最近，我們被不斷升級的貿(mào)易摩擦和華為刷屏，關稅上漲、實體清單、斷供……美國發(fā)起的貿(mào)易摩擦不僅把矛頭指向中國，還指向了墨西哥、印度等，芯片行業(yè)一片震蕩?？梢哉f，芯片行業(yè)苦川普久矣。

從今年上半年的情況來看，分銷商普遍覺得生意越來越不好做了。市場烏云密布，行情越是不好，越考驗一個公司的生存能力。

1認知與規(guī)模

人的一生都在為認知買單

——吳世春

由于工作原因，我經(jīng)常和分銷商打交道。在打交道的過程中，我注意到一個很有意思的現(xiàn)象：往往一個分銷商的認知與他們的生意規(guī)模成正比。

首先聲明一點，規(guī)模大小并不能反映一個分銷商的好壞， 我只是按照規(guī)模來看，因為沒有人能夠說清楚好是什么概念，適合自家公司的發(fā)展模式才是最好的發(fā)展模式。

舉個例子：

分銷商A去年靠著幾顆料號賺了一筆錢，于是乎就覺得錢好賺，便屯了些類似型號的芯片。分銷商B同樣在去年憑借同樣的幾顆料號賺了一筆錢，但在賺錢之后，B做了復盤思考：這些料號為什么在去年的需求量開始增高？今年的需求量是怎樣？目前這幾顆料的市場流通情況是怎樣？哪些行業(yè)在用這些型號？這些行業(yè)還有什么生意可以做？未來發(fā)展情況如何？

綜合考慮后，分銷商B覺得這些貨可能會降價，于是及時拋貨，把精力投入到其他可能賺錢的地方。

最終的結果可能是：

分銷商A總是小賺一些賠一些，規(guī)模一直做不太大，主要看市場的“天氣”吃飯。

分銷商B經(jīng)過一次次市場磨煉，學習了一些規(guī)避風險的方法，甚至在產(chǎn)業(yè)鏈上下游展開投資布局，做大做強，規(guī)模變大，在十年甚至兩三年之內(nèi)迅速超越了分銷商A。

在剛進入這個行業(yè)的時候，我也以為分銷商僅僅是靠兌字母數(shù)字和信息差賺錢，但和越來越多優(yōu)秀的分銷商打交道之后，我發(fā)現(xiàn)一個好的分銷商是會經(jīng)過很多綜合因素的考量去做決定的。

貿(mào)易的原理和很多投資的邏輯其實很相似，需要看未來和趨勢的，投資人會考慮5-10年產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，會看技術發(fā)展路徑，也會看企業(yè)的發(fā)展線，往往抓的住未來趨勢的投資人在早期“慧眼識珠”，最終獲得豐厚的回報。

有許多分銷商在四五年前就已經(jīng)做了現(xiàn)在才變得的熱鬧的事，往往別人想要入場的時候，這些分銷商已經(jīng)在市場站穩(wěn)了腳跟。

認知決定了速度，也決定了規(guī)模。

和貿(mào)易商A、貿(mào)易商B這樣相似類型的公司聊過之后，我發(fā)下一個規(guī)律：

往往規(guī)模做大的貿(mào)易商B們在公司創(chuàng)立之初就設立一個大的框架，目標長遠。除了單純的搬貨，他們也會根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)政策、技術、市場分析等不斷調(diào)整公司的發(fā)展路徑，促進公司良性運轉；

貿(mào)易商A們由于初始目標沒有太遠大，往往規(guī)模都不會太大，長期來看，A公司的運轉存在很大的不確定性。

不僅僅在分銷行業(yè)，在中國絕多大多數(shù)行業(yè)都充滿了這樣的例子。

我們來看華為，華為在很早的時候就意識到，庫存的大幅波動會給企業(yè)帶來資源浪費、成本增加、資金緊張等一系列的問題。

因此，通過變革以及不斷地思考和改進，華為在庫存管理方面有了一些獨到的見解：在規(guī)劃方面，華為有一套成熟的訂單履行流程，并且通過與業(yè)內(nèi)標桿比對不斷進行改進，往往在年初時就需要定好全年的指標。除此之外，華為也在以往發(fā)展的過程中，培養(yǎng)國內(nèi)的供應鏈，培養(yǎng)更多元的供應商體系。

