導讀

當前，制造業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型對價值鏈、各行各業(yè)和商業(yè)模式具有顛覆性影響。2月26日，麥肯錫宣布在華成立麥肯錫工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)中心，并發(fā)布了麥肯錫與世界經(jīng)濟論壇合作撰寫的報告《第四次工業(yè)革命：制造業(yè)技術創(chuàng)新之光》。麥肯錫全球資深董事合伙人、亞洲運營咨詢業(yè)務及物聯(lián)網(wǎng)負責人艾家瑞表示，工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)應用的最大挑戰(zhàn)在于“最后一英里”，尤其是信息技術和運營技術的大規(guī)模整合。麥肯錫工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)中心通過采用綜合且多學科融合的方法，篩選生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴，為企業(yè)員工提供再培訓等，幫助中國企業(yè)規(guī)劃和推進全面的端到端數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案，實現(xiàn)可持續(xù)變革。

連接，正在讓我們熟悉的世界運轉(zhuǎn)得更快，也更酷。互聯(lián)網(wǎng)連接了人，讓人與人的溝通方式變多，成本也變低；物聯(lián)網(wǎng)連接了物與物、物與人，讓我們的生活與工作變得更智能。

而作為物聯(lián)網(wǎng)的聚焦與延伸，工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)則連接了企業(yè)內(nèi)部與外部的所有環(huán)節(jié)，它能夠推動流程的自動化、縮短生產(chǎn)的周期、加快企業(yè)的服務速度，并且在實現(xiàn)大規(guī)模定制的同時降低企業(yè)成本與庫存……由于能給企業(yè)帶來的這些不一而足的效益，工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)正在成為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的核心方向。

但從目前來看，轉(zhuǎn)型進程似乎并不理想。據(jù)麥肯錫調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，雖然全球范圍內(nèi)的企業(yè)都紛紛試水工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)技術，然而只有3%的企業(yè)真正實現(xiàn)了全面的轉(zhuǎn)型階段，26%開始進入工廠轉(zhuǎn)型階段，而71%的企業(yè)都還在進行局部試點。不僅如此，在這些試點企業(yè)當中約29%的受訪企業(yè)表示其試點期已超過兩年，56%表示其進行了一至兩年的試點， 15%剛剛開始試點。

也就是說，大多數(shù)工業(yè)企業(yè)都陷入了“試點困境”，不僅對于全面的轉(zhuǎn)型“束手無策”，試點的進展也十分緩慢。而如果無法讓企業(yè)從試點走向規(guī)?；D(zhuǎn)型也將失去意義。

這就是麥肯錫在中國成立工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)中心的背景，其目的就是結合麥肯錫內(nèi)部的轉(zhuǎn)型研究成果，以及來自全球的專家資源，把企業(yè)拽出“泥潭”。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的六個“法門”

在日前接受記者采訪時，麥肯錫全球資深董事合伙人、亞洲運營咨詢業(yè)務及物聯(lián)網(wǎng)負責人艾家瑞（Karel Eloot）分析了讓企業(yè)深陷如此困境的“癥結”所在。他認為，造成這一局面的原因有很多，比如：缺少長遠的數(shù)字化戰(zhàn)略，組織內(nèi)部建設能力不足，規(guī)模擴張有限，缺少高管層的關注和支持，缺少業(yè)務部門的主導，缺少生態(tài)合作伙伴的賦能等等。

麥肯錫全球資深董事合伙人、亞洲運營咨詢業(yè)務及物聯(lián)網(wǎng)負責人艾家瑞（Karel Eloot）

歸根結底，是企業(yè)沒有把這作為公司戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)型。艾家瑞強調(diào)：“工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)具有互聯(lián)透明、智能優(yōu)化、柔性自動化三個特點，當我們討論它時，討論的絕不僅僅是一個技術概念，也不而是工廠層面的轉(zhuǎn)型，更多的是整個組織架構的升級，是數(shù)字化的戰(zhàn)略布局?！?/p>

在他看來，數(shù)字化是企業(yè)生死存亡的關鍵，其涉及面非常廣，包括從營收創(chuàng)造到運營核心支柱的各個方面，如產(chǎn)品開發(fā)、采購、供應鏈、生產(chǎn)制造、前中后臺流程自動化等等。

