硬件為本、快速跟進(jìn)

　　三星不斷創(chuàng)造奇跡，成為亞洲版本通用電氣的根本原因，在于其“硬件為本、垂直整合，快速跟進(jìn)、大量制造”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。在以硬件制造為核心的戰(zhàn)略下，三星不斷強(qiáng)化研發(fā)能力和品牌，深度垂直整合掌控整個制造產(chǎn)業(yè)鏈，形成規(guī)?；?、多元化制造能力的核心競爭力。

　　不過，三星9%的利潤率，與蘋果的36%相差甚遠(yuǎn)。更重要的是，要保證其五大領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局獲得成功，三星必須將團(tuán)隊(duì)和合作精神植入企業(yè)DNA，讓自身的文化開放而更具有合作性。然而，這對已進(jìn)入中年又極其成功的三星來說，并非易事。

　　2012年一季度，三星取代稱霸手機(jī)行業(yè)14年的諾基亞，成為新霸主。美國IDC咨詢公司的報告顯示，在競爭激烈的智能手機(jī)市場，三星也在二季度以5020萬部的銷量超越蘋果近兩倍，成為當(dāng)今手機(jī)行業(yè)無可爭議的霸主。在其他領(lǐng)域，三星也高歌猛進(jìn)，占據(jù)全球領(lǐng)先地位，如占閃存40%、移動導(dǎo)航50%、DRAM記憶芯片30%、平板電視20%及電腦屏幕18%的全球市場份額。

　　2011年，三星電子收入高達(dá)1300億美元，利潤137億美元，在全球財富500強(qiáng)中位列第22位，超過福特（25）、惠普（28）、IBM（52）、索尼（77）及蘋果（111），緊逼通用電氣（16），已成為全球最大的技術(shù)型企業(yè)。三星在全球品牌榜上也表現(xiàn)不俗，2011年排名17，比上年前進(jìn)兩位，超過索尼（35）、百事（22）和耐克（25）等傳統(tǒng)名牌。

　　40年前還只是主要制造晶體管收音機(jī)的三星電子，今天正成為全球舉足輕重的超級企業(yè)。日本人曾說，在全球所有的競爭者里，三星最令他們恐懼。今天，三星讓所有科技企業(yè)恐懼，包括如日中天的蘋果。

　　兩大基本戰(zhàn)略

　　如果從西方流行的商業(yè)理論和實(shí)踐來看，三星的成功無疑是個異類。它在從芯片到保險等多個毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)全面布局，但作為家族企業(yè)，其又遵循等級式管理結(jié)構(gòu)，企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰、管理機(jī)制落后。另外，它一貫強(qiáng)調(diào)市場份額而非利潤。盡管如此，三星卻不斷創(chuàng)造奇跡，正成為亞洲版本的通用電氣（GE）。三星驕人的成就源于它獨(dú)特的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，我們可將之簡單概括為：硬件為本、垂直整合，快速跟進(jìn)、大量制造。

　　硬件為本、垂直整合

　　在經(jīng)營戰(zhàn)略上，三星的風(fēng)格與西方及日本的大企業(yè)和主流商業(yè)理論可謂大相徑庭。近年來流行的微笑曲線理論指出，全球產(chǎn)業(yè)鏈按流程可大致分為研發(fā)及設(shè)計(jì)、制造與加工、品牌及營銷三個環(huán)節(jié)。制造加工雖然需要的投入很大，但利潤低，而研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)則利潤較高，這樣就形成了產(chǎn)業(yè)鏈利潤兩頭高、中間低的微笑曲線。因此，國際大企業(yè)集團(tuán)，如蘋果、惠普、索尼等，一般都是把投入大但利潤低的制造加工外包給成本低廉的發(fā)展中國家企業(yè)，尤其是中國企業(yè)來完成，而自身則專注于研發(fā)和營銷。

　　但三星卻一直特立獨(dú)行，堅(jiān)持以硬件制造為核心。雖然經(jīng)過多年的技術(shù)和產(chǎn)品升級后，它已具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和品牌，但并沒有把生產(chǎn)制造外包，而始終將其作為企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)，并圍繞硬件形成自身的核心競爭力。此外，三星還采取深度垂直整合的策略，擁有從芯片、顯示屏等各類配件到成品的整個制造產(chǎn)業(yè)鏈。這是三星宏觀戰(zhàn)略中最獨(dú)特之處。

