國網(wǎng)公司提出泛在電力物聯(lián)網(wǎng)的理念，并且希望用一張統(tǒng)一的泛在網(wǎng)去支撐“對內(nèi)業(yè)務”和“對外業(yè)務”。個人認為，對內(nèi)業(yè)務即管制業(yè)務的堅強智能電網(wǎng)，對外業(yè)務即市場化業(yè)務的綜合能源服務。這兩個業(yè)務天然具有極大的差異，這種業(yè)務差異將導致泛在電力物聯(lián)網(wǎng)的客戶分析、戰(zhàn)略定位、價值實現(xiàn)、建設邏輯等方面存在較大的差異。這里做一下簡單分析。

一、戰(zhàn)略目標差異

對內(nèi)業(yè)務，主要是電網(wǎng)的生產(chǎn)運營和經(jīng)營管理，其管理的目標有二，其一是提升智能化水平，保障電網(wǎng)的堅強；其二是在利潤受到擠壓，以及未來嚴格的成本監(jiān)管下，實現(xiàn)客戶滿意度提升和運營精益化管理。

對外業(yè)務，主要是圍繞電網(wǎng)企業(yè)避免被“管道化”，而向“內(nèi)容服務”的綜合能源管理轉型。需要指出的是，這種轉型不僅僅只是電網(wǎng)做一些投資類的園區(qū)綜合能源服務、用戶配電所或者節(jié)能工程。其根本目標在于構建一個“樞紐開放共享”的配用電（用能）的產(chǎn)業(yè)生態(tài)平臺，并且形成自身新的商業(yè)模式。

這種戰(zhàn)略目標的設定，本質(zhì)上是電網(wǎng)企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略空間發(fā)生了本質(zhì)性的變化，一方面是“放開兩頭”，即（對外業(yè)務）“競爭性業(yè)務全面推向市場”；另一方面是“管住中間”，即電網(wǎng)在管制業(yè)務（對內(nèi)業(yè)務）方面以過網(wǎng)費為盈利模式，收到越來越嚴格的監(jiān)管。

下圖是個人理解的電網(wǎng)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標：

二、泛在電力物聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略價值不一樣

個人認為，在對內(nèi)業(yè)務方面，泛在電力物聯(lián)網(wǎng)更多的體現(xiàn)在“術”的層面，其戰(zhàn)略價值在于提供戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的技術支撐。無論是是營配貫通、智能配電網(wǎng)，無線專網(wǎng)，還是中臺系統(tǒng)的建設，其本質(zhì)都沒有脫離自動化、信息化系統(tǒng)支撐電力一次系統(tǒng)運行和生產(chǎn)運營的范疇，更多的是一種升級。

在對外業(yè)務方面，泛在電力物聯(lián)網(wǎng)才真正起到了戰(zhàn)略轉型的核心作用，不僅僅是提供技術支撐那么簡單。更重要的是以互聯(lián)網(wǎng)化的思維，通過泛在電力物聯(lián)網(wǎng)的建設，構建大數(shù)據(jù)平臺，形成綜合能源的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，未來真正實現(xiàn)向智能商業(yè)模式的“網(wǎng)絡協(xié)作+數(shù)據(jù)智能”驅(qū)動。

舉個不太恰當?shù)睦?，泛在電力物?lián)網(wǎng)在對內(nèi)業(yè)務方面，更像是ERP系統(tǒng)升級對企業(yè)經(jīng)營管理的提升；而在對外業(yè)務方面，更像是“阿里云+阿里大數(shù)據(jù)”對淘寶生態(tài)體系的作用。

三、兩個業(yè)務泛在的程度不一樣

在對內(nèi)業(yè)務和對外業(yè)務方面，泛在電力物聯(lián)網(wǎng)的建設內(nèi)容和實現(xiàn)程度也不一樣，如下表所示：

在對內(nèi)業(yè)務方面，個人認為經(jīng)過多輪智能電網(wǎng)的建設，已經(jīng)處于“信息互動”的較高級階段，部分業(yè)務已經(jīng)具備“網(wǎng)絡智能”的初級能力，即已經(jīng)跨越了“數(shù)字化壁壘”。

而在對外業(yè)務方面，還處于非常初級的泛在物聯(lián)階段，在園區(qū)和企業(yè)一側，存在大量的數(shù)據(jù)空白，尚未跨越數(shù)字化壁壘。

四、泛在的實現(xiàn)方式完全不同

泛在電力物聯(lián)網(wǎng)在對內(nèi)和對外業(yè)務方面，由于上述種種的差異，導致的是實現(xiàn)模式不太一樣。

對內(nèi)業(yè)務主要滿足管理需求，這個需求是管理部門自己確定的，所以自己編列預算，自己投資，自己實現(xiàn)，這是自然壟斷環(huán)節(jié)的閉環(huán)生態(tài)。

對外業(yè)務，滿足的是客戶財務價值，需要理解并且滿足客戶價值，通過線上線下一體化的服務解決方案去交付，并且在這個過程中實現(xiàn)泛在。這是一個基于完全市場競爭的開放生態(tài)。

五、對外業(yè)務的數(shù)字化壁壘跨越，絕非易事

對內(nèi)業(yè)務可以用投資的方式完成數(shù)字化壁壘。但是個人認為對外業(yè)務，即在綜合能源服務領域，要真正實現(xiàn)數(shù)字驅(qū)動的未來，數(shù)字化壁壘的跨越任重道遠。

（一）電網(wǎng)無法用投資方式實現(xiàn)

