國內(nèi)大學的電子工程專業(yè)畢業(yè)后，在大學期間就以較強的動手能力和專業(yè)能力獲得過電子設計的多項獎項。和許多同專業(yè)的同學一樣，曾經(jīng)瞳憬著的是一張張技術(shù)的藍圖，夢想技術(shù)經(jīng)理，技術(shù)總監(jiān)，CTO等職位。揮別大學五年之后，對技術(shù)的眷戀雖并未停止，卻將更多的目標和精力放在了集成電路產(chǎn)品的市場開拓和產(chǎn)品推廣上?！叭绻斈晡覉猿肿鲅邪l(fā)，我現(xiàn)在應該是個對自己手頭技術(shù)非常精通的高手了，但是我更喜歡現(xiàn)在的工作，因為它能更使我更多地了解技術(shù)的脈搏，更多看到新的天地，更多地結(jié)交渠道的朋友，更多地更多地去把握自己將來要走的路……”這是一個混跡多年的技術(shù)老鳥對自身的一個回顧和總結(jié)，完美詮釋了技術(shù)和市場的結(jié)合。

“沒卵用！”“別人的經(jīng)歷和我沒有卵關(guān)系！”

但由于缺乏真正了解市場的職能和手段，無法找到充分了解市場狀況和客戶需求的集成的市場營銷方法，很多企業(yè)只能照顧到眼前的利益，企業(yè)經(jīng)營是遠遠落后于市場的，客戶不斷流失，滿意度日益降低，甚至犯了方向性的錯誤。隨著企業(yè)的不斷成長和業(yè)務的多元化，不可避免的使得產(chǎn)品組合和業(yè)務模型變得愈加復雜。這導致很多企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方面反應開始變得遲緩，日益與市場脫節(jié)，運作效果和效率明顯降低。

高科技企業(yè)不可避免的從產(chǎn)品/技術(shù)向服務轉(zhuǎn)型，很多中國的高科技企業(yè)沒有及時認識到這一點，不得不面臨被整合甚至被淘汰的命運。

讓工程師成為技術(shù)商人，這是任正非在國內(nèi)首先提出的。

在全球領域，如微軟等世界級領袖企業(yè)，也早就將技術(shù)商業(yè)化作為公司的戰(zhàn)略付諸實施：

微軟——人才戰(zhàn)略：只找既懂技術(shù)又懂經(jīng)營的精英人士。

那么，這些領袖企業(yè)為什么不約而同的選擇了這一路徑，其內(nèi)涵究竟是什么，它們又是如何做到這一點的？技術(shù)領先企業(yè)，為何難逃衰退厄運？

進入21世紀的前后一段時間，企業(yè)界發(fā)生了一次不可抗拒的洪流，就是那些曾經(jīng)依靠技術(shù)取得領先的企業(yè)，試圖繼續(xù)帶著技術(shù)領先的優(yōu)勢進入21世紀時，幾乎不約而同地步入了衰落甚至消亡。

20世紀90年代的貝爾實驗室和藍色巨人IBM可以說是其中的典型。

貝爾實驗室代表了一個技術(shù)導向的頂尖研發(fā)機構(gòu)的沒落，IBM則代表了一個技術(shù)導向型的領袖企業(yè)的沒落——它們的經(jīng)歷有著驚人的相似：依靠技術(shù)取得空前的成功，曾經(jīng)非常富有，把技術(shù)的重要性擺在市場前面，以及缺乏把技術(shù)市場化的動力和能力，最終不約而同的步入沒落。

微軟的崛起

這期間，微軟作為其中的代表崛起了。與其說，微軟在上世紀90年代的崛起是一個商業(yè)神話，不如說，這是新商業(yè)模式適應新的市場環(huán)境的必然。

微軟崛起的秘訣：聘用一大批既懂技術(shù)又善于經(jīng)營的高素質(zhì)人才

說比爾-蓋茨是一個電腦技術(shù)天才是不準確的，確切的說，他是一個深諳如何利用經(jīng)營技術(shù)的天才。微軟在IBM沒落的同時崛起，似乎一開始就吸收了IBM的教訓，即聘用一大批既懂技術(shù)又善于經(jīng)營的精明的高素質(zhì)人才來經(jīng)營公司。微軟的管理人員和工程師，似乎和比爾-蓋茨是一個模板刻出來的：這些人都深刻理解軟件技術(shù)以及如何將這種技術(shù)轉(zhuǎn)化為市場需要的東西。