　　和三星直接競爭的索尼和蘋果等則淡化硬件，將制造外包，同時強(qiáng)化軟件和內(nèi)容。這種戰(zhàn)略的不同導(dǎo)致今天的三星越來越強(qiáng)，索尼逐漸衰落，而蘋果雖然保持領(lǐng)先，但受制于三星，有苦難言。

　　三星制造為本、垂直整合的企業(yè)戰(zhàn)略直接導(dǎo)致三大結(jié)果。其一，產(chǎn)品推出速度極快。因?yàn)樗苯涌刂普麄€制造產(chǎn)業(yè)鏈，所以只需5個月就可以將想法變?yōu)楫a(chǎn)品，比索尼等日本企業(yè)快一倍。在競爭激烈的大眾電子產(chǎn)品領(lǐng)域，速度是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。這些市場符合“生魚片理論”（sashimi theory），即最新款的產(chǎn)品一般得到絕大多數(shù)用戶的青睞，而跟隨者就算只晚一兩個月也可能舉步維艱。

　　其二，通過對整個制造加工過程的控制，三星可確保其產(chǎn)品的質(zhì)量和設(shè)計(jì)優(yōu)異，并可為關(guān)鍵客戶如戴爾、諾基亞等進(jìn)行個性化設(shè)計(jì)。

　　其三，三星的產(chǎn)品配件供應(yīng)穩(wěn)定，可以快速進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，將產(chǎn)品迅速覆蓋全球各核心市場。

　　從戰(zhàn)略上講，更為重要的是，三星的垂直整合使其控制了電子產(chǎn)品各核心配件的生產(chǎn)，成為全球各主要高科技企業(yè)的頭號供貨商（如其部件占據(jù)iPhone高達(dá)16%的總價值），并以此緊緊地扼住了它們的喉嚨，連蘋果都驚呼三星是高科技產(chǎn)業(yè)里的“惡魔”。

　　三星硬件戰(zhàn)略的另一個特點(diǎn)，是產(chǎn)品類別涵蓋廣，包括半導(dǎo)體、通訊、數(shù)碼媒體、電子產(chǎn)品和家用電器等，超越任何一個競爭對手。此策略不但在三星集團(tuán)形成容量巨大的內(nèi)部市場和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且在各部門之間形成互補(bǔ)增益效應(yīng)，使其很容易就可以進(jìn)行多元化擴(kuò)展而進(jìn)入新興領(lǐng)域。

　　快速跟進(jìn)、大量生產(chǎn)

　　三星的企業(yè)運(yùn)作策略可歸納為嘗試、等待、快速跟進(jìn)和迅速占領(lǐng)。這一策略也是其成功的關(guān)鍵因素。

　　具體來講，基于對高科技行業(yè)的深刻理解，三星總能發(fā)現(xiàn)規(guī)模雖小但成長迅速且進(jìn)入壁壘高的領(lǐng)域。三星通過有限的資金投入掌握相關(guān)技術(shù)，并耐心等待最佳進(jìn)入時機(jī)，一旦時機(jī)成熟，三星能夠及時發(fā)力，投入巨資開發(fā)，并快速形成超大規(guī)模的生產(chǎn)能力，在市場上潮水般地推出新產(chǎn)品，讓競爭對手望洋興嘆，反擊無力。如三星等待液晶屏幕增大到40英寸時，迅速投巨資將其開發(fā)為大屏幕液晶電視，并快速成為全球領(lǐng)袖。

　　為了有效實(shí)施這項(xiàng)策略，三星還專門設(shè)立了大型風(fēng)險投資基金，對新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)行跟蹤和把握。一旦看到前景就大量投入，并迅速形成大規(guī)模生產(chǎn)能力。在這方面，三星的能力無人能及。

　　核心優(yōu)勢：規(guī)?；⒍嘣圃炷芰?/p>

　　快速而大規(guī)模的多元化制造能力其實(shí)是三星的核心競爭優(yōu)勢。它以此為自身和相關(guān)行業(yè)企業(yè)提供零部件，不但掌控了競爭對手的命運(yùn)，而且由此進(jìn)一步降低自身成品的價格。從這個意義上講，既憤怒又無可奈何的競爭對手都是三星成功的幫手。此獨(dú)特優(yōu)勢也讓三星介入的諸多領(lǐng)域幾乎都能快速成功，如家電電池行業(yè)、平板電視及閃存等。

