1. 線下實(shí)體渠道的現(xiàn)狀（關(guān)鍵詞：互怨）

（1）渠道代理商：線下店鋪越來越難經(jīng)營，客戶不進(jìn)廳，員工難招聘，從運(yùn)營商手里拿酬金越來越難。

（2）渠道經(jīng)理：代理商老板難溝通，讓做運(yùn)營商業(yè)務(wù)抗拒情緒非常大，給酬金都嫌麻煩。現(xiàn)在渠道店鋪的業(yè)務(wù)量就靠員工盯著做，否則就是個(gè)沉默渠道。

（3）運(yùn)營商領(lǐng)導(dǎo)：渠道管理難度大，增加酬金推動(dòng)營銷目標(biāo)達(dá)成，但補(bǔ)貼成本越來越高，從收入利潤交代談不劃算。調(diào)整酬金發(fā)放的原則，增加高質(zhì)量發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)，減少運(yùn)營損耗，代理商感到無利可圖，沉默反抗。

2. 逃不掉的監(jiān)管要求（關(guān)鍵詞：壓降）

2019 年，上級(jí)主管部門已對(duì)三大運(yùn)營商管控從粗放型向精細(xì)化不斷邁進(jìn)，在社會(huì)渠道費(fèi)用上已做出更明確、具體地規(guī)定：以2018 年為基數(shù)，社會(huì)渠道費(fèi)用三年壓降20%，其中渠道酬金逐年下降20%，自2022 年起全部取消渠道酬金。

根據(jù)管控要求：三家運(yùn)營商對(duì)社會(huì)渠道傭金標(biāo)準(zhǔn)的要求是不超過套餐價(jià)格的1 倍，且每個(gè)地區(qū)市場份額最大的運(yùn)營商社會(huì)渠道傭金和手續(xù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)都不得高于其他兩家代理商。這樣嚴(yán)苛的渠道傭金限制將會(huì)導(dǎo)致三家運(yùn)營商社會(huì)渠道無錢可賺，逐漸消亡。特別是后面具體落實(shí)到重點(diǎn)管控六項(xiàng)行為：

（1）禁止終端補(bǔ)貼。取消手機(jī)、寬帶光貓、機(jī)頂盒、泛終端等補(bǔ)貼，禁止采用補(bǔ)貼的方式定制手機(jī)等終端。
（2）禁止排他性行為，并建立渠道商黑名單共享制度，打擊倒卡、串卡、養(yǎng)卡等行為。

（3）禁止為“攜號(hào)轉(zhuǎn)網(wǎng)”業(yè)務(wù)支付渠道酬金，僅可支付必要的手續(xù)費(fèi)。

（4）禁止贈(zèng)送、變相贈(zèng)送行為和低于成本價(jià)銷售電信產(chǎn)品。如低于成本競標(biāo)、送寬帶、話費(fèi)、積分、電視、手機(jī)、電子券、紅包、流量、線上會(huì)員權(quán)益等。

（5）禁止考核市場份額。

（6）恢復(fù)大額贊助、捐助備案管理制度。

管控要求的提出主要遏制目前運(yùn)營商行業(yè)盲目拼價(jià)格，惡性競爭的破壞行業(yè)發(fā)展的行為。隨著5G 的到來，運(yùn)營商們必須從簡單的價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價(jià)值戰(zhàn)。僅有如此，才能反轉(zhuǎn)4G 時(shí)代所面臨的盈利瓶頸問題。盲目推廣不限量套餐導(dǎo)致運(yùn)營商增量不增收的窘境，不允許在5G時(shí)代重新上演。

3. 反復(fù)換門頭的渠道經(jīng)銷商（關(guān)鍵詞：掌控）

以往，渠道代理商更多通過增量市場賺取運(yùn)營商的酬金，售卡. 終端. 寬帶電視等業(yè)務(wù)，新增一戶計(jì)提多少酬金，明碼標(biāo)價(jià)，更有豐厚的補(bǔ)貼政策。運(yùn)營商敢補(bǔ)，代理商敢干，雙方的合作關(guān)鍵就是補(bǔ)貼+ 酬金。

不按照運(yùn)營商標(biāo)準(zhǔn)專營業(yè)務(wù)、違規(guī)套取補(bǔ)貼、未達(dá)到規(guī)定的補(bǔ)貼數(shù)量.... 對(duì)不起，渠道老板因?yàn)樽约耗芰Σ蛔惚磺澜?jīng)理訓(xùn)斥都是常見的事情。沒辦法，運(yùn)營商有“賞金”，不聽話就要被淘汰。

現(xiàn)在增量市場越來越難做，更因?yàn)榫€上渠道的影響，客戶消費(fèi)習(xí)慣的變化，進(jìn)廳客戶門可羅雀，實(shí)體渠道老板做運(yùn)營商的業(yè)務(wù)也是有心無力。運(yùn)營商盡管補(bǔ)貼金額不少，但是營銷難度已升級(jí)，實(shí)體店鋪的渠道老板紛紛改行，另謀生計(jì)。

