近有新聞報(bào)道顯示，中國電信已經(jīng)開始借鑒學(xué)習(xí)中國移動(dòng)的模式籌建專業(yè)的財(cái)務(wù)公司。

人財(cái)物是一個(gè)企業(yè)組織最重要的資源。人財(cái)物的管理都可以做到條線化和集中化管理。而且互聯(lián)網(wǎng)公司早已實(shí)現(xiàn)了人財(cái)物的集中化管理。對(duì)運(yùn)營商來說，經(jīng)營策劃權(quán)向上集中后，人財(cái)物必然需要匹配集中管理，而且不同的專業(yè)更需要條線專門負(fù)責(zé)。甚至搞網(wǎng)絡(luò)的完全可以和搞市場的分離，就像中石油等“石油三兄弟”，銷售公司與開采和煉制公司完全分離。

四、重構(gòu)結(jié)算模式，

合理保護(hù)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)利益

我國的不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不同是客觀事實(shí)，但是在號(hào)卡已經(jīng)“神州行”的情況下，如果有效兼顧經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)與欠發(fā)達(dá)地區(qū)的利益，成為運(yùn)營商亟需破解的難題?，F(xiàn)在的結(jié)算模式依據(jù)從前的地域標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。在各地相互獨(dú)立經(jīng)營時(shí)期，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的投資大，相應(yīng)地其套餐價(jià)格高，反之，套餐價(jià)格低。但是就像現(xiàn)在一旦形成全國統(tǒng)一的市場，套餐價(jià)格洼地必然具有更強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。如此一來就必須重建結(jié)算模式。

我們是否可以把使用地作為結(jié)算的主要依據(jù)呢？使用何地的網(wǎng)絡(luò)，就向該地付費(fèi)。當(dāng)然，這可能造成企業(yè)內(nèi)部獲客和保有用戶的積極性不足。所以在設(shè)計(jì)結(jié)算模式和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，還需要考慮鼓勵(lì)各單位獲客、保有存量用戶積極性而需要的結(jié)算分成。如此一來，我們可以按照獲客成本+使用成本+保有成本等三大模塊組合成新的結(jié)算模式。當(dāng)然具體的結(jié)算比例，還需要運(yùn)營商根據(jù)具體的情況進(jìn)行大量的測算，以求最大的內(nèi)部公平性與合理性。

漫游時(shí)代，運(yùn)營商的架構(gòu)是不斷優(yōu)化，長期積累形成的；同樣，在無漫游時(shí)代，運(yùn)營商的架構(gòu)重建也需要不斷地創(chuàng)新、嘗試和優(yōu)化。古語云“世易時(shí)移，變法宜矣”，現(xiàn)在運(yùn)營商同樣面臨巨大的變革需求。無論從何開始，運(yùn)營商都需要開始探索和嘗試。（杜建民為C114特約作者）