如果總裁、管理人員及工程師們真正理解他們的技術(shù)和行業(yè)市場，那么，公司就能始終走在別人前面，因此，微軟總是能在市場激烈競爭中操作自如，叱咤風云。

不了解行業(yè)就等同失??！| 一個真實案例

2014年12月中旬，我們挖來了一名產(chǎn)品設計師，希望他能幫助我們設計最終的成品。十二月份，我們做好了與投資人洽談的準備，希望能夠募集下一輪融資。

在不到一年時間里，我們就走上了正軌，也有了一款能夠直接上市的硬件產(chǎn)品。我們?yōu)樽约焊械礁吲d，投資人也為我們感到高興，那真是一段稱心如意的時光?。?/p>

然而這一切并沒什么卵用。事實上，我們高估了市場對我們產(chǎn)品的需求，而且產(chǎn)品的實用性似乎也不是那么強大。硬件產(chǎn)品銷售通常是組件成本的四到五倍，我們哪兒知道這些門道？！

我們制定了完全錯誤的產(chǎn)品定價，當現(xiàn)實擺在我們面前時，一切都晚了！

2015年1月 — 2015年4月這段時間里，我們強迫公司進行轉(zhuǎn)型，然而這一舉措最終卻讓公司墜入深淵。我們犯了更大的錯誤。我們離開了物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，我們也失去了公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。

該創(chuàng)業(yè)公司將主要精力集中于對技術(shù)的思考的另一個后果是，公司的組織機構(gòu)逐步地、遠遠地脫離了市場，對行業(yè)不了解、臃腫、反應遲緩、毫無創(chuàng)新精神，最終難逃失敗厄運。

我們對正在設計的產(chǎn)品一無所知

我們從未在自己的家里使用過已有的產(chǎn)品。我們也不是物聯(lián)網(wǎng)領域的專家。當你對某樣事物一無所知時，你在做決策時容易陷入克魯格效應的困境。所謂克魯格效應，維基百科將其定義為一種認知偏見，即一知半解的人容易高估自己的能力，難以意識到自己的無知。

然而我們確實因為一無所知而高估了自己的能力。如果我們體驗過已有的智能開關(guān)產(chǎn)品，我們就可以知道我們產(chǎn)品提供的遞增價值十分有限。如果我們對物聯(lián)網(wǎng)有更深入更專業(yè)的了解，我們就會知道硬件產(chǎn)品的定價和真正構(gòu)建一款市場化硬件產(chǎn)品的難點在何處。避免了這一個錯誤，接下來你就可以避免一系列由此而產(chǎn)生的錯誤。

物聯(lián)網(wǎng)相對論 |大咖秀直播-微軟云計算事業(yè)部物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)總監(jiān)管震

物聯(lián)網(wǎng)作為未來萬億級超大型體量的產(chǎn)業(yè)，沒有企業(yè)可以面對物聯(lián)網(wǎng)而超脫于世外。當然，物聯(lián)網(wǎng)給這個世界又帶來了一次玩家重新排座次的機會。

但是物聯(lián)網(wǎng)的真正實現(xiàn)，比互聯(lián)網(wǎng)要復雜得多。譬如，物聯(lián)網(wǎng)應用的場景都非常專業(yè)和垂直，要做好必將面臨來自好幾層的挑戰(zhàn)：

首先你真的了解清楚垂直行業(yè)的需求了嗎？

二是要怎樣分析來弄懂用戶在應用場景的消費和體驗行為？

三是要如何掌握云計算和大數(shù)據(jù)以及背后的邏輯？

身處全世界有能力提供端到端物聯(lián)網(wǎng)平臺的少數(shù)幾家巨頭之一的微軟公司，作為微軟云計算事業(yè)部物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)總監(jiān)，《云，就該這么玩兒》的作者管震，和你分享：

1.微軟公司的物聯(lián)網(wǎng)團隊是怎么思考物聯(lián)網(wǎng)的？

2.面對物聯(lián)網(wǎng)大潮，傳統(tǒng)企業(yè)要如何做出恰到好處的改變及轉(zhuǎn)型？

3.在萬物互聯(lián)時代，與消費者互動的“最好姿勢”是什么？

4.如何通過物聯(lián)網(wǎng)的場景來精準、快速地讀懂客戶的需求？

5.如何從未來物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中挖掘到屬于你的第一桶金？

6.在物聯(lián)網(wǎng)新型市場和產(chǎn)品形態(tài)中，要怎樣做才能活下去，活得好？

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