所以在美國發(fā)布“實體清單”之后，華為已經(jīng)做好庫存來應對今年的挑戰(zhàn)，可以滿足短期供應鏈供給，備胎策略也能為華為抵御部分風險。

2質與量的競爭

隨著科技的發(fā)展，特別是現(xiàn)在以硅為基礎的摩爾定律慢慢走到盡頭的時候，芯片行業(yè)也隨之進入成熟期，進入成熟期的標志是什么？就是摩爾定律失靈了。

半導體行業(yè)在過去60年時間里，摩爾定律一直是有效的，所以芯片公司要做的事就是趕上摩爾定律，只要趕上摩爾定律一切都沒問題。

2018年，全球晶圓廠相繼退出7nm芯片制造戰(zhàn)場。如今只有臺積電和三星兩家企業(yè)保持競爭。

依賴器件尺寸縮減延續(xù)到摩爾定律難以為繼。摩爾定律失靈后，我們就會發(fā)現(xiàn)大家的技術都差不多，這個時候如果要想成功就必須精通十八般武藝了。

經(jīng)濟學上有個術語叫“牛鞭效應”，指供應鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一個甩起的牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。

我們可以用類比的手法，將此引入到芯片行業(yè)。隨著技術的進步，我們發(fā)現(xiàn)在大多數(shù)行業(yè)增量競爭越來越跑不動了，在市場規(guī)模不變的情況下，由“增量競爭”轉為“存量競爭”已是不爭的事實。

我們可以拿手機市場舉例，在十年前的手機市場，其種類和外形層出不窮，直到喬布斯帶著他的蘋果問世。在經(jīng)歷了一波小高潮后，直到今日，手機市場完全已經(jīng)不是那個小米只靠價格就能取勝的年代。手機市場競爭變得越來越復雜，再也不是單一靠性價比，靠外觀，等單一因素便能取勝的。根據(jù)IDG的數(shù)據(jù)顯示，在過去的2018年，小米在國內(nèi)智能手機的市場分額為13.1%，不僅大幅落后于領頭羊華為，而且也落后于OPPO（19.8%）和vivo（19.1%）。按照硬件的堆積成本來看，小米的性價比無可爭議要比OV要高，為什么小米賣不過OV？消費者為什么不去購買性價比更高的產(chǎn)品？

我們以線下市場為例，從一個點來看數(shù)據(jù)背后的原因。如果你在最近半年去如手機賣場買手機，銷售一定會給你先推薦OV和HW，覺察你對手機不太滿意的時候，可能會繼續(xù)給你推薦小米。為什么會有這種現(xiàn)象產(chǎn)生？

據(jù)網(wǎng)絡公開的一些數(shù)據(jù)表明，OV和HW留給手機經(jīng)銷商的利潤是小米的數(shù)倍。這個時候相對于賣出一臺小米，OV和HW對于經(jīng)銷商的性價比明顯更高。雖然小米手機的性價比更高，但大部分消費者很少會關心這些參數(shù)。這個時候，選擇一臺親戚朋友都在用，又擁有十八般拍照功能，且能夠在購買手機時收獲一大堆禮品時的OV和HW，在其心理的性價比更高。

這僅僅從一個點來看市場的競爭就以這么復雜。所以，你看現(xiàn)在的手機市場，再也不是小米當年橫空出世時靠性價比就能完全取勝的年代，做手機不只是要做好，還要會賣?？简炐酒瑥S商是否擁有十八般武藝，更要考驗手機廠商是否擁有七十二般武藝。

而這些競爭再也不單單靠“質”和“量”的單一因素取勝。我們再放在芯片供應鏈來看，當國外芯片原廠靠技術無法再取勝，都要靠十八般武藝才能成功的時候，國內(nèi)芯片廠商靠什么？分銷商靠什么？方案商靠什么？

沒錯，這個時候更要靠認知的提升，靠多維度的策略去競爭。