特贊（Tezign）成立于2015年，是一個服務(wù)于全球優(yōu)秀設(shè)計師和大品牌的智能平臺，為企業(yè)在設(shè)計、創(chuàng)意、營銷、體驗等方面提供數(shù)據(jù)智能解決方案，讓用戶選擇更有依據(jù)。創(chuàng)立之初就受到了紅杉資本的投資，今年4月拿到赫斯特領(lǐng)投的近千萬美金B(yǎng)輪投資。目前它是聯(lián)合利華、阿里巴巴、星巴克、騰訊、平安集團(tuán)、螞蟻金服、雀巢、優(yōu)酷、Vivo和奧迪等大品牌的固定合作伙伴。整個2017年后半段，你能看到星巴克在朋友圈里所有的內(nèi)容都來自特贊。去年，他們的業(yè)務(wù)增長了9倍。而今年則預(yù)計繼續(xù)增長5倍。

如果你常跟設(shè)計/創(chuàng)意/營銷打交道，或是世界500強企業(yè)的中高層，那你一定知道特贊。

簡單點說，你可以把特贊想象成設(shè)計界的Google x京東，既有智能數(shù)據(jù)記錄用戶行為帶來的沉淀，又有完備的后續(xù)配套服務(wù)，具有個體商業(yè)屬性。

不得不這么說的原因是，特贊是為數(shù)不多在國外找不到任何一個對標(biāo)的國產(chǎn)平臺。而作為特贊的創(chuàng)始人，范凌本人的履歷更是讓人印象深刻。

普林斯頓大學(xué)建筑學(xué)碩士；哈佛大學(xué)設(shè)計學(xué)博士；曾是加州大學(xué)伯克利分校的教師；現(xiàn)任同濟(jì)大學(xué)設(shè)計與人工智能實驗室主任。2017年，他被世界經(jīng)濟(jì)論壇選為全球青年領(lǐng)袖（Young Global Leaders），全球100位入選者中只有9名來自于中國，范凌是其中之一。

“只有商業(yè)場景下的數(shù)據(jù)，才是大量真實的數(shù)據(jù)”

不同于大多數(shù)的理論家，范凌是一個很有實干精神的學(xué)者。

在加州大學(xué)任教期間，他研究課題叫做“企業(yè)應(yīng)該如何更加科學(xué)地雇傭自由職業(yè)者”，而執(zhí)教一年后，他便真的辭職去創(chuàng)立了這樣一個企業(yè)。對此，他是這樣解釋的：

“我們的起點是，有一些事學(xué)術(shù)已經(jīng)搞明白了，但沒有數(shù)據(jù)。只有在真實的商業(yè)場景、商業(yè)交易、真實的商業(yè)供給和需求下，才可以訓(xùn)練它，否則它永遠(yuǎn)只會是一個假設(shè)。”

做商業(yè)的原因有很多，但對范凌而言，其中一個最主要原因就是，只有商業(yè)場景下面的數(shù)據(jù)，才是大量真實的數(shù)據(jù)。

在特贊之前，網(wǎng)上已經(jīng)有了一些諸如“威客”的服務(wù)眾包平臺，而特贊和他們相比最大的不同就在于對于數(shù)據(jù)的重用。你們是如何發(fā)展出自己的“特贊模式”的？

范凌：一開始我們也只是基于設(shè)計行業(yè)出發(fā)，想要做一個設(shè)計師聚集的平臺，但是做著做著發(fā)現(xiàn)到事情好像不太對勁。

在商業(yè)場景里，找人其實并不是痛點，完成任務(wù)才是痛點。找人只是完成服務(wù)的起點，它離終點還很遙遠(yuǎn)。所以單純做一個撮合平臺價值不夠大。我們要做的應(yīng)該是一個能夠提供解決方案，負(fù)責(zé)到結(jié)果的平臺。

“每個行業(yè)都有一次Uber的機會?！被谶@個念頭，我們設(shè)想可不可以利用對能力的數(shù)據(jù)化，實現(xiàn)一個智能匹配和撮合的平臺？然后特贊就誕生了。

