阿里對(duì)出行是有執(zhí)念的，這份執(zhí)念從最初的打車大戰(zhàn)綿延至今。6月12日，哈啰出行、寧德時(shí)代、螞蟻金服宣布成立合資公司，正式進(jìn)入二輪電動(dòng)車市場，首期投入10億元用來造換電站。出行市場如此冷清的2019年，阿里巴巴卻還在加碼，足見其執(zhí)著。

阿里巴巴重視出行，且已經(jīng)繪制了一張“0公里停車場”、“1公里共享單車”、“3公里公交”、“5公里網(wǎng)約車”、“7公里地鐵”、“城際火車”以及海外的出行版圖。在底層，阿里巴巴（含螞蟻金服）則集合了信用能力、云計(jì)算、地圖等多種能力于一身。

這不僅因?yàn)楦哳l的出行業(yè)務(wù)是支付寶的應(yīng)用場景、阿里核心業(yè)務(wù)的組成部分，更重要的是出行更像一個(gè)獨(dú)立的第三極，在這個(gè)第三極上可能誕生市值超過騰訊和阿里的公司，而阿里巴巴必須以某種方式參與其中。

這篇文章，我們?cè)噲D拆解阿里巴巴的出行版圖。

兩種路線，三種方式

2014年4月，阿里巴巴集團(tuán)投資部悄然間發(fā)生了一場驚天動(dòng)地的變化：原架構(gòu)上隸屬于全稱為“阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略投資和發(fā)展部”的“阿里資本”被取消，自此阿里資本退出了歷史舞臺(tái)。

這場變革標(biāo)志著在投資領(lǐng)域摸爬滾打了6年后，阿里徹底放棄了財(cái)務(wù)投資，之后，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)耦合的戰(zhàn)略投資路線再也沒有改變，且對(duì)所投企業(yè)股份占比逐漸從20%提高到了30%甚至以上。

阿里在大出行的賽道頻繁出手也大多在其投資全部轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略投資之后。對(duì)于出行，阿里內(nèi)部是重視的，尤其在敗北打車大戰(zhàn)之后。據(jù)悉，整個(gè)阿里出行生態(tài)有超過20個(gè)BU，涵蓋高德、阿里云、阿里汽車，以及大搜車、哈啰單車等諸多被投公司。

總體而言，阿里（含螞蟻金服）在出行領(lǐng)域的布局有以下三種方式：

1、投資/并購。

1、投資/并購。

從2013年開始，阿里系（包括螞蟻金服）在大出行領(lǐng)域共投資/并購了31家企業(yè)，出資50筆，其中超過一半為領(lǐng)投或獨(dú)投。投資范圍涉及出行平臺(tái)、基礎(chǔ)設(shè)施、工具服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。

2、與企業(yè)合作。

從2013年開始，阿里系（包括螞蟻金服）在大出行領(lǐng)域共投資/并購了31家企業(yè)，出資50筆，其中超過一半為領(lǐng)投或獨(dú)投。投資范圍涉及出行平臺(tái)、基礎(chǔ)設(shè)施、工具服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。

3、競標(biāo)。

通過競標(biāo)，阿里已經(jīng)拿下廣深鐵路、長三甲地鐵互聯(lián)互通、香港地鐵等項(xiàng)目。阿里最初以支付寶滲入公共交通，而后再深度合作

這三種方式以兩種路線為核心：其一是技術(shù)與平臺(tái)生態(tài)路線，比如與車企合作和投資基礎(chǔ)設(shè)施；其二是高頻與支付路線，比如通過支付寶不斷滲入到地鐵、公交等場景。

借此，阿里形成了一張“0公里停車場”、“1公里共享單車”、“3公里公交”、“5公里網(wǎng)約車”、“7公里地鐵”、“城際火車”以及海外的出行版圖。在底層能力上，阿里巴巴（含螞蟻金服）則集合了雙離線技術(shù)、信用能力、云計(jì)算、地圖等多種能力于一身。

能完成這樣的布局，一個(gè)重要功臣則是螞蟻金服。在戴威意志的主導(dǎo)下，阿里巴巴“敗北”單車市場，幾乎同時(shí)，由螞蟻金服投資部主導(dǎo)的哈啰單車迅速補(bǔ)位了ofo的空缺，并在后來的單車大戰(zhàn)中打了漂亮的翻身仗。

但螞蟻金服和阿里巴巴的出行布局也存在一定的區(qū)別。螞蟻金服涉獵的場景更多和支付相關(guān)，而阿里巴巴則進(jìn)行了全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，涉及交通工具和底層基礎(chǔ)設(shè)施，比如10.45億美元收購高德和35.95億元入資以智慧交通體系研發(fā)為主營業(yè)務(wù)的A股上市公司千方科技。