　　當(dāng)然，三星的研發(fā)和市場營銷能力也相當(dāng)強(qiáng)大。雖然三星并非技術(shù)原創(chuàng)者，但它快速跟進(jìn)，善于對原有技術(shù)進(jìn)行升級創(chuàng)新。過去5年間，三星在美國獲專利數(shù)目僅次于IBM，僅2006年，其在美注冊專利數(shù)高達(dá)17000項(xiàng)。在智能手機(jī)市場，三星的強(qiáng)大創(chuàng)新能力讓蘋果備感壓力。蘋果僅有iPhone一款產(chǎn)品，每年升級一次，而三星每年能夠推出種類繁多的手機(jī)，這就是三星智能手機(jī)銷量超越蘋果的原因。

　　三星的全球市場營銷能力也毫不遜色。1999年，三星大刀闊斧地進(jìn)行變革，從以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為以市場為導(dǎo)向。它首先設(shè)立全球市場營銷部，同時花費(fèi)一年半時間建立全球市場數(shù)據(jù)庫，并采用M-Net軟件系統(tǒng)優(yōu)化營銷管理。短短4年后，三星就躍升為全球品牌25強(qiáng)。這樣看來，三星是一家真正的全才企業(yè)，研發(fā)、制造、營銷三大核心功能都很強(qiáng)，它能夠成就霸業(yè)并不意外。

　　值得關(guān)注的是，三星的真正競爭優(yōu)勢還源于其文化。它具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識，總是居安思危、勇于變革。三星總裁李健熙曾說，除了家人，應(yīng)該變革一切。1996年，他親自點(diǎn)火燒毀了15萬件不合格的電子產(chǎn)品，在公司內(nèi)引起巨大震動，從此，三星專注于產(chǎn)品質(zhì)量至今。另外，三星既耐心又大膽，敢于承擔(dān)風(fēng)險，關(guān)注長遠(yuǎn)的利益而非短期效益。它目前正在進(jìn)行的新一輪擴(kuò)展充分反映了這點(diǎn)。

　　前瞻和隱患

　　基于強(qiáng)大的研發(fā)和制造能力，三星目前正進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型，計(jì)劃在今后十年投資200億美元進(jìn)入太陽能板、LED照明、電動汽車電池、醫(yī)療設(shè)備和生物制藥五大領(lǐng)域。這一重大舉措將三星從電子產(chǎn)品領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到工業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域。李健熙希望到2020年，這些新領(lǐng)域貢獻(xiàn)500億美元收入，屆時三星電子的總值將達(dá)4000億美元。

　　要在這五大領(lǐng)域獲得成功，共同條件就是巨額投資和快速形成大規(guī)模制造能力，而這正是三星最出眾之處。另外，這些領(lǐng)域和三星的核心產(chǎn)業(yè)并不遙遠(yuǎn)。它在半導(dǎo)體、芯片和平板電視上的技術(shù)，可以轉(zhuǎn)移到太陽能板、LED光源和醫(yī)療器械，并可沿用其一貫的策略，整合制造產(chǎn)業(yè)鏈，通過大規(guī)模制造能力向其他生產(chǎn)商提供零部件，并利用這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低自身最終產(chǎn)品的成本和價格。

　　這項(xiàng)重大舉措回報高，風(fēng)險也大。太陽能板和LED市場目前已面臨供大于求的狀態(tài)，電動汽車電池的需求目前很小。在醫(yī)療器械領(lǐng)域，GE和飛利浦實(shí)力強(qiáng)大且準(zhǔn)備充分。東芝在能源和環(huán)保產(chǎn)業(yè)投入巨大，志在必得。另外，中國企業(yè)也在這些領(lǐng)域進(jìn)行低價競爭。