有一句話是這樣說的，“在你想出一個點子的時候，世界上已經(jīng)同時有100個人想到了這個點子。”我相信您絕對不是唯一一個有這個念頭的人，但是這件事最終被你們而不是那些有著4A背景的公司做成了，這是為什么？

范凌：因為這些都是臟活累活，不是看不到，而是沒人愿意干。

拿阿里來說，原來可能一個采購對接10個供應(yīng)商，靠腦子就能記住，但是如果現(xiàn)在他要面對100個供應(yīng)商，這是很難實現(xiàn)的。而特贊就可以幫他們同步做100個甚至1000的項目。

怎么去調(diào)配創(chuàng)意資源？怎么去記錄？怎么管理？怎樣給創(chuàng)意能力進(jìn)行打分評價？如何保證所有的作品合規(guī)且不侵權(quán)？這些東西都是企業(yè)在乎的，他們管這個叫做數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理。而也正是我們的技術(shù)之所在。

在一定角度上，你可以理解我們對標(biāo)的是“京東模式”，貨不是自己的，但是后邊的封裝配送售后服務(wù)都得自己來。

因為很多公司不愿意干臟活累活，所以我們有了機會。2017年我們最大的項目其實只有二三十萬，但是漸漸地很多大品牌自己就來了，比如星巴克、螞蟻金服。

而現(xiàn)在，企業(yè)又開始關(guān)心我們的腦子了。我們是怎么做數(shù)字資產(chǎn)管理的？進(jìn)一步開發(fā)后，現(xiàn)在聯(lián)合利華中國區(qū)就在用我們這套系統(tǒng)進(jìn)行模塊化企業(yè)服務(wù)。

我當(dāng)初就跟團(tuán)隊說，沒有一個初創(chuàng)公司是可以不干臟活累活的，干這些就是我們的競爭力。

“大品牌目標(biāo)，小數(shù)據(jù)營銷”

從一開始，特贊就是瞄準(zhǔn)了大品牌去的。

整個2017年后半段，你能看到星巴克在朋友圈里所有的內(nèi)容都來自特贊。不止如此，在接下來的一年里，他們陸陸續(xù)續(xù)接到了來自阿里和聯(lián)合利華的幾十上百個項目，星巴克累計調(diào)用了兩三百個特贊的創(chuàng)意供應(yīng)方。

而未來，特贊將會承接更多的品牌方。

但與此相對應(yīng)的，是特贊獨特的“小數(shù)據(jù)營銷”模式。

你們是怎么看待“大數(shù)據(jù)營銷”這件事的？

范凌：恰恰相反，我們在做的其實是“小數(shù)據(jù)營銷”。因為我們沒有打出去，就沒有消費者的數(shù)據(jù)，消費者數(shù)據(jù)都在阿里那兒。所以我們只做聚合起來的數(shù)據(jù)。

就拿設(shè)計師小明舉例。小明在淘寶上買了1000本設(shè)計類的書，可是這最多只能證明他是個粉絲；但是如果他在特贊上哪怕只有一個項目，我們都能判斷出他是否是一個優(yōu)秀的設(shè)計師。這比1000本書的價值更大。

就像我們相信大眾點評有意義的同時，也相信米其林同樣有意義。

面對供應(yīng)方你們采取了深度數(shù)據(jù)挖掘的“小數(shù)據(jù)營銷”模式，那么在面對需求方時，你們則選擇了一條ToB的“大品牌路線”，這種選擇背后的原因是什么？

范凌：首先，在美國資本市場上，往往是To C的公司很有名，To B的公司很賺錢。前者諸如亞馬遜、蘋果、Facebook，但他們實際上還是靠To B的廣告業(yè)務(wù)來盈利的。而很多To B的公司，比如說Adobe，SAP，占據(jù)了一半價值。但在中國，你很難看到一家超過十億美金的To B公司，在這里面就隱藏著大量To B的市場機會。

