就像多少世人如莊生曉夢迷蝴蝶一般感嘆其斑斕之美，卻不了解破繭而出、羽化成蝶的痛苦過程一樣，很多企業(yè)只看到了轉(zhuǎn)型之后的成功，卻因不能承受轉(zhuǎn)型過程中短期的痛苦而死于“繭”內(nèi)。

大家應該都聽說過著名的“微笑曲線”，殊不知，從產(chǎn)品到服務的轉(zhuǎn)型卻有一條“痛苦曲線”，如下圖所示：

從曲線的左端可以看出，企業(yè)短期內(nèi)要經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之痛，因此需要有足夠耐心。這是因為：

轉(zhuǎn)型需要有足夠耐心

1

企業(yè)初期需要投入，任何投入不可能馬上就會得到結果，這需要時間。

2

市場需要有接受過程。比如一個企業(yè)的產(chǎn)品做得好，消費者并不能馬上就愿意相信服務一定能同樣做得好，這也需要時間。

3

企業(yè)內(nèi)部需要有一個摸索過程。這個原因是最重要的。比如，眾所周知，富士康公司主要為蘋果公司提供產(chǎn)品配件，如果它開始做服務，那么企業(yè)內(nèi)部需要一個協(xié)調(diào)、摸索和磨合的過程。因為把產(chǎn)品做好和把服務做好需要不同的商業(yè)邏輯、企業(yè)價值和服務流程，這更是需要時間的。

曲線的右端表明，企業(yè)轉(zhuǎn)型在長期是有效的，同樣是三個原因：

企業(yè)轉(zhuǎn)型在長期是有效的

1

相較產(chǎn)品而言，服務更具用戶黏性。在產(chǎn)品到服務的轉(zhuǎn)型過程當中，客戶的逃逸成本增加，廠商的議價能力也得到提升。

2

從長期來說，服務會使利潤上升。服務建立在企業(yè)和客戶之間交流的基礎之上，它能連接企業(yè)和客戶，幫助廠商了解用戶的需求，為個性化產(chǎn)品的打造和改進提供了反饋。

3

從整體而言，服務的利潤率很高，因為服務的固定資本投入相對較低，服務的消費頻次較高。而產(chǎn)品的消費頻次則較低。比如在汽車行業(yè)，消費者通常會一次性購買產(chǎn)品，但是需要通過來4S店來反復購買相對應的服務，與廠商構建起長期關系。

從產(chǎn)品到服務之三步走

我們先來看一個案例：中國某民用配電公司曾經(jīng)為首都機場的三號航站樓提供配電設施，它的競爭對手是ABB。ABB能夠從中獲取高額的服務利潤，但是此民用配電公司的服務只能免費送出。為什么呢？

從產(chǎn)品到服務的痛苦轉(zhuǎn)型過程分為三個階段，不同階段提供服務的目的不同。

1

起步階段

在這一階段，公司需要通過服務來彌補產(chǎn)品的不足。此時的服務是任務，以基礎服務為主，起到的功能是雪中送炭。

在這個階段，服務盈利很難，三一重工集團三年前的案例可以說明這一點。在與世界老牌重工集團卡特等強勁的同行對手競爭時，它的法寶之一就是提供免費的服務，并保證問題出現(xiàn)后的24小時之內(nèi)，公司的服務支持部門一定趕到。這一點上，其競爭對手卡特等公司無法做到。

為什么三一重工要這樣不計成本地提供免費服務？原因就是該公司的產(chǎn)品還存在很多缺陷，需要用服務去彌補其不足。

2

規(guī)范階段

相較第一階段，此階段的產(chǎn)品缺陷不再明顯。服務是以增值服務為主，包括項目管理、智能服務、遠程關機、軟件升級等。此時，服務跟產(chǎn)品的關系是錦上添花。就像之前提到的卡特、ABB等，企業(yè)不再提供免費服務，服務需要成本，由此收取費用也很正常。

3

服務產(chǎn)品化階段

在前面的兩個階段，企業(yè)的核心依然是產(chǎn)品。到了第三階段，企業(yè)的核心就是服務本身。具體說來，企業(yè)出售的就是整套服務解決方案，而產(chǎn)品是其中的一個載體。例如IBM后期就以提供整套IT解決方案作為其主要的商業(yè)模式。

沒有準備和正確的方向

比原地踏步更加可怕

在轉(zhuǎn)型路上，如果沒有恰當?shù)臏蕚浜驼_的方向，那將比原地踏步更加可怕，因為它讓企業(yè)在死前更加痛苦。

企業(yè)要成就“蛻變”，首先要在“架構”和“路徑”上做準備。在架構方面，建議分兩步走。

第一步：獨立運營。首先要將產(chǎn)品和服務充分剝離開來。中國有句老話叫做：“大樹下面不長草。”在傳統(tǒng)的架構里面，服務部門往往會淪落至產(chǎn)品部門的附屬品，很難做大。因此，剛開始就要把服務部門剝離，形成獨立的組織，擁有獨立的人員，進行獨立的考核。針對大客戶關系，需要成立大客戶管理組織。

第二步：企業(yè)組織要完成從以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，到以客戶劃分的事業(yè)部的轉(zhuǎn)型。還以三一重工為例，企業(yè)需將以產(chǎn)品類型，諸如挖掘機、泵機等產(chǎn)品來劃分的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐源笃髽I(yè)客戶、建筑行業(yè)客戶、電力行業(yè)客戶等客戶類型來劃分的事業(yè)部。

在路徑方面，可以遵循兩條路來走，第一是按照技術的價值鏈展開，第二是按照用戶的價值鏈展開。

從按照技術價值鏈展開方面來說，企業(yè)應該以核心技術為抓手，將技術的上下游打通，例如，NETfim這家以色列公司掌握了灌溉產(chǎn)品之后，通過數(shù)據(jù)的收集，將灌溉這一技術的價值鏈上下游打通，向用戶提供灌溉的整套解決方案。

從按照用戶的價值鏈展開方面來說，同樣以NETfim這家公司為例，灌溉對于用戶只是農(nóng)產(chǎn)品服務的一個環(huán)節(jié)，將第三方企業(yè)聯(lián)合起來是為用戶提供整套農(nóng)產(chǎn)品服務的解決方案。

至于選擇是按照技術的價值鏈展開，還是按照用戶的價值鏈展開，取決于兩個核心要素，第一是控制力，第二是共享的能力。

赤壁之戰(zhàn)的教訓告訴我們，如果不能將核心環(huán)節(jié)牢牢抓住，等上下游價值鏈展開以后，終端環(huán)節(jié)的細微波動可能會將整個價值鏈摧毀。如果核心控制力在技術端，按照技術價值的展開是一種更為合適的路徑。如果核心控制力在用戶端，此為共享的能力，即在上下游之間能夠產(chǎn)生更好的協(xié)同效應，起到1+1大于2的作用，從而給用戶提供核心價值，那此時按照用戶價值鏈展開是一個更為合適的路徑。