既然如此，企業(yè)要布局工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)，就不僅僅是落地一個或幾個技術那么簡單，而要進行通盤考慮。對此，艾家瑞還總結了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的六個核心“法門”：第一，轉(zhuǎn)型必須由業(yè)務部門主導推動；第二，要打破傳統(tǒng)的理念，整合多職能的工作方法；第三，進行流程的再造，并持續(xù)對員工進行培訓；第四，要打造數(shù)字化執(zhí)行引擎，至上而下推動組織的轉(zhuǎn)型；第五，構建可擴展的工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)基礎架構；第六，聯(lián)合各領域的企業(yè)，建立技術伙伴生態(tài)圈。

也就是說，企業(yè)只要把握好這六個主要方向，在轉(zhuǎn)型的跑道上就基本上不會跑偏。而麥肯錫工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)中心在這個過程中所扮演的是規(guī)劃者、整合者和推動者的角色。“首先，從企業(yè)業(yè)務角度出發(fā)形成初步的轉(zhuǎn)型規(guī)劃，然后結合麥肯錫的資源整合能力，幫助企業(yè)選擇合適的合作伙伴，最終從業(yè)務、技術、能力建設三個角度推動企業(yè)在每個環(huán)節(jié)的變革。”麥肯錫全球董事合伙人、中國區(qū)汽車與先進工業(yè)咨詢業(yè)務負責人王平對記者說。

從人員、產(chǎn)品、技術到生態(tài)的全面投入

為了扮演好這三重角色，更好地支持麥肯錫工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)中心在中國乃至全球的服務，麥肯錫在人員、產(chǎn)品、技術、生態(tài)等方方面面都做了大量投入。比如，從全球調(diào)集了8位頂尖的工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)專家移居中國，投入超過2.3萬個小時的時間開發(fā)了“工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指南”作為咨詢服務的重要基礎，獨立開發(fā)了56個數(shù)字化解決方案、成立了麥肯錫工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)大學和北京數(shù)字化能力發(fā)展中心作為能力建設與培養(yǎng)的基地。與此同時，麥肯錫還從自己評估的1000家企業(yè)中選出了120家合作伙伴參與進來，希望能夠一起打造工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

其中，“工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指南”是一個工具手冊，它貫穿企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型從改善成果評估，到數(shù)字化旅程規(guī)劃，再到取得成效的三個階段，詳細描述了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的八大模塊中每一個環(huán)節(jié)的挑戰(zhàn)以及“最優(yōu)解”——即數(shù)字化業(yè)務增長、數(shù)字化產(chǎn)品設計、數(shù)字化采購、數(shù)字化供應鏈和庫存管理、數(shù)字化生產(chǎn)制造、前中后臺流程自動化、工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)架構、數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室。據(jù)王平介紹，麥肯錫會在具體的服務過程中，結合咨詢業(yè)務針對每一個客戶的實際情況進行規(guī)劃，再參照該手冊挑選合適的案例，設計符合企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑，幫助企業(yè)更好地落地。

除了每個場景的“最優(yōu)解”，麥肯錫此前還與世界經(jīng)濟論壇合作（WEF）撰寫了名為《第四次工業(yè)革命：制造業(yè)技術創(chuàng)新之光》的報告，其中從200多個國家和地區(qū)的1000多家制造業(yè)工廠中挑選出了16家“燈塔工廠”，更全方位地展現(xiàn)了這些企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的成功經(jīng)驗。

麥肯錫資深專家、清華麥肯錫數(shù)字化能力發(fā)展中心負責人侯文皓表示，絕大多數(shù)“燈塔工廠”的候選企業(yè)都是由WEF推薦，然后逐一探訪和記錄，由WEF與麥肯錫聯(lián)合小組對資料進行評估，最后由麥肯錫進行認證。它們都是成功將第四次工業(yè)革命相關技術從試點階段推向大規(guī)模整合階段的工廠，并借此實現(xiàn)了重大的財務和運營效益。