從各大核心城市CBD 商圈的店鋪招牌變化，就已經(jīng)能看到目前代理商經(jīng)營的重點(diǎn)在哪里。以近三年舉例最早是中國移動(dòng)4G 門頭，然后是VO 的藍(lán)綠門頭，現(xiàn)在是華為的新門頭。渠道的把控能力越來越弱，廠家渠道因沒有終端補(bǔ)貼紛紛滲透原運(yùn)營商的實(shí)體店鋪，盡管仍代理商的業(yè)務(wù)，但門前的LOGO 門頭已經(jīng)真實(shí)成為渠道老板的“主心骨”。

4. 運(yùn)營商重新拓展的“新渠道”

隨著核心終端賣場的銷量萎縮，隨后以“新零售”為發(fā)展目標(biāo)的線上外呼、社區(qū)渠道、泛渠道、直銷渠道或和伙人等形式成為運(yùn)營商業(yè)務(wù)發(fā)展的“新渠道”。

然后，除專業(yè)的外呼渠道和直銷渠道外，兼職形式的業(yè)務(wù)代理渠道，因運(yùn)營商業(yè)務(wù)復(fù)雜，更新速度快等問題，導(dǎo)致跟不上營銷，維系和培養(yǎng)成本相對(duì)較高。

那么，運(yùn)營商的渠道代理難道真的要走向“衰亡”嗎？

綜合市場代理機(jī)制及目前互聯(lián)網(wǎng)“新零售”的發(fā)展思路，筆者認(rèn)為運(yùn)營商一定需要改變以前的產(chǎn)品代理思路，從學(xué)習(xí)7-11 便利店的集中運(yùn)營思路到目前阿里的“新零售”運(yùn)營，堅(jiān)持運(yùn)營商營銷上云的理念，建立強(qiáng)大的“營銷中臺(tái)”，緊密的捆綁代理商伙伴，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)營商實(shí)體渠道的重新振興。

了解國內(nèi)外“零售店”是如何運(yùn)營的？

1. 學(xué)7-Eleven 建立平臺(tái)化數(shù)據(jù)運(yùn)營在零售業(yè)有一種說法：“世上只有兩家便

利店，7-11 便利店和其他便利店”。

那么加盟一家711 便利店費(fèi)用大致多少呢？首先是加盟費(fèi):5 萬元, 保證金:10 萬元,前期進(jìn)貨費(fèi):5 萬元，設(shè)備費(fèi):2 萬元, 活動(dòng)資金:7 萬元, 總投資費(fèi)用:40 萬元以上，這些還不包含店面的房租裝修等自己承擔(dān)的費(fèi)用。

保守統(tǒng)計(jì)，加盟一家711 便利店的投資將超過百萬。然而，為何還有那么多商家趨之如騖，紛紛加盟呢？

7－11 的毛利率，大約有90%，因此他們并非一家便利零售店，而是便利零售管理咨詢公司。7－11 有一整套供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)和門店經(jīng)營的心法，它提供的是“服務(wù)”，收的是“服務(wù)費(fèi)”。因?yàn)?，絕大多數(shù)的門店，都不是自己直營的，而是由其他夫妻店“改造”過來的。公司做的就是幫助這些店經(jīng)營得更好。

富基融通科技有限公司創(chuàng)始人顏艷春撰文分析稱，7-Eleven 基本沒有自己的直營商店，也沒有一個(gè)工廠是自己的，更沒有一個(gè)配送中心是自己的，它是一個(gè)特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個(gè)命運(yùn)休戚相關(guān)的命運(yùn)共同體，作為日本零售業(yè)最大的B2B 共享經(jīng)濟(jì)體（簡單講就是一個(gè)高質(zhì)量的供貨平臺(tái)）。

7-Eleven 是一家商店，更是一家大數(shù)據(jù)公司，不斷進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級(jí)及更新，包括新商品試賣在內(nèi)的關(guān)于假設(shè)和驗(yàn)證的相關(guān)信息將被及時(shí)反饋給策略聯(lián)盟的成員。同時(shí)，抓好供應(yīng)鏈和抓好顧客關(guān)系，提升顧客流量和單店銷售額。

7-Eleven 既是共享顧客的平臺(tái)，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺(tái)。無論是SEVEN 銀行、SEVEN 網(wǎng)購或是SEVEN 外送餐，還是策略聯(lián)盟的供應(yīng)商們，7-Eleven 作為一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)為所有參與方創(chuàng)造了巨大的商機(jī)。

比如說7－11 有一個(gè)典型能力叫千店千面。在711 后臺(tái)的供應(yīng)鏈上，有7000 個(gè)SKU，但一家店也許只能上架700 個(gè)，那么選擇哪些產(chǎn)品銷售效果會(huì)更好呢？