備注：該統(tǒng)計(jì)信息不計(jì)算代表馬云個(gè)人、由虞鋒主管的云鋒基金，以及代表謝世煌本人意志并由其掌管的湖畔山南資本。

從輪次上來看，螞蟻金服對(duì)于早期投資比較克制，更側(cè)重成熟期的戰(zhàn)略投資。阿里巴巴似乎并沒有明確的輪次限制。從時(shí)間上來看，2016年也是螞蟻金服投資策略的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，過去主要圍繞自身的金融場景進(jìn)行布局，這一年之后螞蟻開始關(guān)注綜合場景，先后投出了大搜車、哈啰出行等項(xiàng)目，這些項(xiàng)目雖不是金融場景，但也和支付相關(guān)。

出行為何重要

企業(yè)的戰(zhàn)略布局從側(cè)面反映了企業(yè)的思考和未來的想象空間。

前阿里巴巴集團(tuán)副總裁兼阿里資本董事總經(jīng)理張鴻平曾表示，我們并不把快的和滴滴這樣的公司簡單看作是一個(gè)打車軟件，它們更像是未來出行互聯(lián)網(wǎng)化的入口。

6年前，騰訊和阿里因?yàn)橥顿Y滴滴和快的兩個(gè)入口，迅速擴(kuò)大了微信支付和支付寶的用戶量，移動(dòng)支付得以快速發(fā)展，并深刻影響最近幾年的商業(yè)格局。5年前，整合了支付寶、阿里小貸等一系列業(yè)務(wù)的螞蟻金服正式獨(dú)立。

但高頻的出行業(yè)務(wù)已經(jīng)不僅僅是支付寶/微信的應(yīng)用場景、阿里/騰訊核心業(yè)務(wù)的組成部分，它更像一個(gè)獨(dú)立的第三極。在這個(gè)第三極上誕生了最高估值曾達(dá)800億美元的，被稱為小三巨頭之一的滴滴，而這也僅僅是改變了一種出行方式。

未來移動(dòng)出行領(lǐng)域的四層商業(yè)機(jī)會(huì)，來源@2019年1月麥肯錫報(bào)告

但出行市場的想象空間不止于網(wǎng)約車。

首先，公交、地鐵等公共交通工具因?yàn)槿狈?shù)據(jù)、與乘客缺乏連接而導(dǎo)致體驗(yàn)不好，通過聯(lián)網(wǎng)，可以更好的收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行線網(wǎng)優(yōu)化，合理配置出行資源。

其次，傳統(tǒng)車企需要從2B轉(zhuǎn)向2C，從產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)向服務(wù)提供商，車企急需聯(lián)網(wǎng)，車和車、人和車之間都需要互動(dòng)互聯(lián)，而車企也可以借此采集出行大數(shù)據(jù)，反推上游制造。

再者，新能源汽車、自動(dòng)駕駛或許成為未來出行的主流，這背后既需要一整套技術(shù)支持，也需要完成諸如快速充電基礎(chǔ)設(shè)施以及專用無人駕駛公交通道的建設(shè)。

機(jī)會(huì)不止于此。2018年1月29日出席了小鵬汽車B輪融資發(fā)布會(huì)的阿里巴巴董事局副主席蔡崇信說，“智慧出行有望成為未來增長速度最快，也最具想象空間的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?！弊鳛榘⒗锛瘓F(tuán)對(duì)外投資的總負(fù)責(zé)人，蔡崇信的表態(tài)很大程度上代表了阿里對(duì)出行未來的看法，也代表了阿里未來布局出行的方向。

阿里的布局早就不僅僅停留在尋找一個(gè)支付入口。2018杭州·云棲大會(huì)上，阿里巴巴集團(tuán)宣布升級(jí)汽車戰(zhàn)略：由車向路延展，利用車路協(xié)同技術(shù)打造全新的“智能高速公路”。這一戰(zhàn)略將由AliOS聯(lián)合阿里云、達(dá)摩院、高德、支付寶、千尋位置、斑馬網(wǎng)絡(luò)等共同完成，旨在探索未來二十年的路。

“未來的出行公司將是一個(gè)大的生態(tài)，也一定會(huì)出現(xiàn)比目前的阿里巴巴、騰訊的體量還要大的公司?！绷⒖坛鲂袆?chuàng)始人王楊曾公開表示。

這就要求，在聚變前夜，阿里巴巴（含螞蟻金服）必須以某種恰當(dāng)?shù)姆绞絽⑴c其中。

強(qiáng)勢的另一面：深度賦能者

阿里首先需要找到合作伙伴。

阿里巴巴CEO張勇在接受采訪時(shí)曾表示，阿里選擇合作伙伴不是因?yàn)閷?duì)方體量大和強(qiáng)，而是有意愿且具備轉(zhuǎn)變的主動(dòng)性。