有很多朋友認為電網(wǎng)會在用戶側以大規(guī)模的投資方式實現(xiàn)數(shù)字化。個人認為這個可能性不高，原因有二：

其一，電網(wǎng)面臨管制業(yè)務的監(jiān)管，監(jiān)管的重要原則之一就是：市場化業(yè)務與管制業(yè)務的嚴格分離。管制業(yè)務投資列入輸配電成本，但是市場化業(yè)務投資完全是企業(yè)行為，不得列入管制成本，以市場化的利潤進行回收，所以電網(wǎng)企業(yè)必然要考慮這部分投資的回收問題。就目前而言，純粹的大規(guī)模數(shù)字化投入，并未在用電側能實現(xiàn)快速的成本回收。

其二，電網(wǎng)也投不起。舉個例子，電網(wǎng)企業(yè)建設無線專網(wǎng)（230LTE），雖然可以通過投資方式完成網(wǎng)絡本身的建設（可能在幾十億級別，僅猜測），但是230LTE的終端成本相對較高，至少在未來很長的一段時間內(nèi)，很難與4G或者NB的公網(wǎng)終端相比，甚至要高1～1.5個數(shù)量級。以未來億級別的用電側智能設備數(shù)量，在終端方面的投資就要數(shù)百億～千億級別，這不是信通部門一家投資能解決的問題。這還僅僅只是通信終端的成本，還有各類表計傳感器，未來泛在到用戶內(nèi)部，是十億～百億級別的數(shù)量，所以僅僅靠前期投資去鋪一張泛在的大網(wǎng)，是絕對不現(xiàn)實的。

（二）不能用移動網(wǎng)絡建設的邏輯理解泛在

移動運營商用數(shù)百億級別的投資就建成了4G網(wǎng)絡。這個投資邏輯有一個巨大的隱含前提：4G終端是以智能手機的方式，通過小米、華為、蘋果這些廠商，以及BATJ們，在滿足消費者對移動互聯(lián)網(wǎng)不斷發(fā)展的需求過程中，以軟件+硬件+服務+生態(tài)的方式實現(xiàn)的。

不考慮用戶的真實需求和付費能力，只建立通信網(wǎng)絡并想要改變世界，科技史上最著名的失敗案例：摩托羅拉的銥星系統(tǒng)頗值得玩味。

六、對外業(yè)務的泛在，生態(tài)化，緊耦合，服務迭代是關鍵

所以，要建立對外業(yè)務的生態(tài)體系，跨越數(shù)字化壁壘，構建網(wǎng)絡協(xié)同+數(shù)據(jù)智能的商業(yè)模型，僅僅依靠電網(wǎng)企業(yè)以原有的“大工程、大基建、大投資”的方式是很難實現(xiàn)的。最核心的是需要培育新的產(chǎn)業(yè)動能，在最接地氣的軟服務方面，通過緊耦合+服務迭代的方式逐漸推進。

而決定這個轉型戰(zhàn)略是否成功的，在表層是基于客戶真實需求理解的，構建線上線下業(yè)務的不斷價值閉環(huán)；更深層的是國網(wǎng)公司能否真正以“開放共享”的互聯(lián)網(wǎng)心態(tài)，放下身段去貼近客戶需求，改變傳統(tǒng)的基建思維和投資模式，以更為精益化的方式去培育業(yè)務，這種文化和心態(tài)的轉型，個人認為是比任何技術準備更為關鍵的。

七、總結

***同志在改革開放的思路上，提出了“解放思想，實事求是”。我想這也非常適合國網(wǎng)公司的泛在物聯(lián)網(wǎng)建設和綜合能源業(yè)務轉型戰(zhàn)略?，F(xiàn)在很多的泛在物聯(lián)網(wǎng)解讀更側重于技術層面，更多的是希望國網(wǎng)通過大投資，高技術應用去推動業(yè)務發(fā)展。個人認為在最草根的配用電環(huán)節(jié)，這種高技術、大投資的方式是很難快速形成可持續(xù)商業(yè)模式的。

一方面是技術的應用，只有合適不合適，沒有高技術一定就成功的，比如中國移動支付以攝像頭二維碼掃碼為主流，卻拋棄了蘋果、三星一直主推的NFC近程通信方式，這就是典型的低技術戰(zhàn)勝高技術，因為大多數(shù)中低價位的手機不具備NFC，而商家打印二維碼成本也遠低于采購NFC的收款機。

另一方面是綜合能源服務真正的落地需要在軟實力上下功夫，即構建線上線下的OT（運營技術）服務能力，形成持久的客戶粘性和豐富的后端服務生態(tài)，這些軟功夫和服務生態(tài)也不是僅僅靠砸錢就能構建的，需要更多的以互聯(lián)網(wǎng)的精益化、客戶深度理解、持續(xù)迭代優(yōu)化去推進。

從業(yè)務數(shù)據(jù)化到數(shù)據(jù)業(yè)務化，需要在價值閉環(huán)過程中逐步突破數(shù)據(jù)壁壘，并且以不燒錢的精益創(chuàng)新方式去完成。泛在物聯(lián)網(wǎng)在綜合能源領域，不需要什么大故事，大規(guī)劃，真正的落地是需要小而美的閉環(huán)，真正落地的戰(zhàn)略是生長出來的，優(yōu)秀的商業(yè)模式是試錯和總結出來的。

個人認為背后的組織文化改變才是國網(wǎng)轉型的最大困難。希望電網(wǎng)企業(yè)能在這方面也可以引領能源轉型。