　　更重要的是，為了獲得成功，三星必須打破過去封閉王國的經(jīng)營方式，與其他企業(yè)合作及進(jìn)行收購。然而，團(tuán)隊(duì)和合作精神并不存在于三星的企業(yè)DNA，要補(bǔ)齊這個顯而易見的短板，三星就需要進(jìn)行深層的文化變革。所以，三星在新領(lǐng)域的成功不但要仰仗其獨(dú)特的核心技能，還要讓自身的文化開放而更具有合作性，已進(jìn)入中年又極其成功的三星做到這點(diǎn)并不容易。

　　當(dāng)然，三星制造為本的戰(zhàn)略是否能夠繼續(xù)輝煌也有疑問。擅長制造加工的中國企業(yè)會在此領(lǐng)域不斷挑戰(zhàn)三星。另外，智能手機(jī)和平板電腦行業(yè)顯現(xiàn)出軟件為王的傾向，三星在這方面力量薄弱。雖然它在全力彌補(bǔ)，并推出智能手機(jī)操作系統(tǒng)Bada，但成績不佳。同時它以硬件為主，等級式管理的企業(yè)文化并不適合需要自由創(chuàng)意的軟件產(chǎn)品的成長。而且，三星的利潤率只有9%，和蘋果的36%相差甚遠(yuǎn)。

　　其實(shí)，三星面臨最大的挑戰(zhàn)來源于內(nèi)部，就是接班人問題。家族企業(yè)更加依賴于具有遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)袖，如李健熙。但如果三星的繼承者沒有如父輩般的雄才大略，整個企業(yè)的戰(zhàn)略錯誤就很難通過管理機(jī)制得到解決。這才是會影響三星長盛不衰的最大隱患。

　　中國企業(yè)應(yīng)向三星學(xué)什么？

　　三星作為一家韓國企業(yè)，在上世紀(jì)80年代崛起，短短30年從默默無聞的廉價產(chǎn)品制造商一躍成為全球頂級企業(yè)集團(tuán)，其成就令人欽佩。三星的成功給中國企業(yè)帶來諸多啟示。

　　其一，制造加工可以成為一家企業(yè)強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。所以，中國企業(yè)應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地在制造加工行業(yè)不斷提高自身的水平，也要如三星一樣形成高品質(zhì)并可快速擴(kuò)張的制造能力。近年來，國內(nèi)流行的所謂輕資產(chǎn)論調(diào)迎合了部分企業(yè)浮躁和急功近利的心理，極不可取。三星就是通過重資產(chǎn)商業(yè)模式而稱霸全球的最好案例。

　　其二，三星經(jīng)驗(yàn)還指出，中國企業(yè)在立足制造加工時，不但不能輕資產(chǎn)，而且要考慮向產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行垂直整合，進(jìn)入零部件或成品的制造領(lǐng)域，通過形成一個完整的制造加工產(chǎn)業(yè)鏈與西方企業(yè)競爭。最理想的模式正如三星，既給西方企業(yè)提供關(guān)鍵部件，又生產(chǎn)最后產(chǎn)品和它們在終端市場直接競爭。而這是掌握市場主動權(quán)的有效路徑之一。

　　其三，中國企業(yè)要真正躍升到全球平臺，除了精于制造，還要像三星一樣，必須進(jìn)入研發(fā)和品牌兩大領(lǐng)域，力求成為如同三星一樣的全才型企業(yè)。這就需要一個企業(yè)具有長遠(yuǎn)的眼光和敢于變革的創(chuàng)新文化（300336，股吧）。正如三星一樣，中國企業(yè)不需要成為原創(chuàng)者，但需要具備快速跟進(jìn)的研發(fā)和制造能力。另外，開展全球品牌的建設(shè)和市場營銷需要大魄力、大投資，但卻是中國企業(yè)國際化的必經(jīng)之路。

　　最后，亞洲企業(yè)具有自身獨(dú)特的文化背景、經(jīng)營環(huán)境以及優(yōu)勢、特長。中國企業(yè)應(yīng)充滿自信，摸索出一條適合自身發(fā)展的路徑。不必迷信西方的管理理論和實(shí)踐，人云亦云，勇于探索適合自身發(fā)展的特色之路。三星是一家家族企業(yè)，并未采用西方的所謂先進(jìn)企業(yè)治理制度，其所代表的亞洲模式正在強(qiáng)盛而顯現(xiàn)出光輝。