阿里并不想在一條賽道上投很多人，讓他們競爭賽馬。“說白了，收購是一種擔(dān)當(dāng)，如果你不擔(dān)當(dāng)，只投錢就行了，投五個(gè)一樣的，其中有一個(gè)行，就賺了。第二種不負(fù)責(zé)任的投資策略是我先投一匹馬，那匹馬跑得不好，跑瘸了，那我再投另外一匹。我們不這么干。大家心意相通，你把你的馬交給我，那它就是我們共同的馬，我得把它跑好?！睆堄略诮邮懿稍L時(shí)表示。

阿里更希望的是選擇理念契合，且愿意一起打仗的公司，如果理念不合，跟阿里很難長久走下去。而出行作為整個(gè)阿里的一個(gè)戰(zhàn)略方向，其風(fēng)格處處體現(xiàn)著整個(gè)阿里集團(tuán)的意志。

何為理念契合？2018年1月，共享單車行業(yè)粗放的模式已經(jīng)暴露出了嚴(yán)重的問題，押金模式存在極大風(fēng)險(xiǎn)。彼時(shí)，一位業(yè)內(nèi)人士表示，ofo若要得到阿里的資金，必須免押金，有計(jì)劃、有控制地對(duì)現(xiàn)有運(yùn)營計(jì)劃做調(diào)整。

2017年12月，螞蟻金服入股哈啰單車。2018年3月13日，哈啰在全國范圍內(nèi)宣布免押金，并且貫徹到底。但ofo在押金這個(gè)事情上有頗多猶豫，推廣過一段時(shí)間后，便取消了免押金。

外界更多的認(rèn)為，哈啰宣布免押金那一刻，便是這場戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，實(shí)際情況是，全國免押金3個(gè)月后，哈啰訂單量逆轉(zhuǎn)了摩拜，從老三成了老大。而自此以后，ofo得到阿里的支持則越來越少，算是在某種程度上佐證了上述人士的看法。

強(qiáng)勢阿里的另一面，是的確能夠做到給足資源。根據(jù)阿里巴巴戰(zhàn)投部謝鷹介紹，一方面，阿里一般都會(huì)由業(yè)務(wù)部門主管而非投資部門到被投企業(yè)擔(dān)任董事，促進(jìn)合作與協(xié)同。另一方面，不論投資占股比多少，只要是戰(zhàn)略投資都會(huì)簽訂業(yè)務(wù)合作協(xié)議，“就算只占5個(gè)點(diǎn)也會(huì)給業(yè)務(wù)資源”。

這就意味著一旦找到合適的合伙伙伴，阿里扮演的角色則是深度賦能者。

“很多人說我們投資哈啰是購買他們的線下流量，其實(shí)不是?！敝Ц秾毠蚕韱诬嚇I(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人徐哲告訴燃財(cái)經(jīng)，“合作第一天我們就把營銷接口打通了，只要接入這個(gè)界面，用支付寶掃碼騎哈啰單車的用戶，哈啰就可以看到他們的情況，他們可以很好的去運(yùn)營這些用戶。我們也在不斷優(yōu)化體驗(yàn)，用戶在支付寶掃碼零點(diǎn)幾秒就能打開?！辈粌H如此，當(dāng)單車單量上來的時(shí)候，系統(tǒng)需要具備高并發(fā)能力，“我們也會(huì)輸出整套技術(shù)給哈啰”。

阿里想要的是雙方擰成一股繩，共同贏得戰(zhàn)爭的勝利。“開城的時(shí)候，大家都在北上廣深開，但我們需要去二三線城市開，因?yàn)槌鞘行?，用戶增長數(shù)緩慢，我們想的不是他們向我們求援，而是我們直接派了一個(gè)小組飛到下面的城市去看，兩邊一起總結(jié)了很多經(jīng)驗(yàn)，形成一整套教材或者方法論傳授給城市經(jīng)理的。我們的市場運(yùn)營和他們的市場運(yùn)營是一起作戰(zhàn)的?！靶煺芨嬖V燃財(cái)經(jīng)。

對(duì)于有些創(chuàng)業(yè)者來說，他們更希望獨(dú)立發(fā)展，不希望過多干涉。比如滴滴就搭建起了史上最豪華、最復(fù)雜的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，程維的計(jì)劃是，在巨頭相互牽制的夾縫里長成一棵大樹。

而對(duì)于阿里的“深度賦能”，外界更多的認(rèn)為創(chuàng)始人會(huì)因此失去自主權(quán)。但如果不改變，那等待創(chuàng)始人的只有被“換掉”的命運(yùn)，過去的口碑網(wǎng)創(chuàng)始人李治國、萬網(wǎng)創(chuàng)始人張向東、高德CEO成從武和COO張勤命運(yùn)皆是如此。