商品，我找人幫你生產(chǎn)；配送，我找人送到門口；銷售，我用數(shù)據(jù)給予支持。

7－11 梳理、連接了這三者的關(guān)系，創(chuàng)造了“便利店共同體”，提高了整體效率，創(chuàng)造了額外的價(jià)值。自己也從中賺取“服務(wù)費(fèi)”。所以，如果你把7－11 當(dāng)成一家零售企業(yè)，它的毛利率可能只有20%，但如果你把7－11 當(dāng)成一家管理咨詢公司，它的毛利率可能有90%。這就是商業(yè)模式的力量。

同理，運(yùn)營商傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)型，依靠的一定是借助“平臺(tái)思維”的管理模式，將傳統(tǒng)渠道進(jìn)行再升級(jí)的過程。

平臺(tái)思維是一種利他思維，但是只利他，找不到利己的點(diǎn)，最終導(dǎo)致看似很好的事情最終由于不可可持續(xù)而夭折，利他思維的關(guān)鍵在利他，更在如何利己。兩者的平衡很關(guān)鍵，這個(gè)平衡不在于平衡本身，而在于自己的價(jià)值到底是什么？價(jià)值到了，自然會(huì)利他又利己。

傳統(tǒng)的運(yùn)營商渠道網(wǎng)上營業(yè)廳僅僅可以辦理運(yùn)營商的業(yè)務(wù)，自己需要庫存管理，人員管理、會(huì)員管理等系統(tǒng)還需另外購買，系統(tǒng)不在運(yùn)營商，管理的核心也就離開運(yùn)營商的掌控。因此，擺脫傳統(tǒng)運(yùn)營商的渠道管理模式做“新零售轉(zhuǎn)型”，關(guān)鍵點(diǎn)就是建立一套平臺(tái)化的銷售管理體系。

轉(zhuǎn)型升級(jí)的渠道不僅僅是業(yè)務(wù)代理，而是整套運(yùn)營系統(tǒng)的升級(jí)。從簡單的運(yùn)營商業(yè)務(wù)升級(jí)到可以會(huì)員管理、員工管理、銷售庫存管理等內(nèi)容，同時(shí)，系統(tǒng)可對(duì)接社會(huì)化平臺(tái)接口，運(yùn)營商的代理商還能辦理水電燃?xì)獯U，體彩福彩銷售，線上平臺(tái)訂貨等功能，真正實(shí)現(xiàn)一點(diǎn)接入，全程聯(lián)動(dòng)的效果。

2. 阿里巴巴核心智能中臺(tái)--“阿里云”

現(xiàn)在大家都認(rèn)為淘寶是一家成功的公司，B2C 的模式讓線上電商經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)飛躍發(fā)展。然而，阿里真正的核心并非“淘寶”，而是“阿里云”。

從阿里的商業(yè)布局整體觀察，從主業(yè)領(lǐng)域的淘寶. 天貓. 聚劃算到資源整合的愛士多便利店或銀泰百貨，包括目前火遍全球的“釘釘”軟件，他們的核心驅(qū)動(dòng)力在“阿里云”，阿里從商業(yè)意義而言，他也是一家依靠數(shù)據(jù)營銷的公司。

阿里巴巴的阿里云（Aliyun）業(yè)務(wù)始于2009 年，旨在在以在線公共服務(wù)的方式提供安全可靠的計(jì)算和數(shù)據(jù)處理能力。目前阿里云累積服務(wù)客戶超過230 萬，以份額而言，占中國云服務(wù)市場的第一位，全球市場的第三位。然后，阿里云的系統(tǒng)應(yīng)用首先是自己，例如淘寶、支付寶、釘釘?shù)戎鳡I產(chǎn)品，其次才是針對(duì)其他中小企業(yè)的延伸推廣。阿里云對(duì)外推出企業(yè)應(yīng)用中心旨在為中小企業(yè)提供一站式服務(wù)。中小型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者可以在該平臺(tái)使用域名、建站、工商注冊(cè)、產(chǎn)權(quán)、小程序、企業(yè)郵箱、辦公OA、ERP、黨建云、財(cái)務(wù)軟件、云安全產(chǎn)品（Ddos 高仿IP、Web 應(yīng)用防火墻、SSL 證書）、數(shù)據(jù)智能類產(chǎn)品（dataV 數(shù)據(jù)可視化、影業(yè)執(zhí)照識(shí)別、增值稅發(fā)票識(shí)別等）等多個(gè)服務(wù)。

目前，阿里云已經(jīng)承接企業(yè)應(yīng)用類服務(wù)規(guī)模達(dá)到30 萬+ 企業(yè)用戶，其中有50+ 優(yōu)質(zhì)商家，100+ 產(chǎn)品類型，每天可達(dá)到1 萬+ 用戶咨詢。通過上萬家企業(yè)的裂變式復(fù)制推廣，阿里云應(yīng)用越來越全面，覆蓋的企業(yè)也越來越多，阿里云滲透至各中小企業(yè)的運(yùn)營內(nèi)，粘性和捆綁作用不言而喻。