麥肯錫資深專家、清華麥肯錫數(shù)字化能力發(fā)展中心負責人侯文皓

具體來說，“燈塔工廠”需要滿足以下四項標準：實現(xiàn)了重大影響、成功整合了多個用例、擁有可擴展的技術平臺、在關鍵的推動因素中表現(xiàn)優(yōu)異，例如管理變革、能力構建等等。

中國市場的機會

值得注意的是，在目前的16家“燈塔工廠”中，就有5家是中國企業(yè)。包括海爾、富士康、西門子（中國）工業(yè)自動化產(chǎn)品、博世（中國）、丹佛斯商用壓縮機。比如，富士康就通過采用全自動化制造流程，配備機器學習和人工智能型設備自動優(yōu)化系統(tǒng)、智能自我維護系統(tǒng)和智能生產(chǎn)實時狀態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，使得自己的生產(chǎn)效率提高了 30%，庫存周期降低 15%。

這5家企業(yè)與海外其它企業(yè)有其共同點，也有區(qū)別。侯文皓指出：“中國的5家‘燈塔工廠’與所有‘燈塔工廠’一樣都實現(xiàn)了數(shù)字化技術的互聯(lián)透明，取得了管理和運營效率提升的速贏效果，并且通過大規(guī)模采用工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)技術，獲得了可觀和持續(xù)收益?！啊暗瑫r我們也看到，中國的‘燈塔工廠’比歐美同行更重視與人員相關的數(shù)字化和自動化技術，旨在提升制造人員效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量。在管理上，這些‘燈塔工廠’在端到端的價值鏈業(yè)務模式創(chuàng)新、敏捷組織再造、“破釜沉舟”（All In）的轉(zhuǎn)型理念培養(yǎng)、中西結合的技術生態(tài)體系搭建等方面的最佳實踐也可圈可點。”

這的確是中國企業(yè)的特點，艾瑞家也表示，“從麥肯錫的觀察來看，中國企業(yè)比其它地區(qū)的企業(yè)對工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)抱有更大的熱情，因為這是幫助我們加速追趕其它制造強國的重要機會。”

這是麥肯錫工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)中心選址中國非常重要的原因之一。除此之外，主要還在于中國市場的巨大潛力。據(jù)侯文皓介紹，雖然中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型方面熱情不亞于任何一個國家和地區(qū)，但是根據(jù)對中國800家企業(yè)的調(diào)查結果，其中有30%的企業(yè)還沒有進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，即便開始轉(zhuǎn)型的企業(yè)很多也還在試點階段。而這，就意味著這個擁有著超過10億人口的市場還有大量可挖掘的機會?！斑@樣的市場潛力有助于我們把新的技術，以最快地速度推向終端消費者，形成很好的互動和反饋，從而進一步推動技術的應用?！焙钗酿┍硎?。

同時，他還指出，亞洲地區(qū)的科技與先進工業(yè)產(chǎn)業(yè)的比例占到了全球的50%以上，而其中大中華區(qū)就占了亞洲地區(qū)的48%。“這里有世界級的科技和制造業(yè)生態(tài)圈，有人才優(yōu)勢，還有政府層面的大力支持，能夠讓我們更好地為本地企業(yè)服務。而接下來，我們還會招手更多工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)方面的人才，并進行再次培養(yǎng)。同時，也會通過收購不斷提升自己在多方面的能力。”侯文皓對記者說。

麥肯錫將工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)視為一個長線的機會，并且認為其正當風口，而憑借自己豐富的經(jīng)驗、先進的數(shù)字化技術、工具和培訓資源，以及跨學科專業(yè)的優(yōu)秀人才對上百個用例的測試和驗證總結出來的成功方法論，通過工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)中心這一窗口，麥肯錫將幫助中國及全球企業(yè)實現(xiàn)從技術、業(yè)務到組織的全面轉(zhuǎn)型。而這對于中國來說也是一個非常好的機遇。但艾瑞家如所說，企業(yè)仍要重視“試點困境”，要更多關注組織層面的轉(zhuǎn)型，用小步快跑的方式，一點點嘗試，基于全局計劃，用敏捷的方式來實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。