因此，從某種程度上說，一旦被阿里投資，只能“遵從”阿里的意志。

而想要成為“深度賦能者”，僅僅依靠螞蟻金服顯然不夠。

賦能的基礎(chǔ)：多樣生態(tài)和深度融合

多樣化的生態(tài)也是深度賦能的基礎(chǔ)。

以杭州公交為例，以前每天一半的票款金額都是硬幣、零錢，有一支200人的團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)清點(diǎn)零錢。而接入支付寶之后，零錢的使用率已經(jīng)下降了20%多，運(yùn)營效率提升了50%。

但對(duì)于公共交通而言，最緊要的問題是如何進(jìn)行線路優(yōu)化，解決虧損問題，這就需要高德地圖來支持。

與此同時(shí)，在關(guān)鍵時(shí)刻，整個(gè)阿里大出行生態(tài)的其他伙伴作用不容小覷。

長三角地鐵互聯(lián)互通，支付寶最終能成為唯一的合作伙伴，離不開阿里云的幫助。西安地鐵能夠率先選用支付寶則是因?yàn)楹旭R鮮生的神助攻。西安地鐵的打算是，在地鐵站上蓋物業(yè)引進(jìn)盒馬，與商業(yè)充分融合，保證其運(yùn)營成功。

如此來看，以支付切入出行領(lǐng)域僅僅是一小步，阿里想要的是整個(gè)出行領(lǐng)域基礎(chǔ)設(shè)施的提供者，既然是提供基礎(chǔ)設(shè)施，就要保證設(shè)施的多樣性和高質(zhì)量，這就要求，阿里必須打造一個(gè)健康的生態(tài)體系。

目前來看，阿里有四個(gè)核心競爭力：路線規(guī)劃的基礎(chǔ)：高精度地圖；具備超大算力的和超大存儲(chǔ)空間的云計(jì)算；支付寶的實(shí)名信用能力；ALiOS：鎖定IOT（物聯(lián)網(wǎng)）領(lǐng)域，重點(diǎn)布局汽車產(chǎn)業(yè)。

但僅僅具備能力是不夠的，關(guān)鍵是用好。不難發(fā)現(xiàn)，這四個(gè)核心能力分布在阿里巴巴不同的部門，在關(guān)鍵時(shí)刻能不能快速協(xié)調(diào)，發(fā)揮其作用成為制勝的關(guān)鍵。

一個(gè)細(xì)節(jié)是，在去年11月香港地鐵投標(biāo)上，阿里接到之后，馬上建立了包含高德、阿里云等和出行相關(guān)部門的業(yè)務(wù)群，不到2個(gè)禮拜出了方案，而微信因?yàn)檫@一項(xiàng)目沒有在上一年被立項(xiàng)，因此無法短時(shí)間調(diào)動(dòng)更大資源支持港鐵而敗北。

港鐵的成功中標(biāo)給了阿里啟示。未來兩到三年，獨(dú)立5年的螞蟻金服將和阿里巴巴深度融合，而這種融合在某種程度上還包括被投企業(yè)。

阿里希望的是，在深度融合的過程中，不斷打破部門墻，提高整個(gè)集團(tuán)軍的執(zhí)行力和效率，成為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)設(shè)施提供者，以期在出行市場占據(jù)一席之地。

但騰訊的力量依舊不容小覷。微信支付和支付寶近年來在公交、地鐵頻繁競爭，從月活來看，支付寶的月活為6億左右，微信月活依然超過10億，雙方相差懸殊。

而另外一方面，去年年底，騰訊進(jìn)行了有史以來最大的一次組織架構(gòu)調(diào)整，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），湯道生把CSIG這個(gè)重組事業(yè)群的構(gòu)架設(shè)計(jì)為“插著蠟燭的蛋糕”。蛋糕有四層，分別是云計(jì)算、AI、安全、LBS和地圖等基礎(chǔ)能力，上面插著的蠟燭是面向泛互聯(lián)網(wǎng)、泛行業(yè)、泛政府的三大部門，而這三大部門里有針對(duì)12個(gè)垂直行業(yè)的12朵云。

毫無疑問，騰訊正在覺醒，2B正成為騰訊接下來的主戰(zhàn)場，而CSIG的基礎(chǔ)能力每一項(xiàng)都在對(duì)標(biāo)阿里。

在這個(gè)獨(dú)立的第三極上，阿里和騰訊均有過失意，也有過得意。而未來他們勢必會(huì)有更多的較量，只是誰勝誰負(fù)，一切尚未可知。