其次，在人口紅利、消費升級紅利這類消費紅利越來越小的情況下，企業(yè)會面對巨大的壓力。隨著職業(yè)服務(wù)的升級，企業(yè)會越來越看到Professional service的價值，而世界500強的大型企業(yè)必然是高技能職業(yè)服務(wù)的最大購買方。

另外一個原因是，在當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)圈子里，大多數(shù)中國的企業(yè)服務(wù)公司都打動不了世界500強。因為他們做的每一個產(chǎn)品背后都有一個“美國正版”。

市場機會、企業(yè)需求、產(chǎn)品空間，這三者導(dǎo)致特贊選擇大品牌路線幾乎是必然的。

“干掉WPP。這句先別記。”

“我記得當(dāng)時紅杉的合伙人問我，你一年400億怎么做？我說，把WPP干掉不就行了么？”范凌這樣說。

當(dāng)然了，這只是在開玩笑。

但從這句話背后，我們能真切感受到范凌作為一個工科男簡單高效的思考模式。

而當(dāng)我們認(rèn)真討論“同行”這個話題時，他則表示，市場很大，容得下各種生態(tài)。

他們真正在意的并不是這個。

你們會覺得自己是在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)4A公司么？作為一家初創(chuàng)型公司，你們真正在意的是什么？目前面臨的威脅又是什么？

范凌：沒錯，我們是在用自己的技術(shù)去挑戰(zhàn)傳統(tǒng)廣告公司、咨詢公司的市場。

但是挑戰(zhàn)歸挑戰(zhàn)。20年前，阿里想打沃爾瑪?shù)臅r候覺得20年以后沃爾瑪肯定就消失了，但是現(xiàn)在沃爾瑪依舊很強。他會有自己的IT能力，沒有一家公司是等死的。任何市場都是如此。

所以我會在意我們的增長速度，底層能力，但是不會太在意我們做出了幾個東西拿獎。拿獎我會開心，但我更在乎的是，我的技術(shù)到底有多少門檻？我的技術(shù)到底能蔓延的多快？我們到底能多大程度上能改變這個行業(yè)？

在這個行業(yè)里，如果一直做乙方的話，最多只會有30%的生產(chǎn)量。真正要做的是基礎(chǔ)設(shè)施，這樣才有機會成為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。所以我們不停地在找自身更具有穿透力的應(yīng)用場景。

我們都應(yīng)該要相信，成功有很多種，而其中一定存在著一種屬于自己的成功路徑。

“一種潛在的自媒體機遇”

在采訪的最后，我們探討了一種可能：是否可以將特贊模式移植到自媒體領(lǐng)域？

同樣是龐大的內(nèi)容生產(chǎn)方，自媒體領(lǐng)域其實和設(shè)計領(lǐng)域一樣，在如何打通甲乙雙方溝通渠道，從而更高效輕便地實現(xiàn)合作，如何建立起更可靠的評價、選擇機制等方面，存在著諸多痛點。我們猜想，是否可以實現(xiàn)一種文字版的特贊來幫大家解決這些問題？

對此范凌表示，很慚愧，這塊我不懂。需要多聽，多受教育。坦誠得有點可愛。接著他又追問道，那么你們覺得特贊這樣的模式在自媒體上，會有怎樣的一個顛覆性的價值呢？

那一瞬間，我感覺自己仿佛身處大學(xué)圖書館的自習(xí)室，在進(jìn)行一場學(xué)術(shù)討論。這讓我不由想到范凌在采訪的開頭說的一段話：

“我們其實并不是發(fā)現(xiàn)了一個什么行業(yè)痛點。我只知道，學(xué)術(shù)上思考出來的那些事情，它們本身對人類世界是有意義的。而真正從有意義變?yōu)橛杏绊?，則需要實際的東西，這個只有公司才能做，所以我就開始做公司?！?/p>

直到此時我們才會真正理解，特贊的本質(zhì)其實是一個孜孜以求的學(xué)者，為了驗證一個對人類世界有益的理論而展開的實驗。它從美國的教室走到上海的寫字樓，真正讓我們看到理論照進(jìn)現(xiàn)實的力量，也讓我們看到了范凌作為一個學(xué)者的執(zhí)著。