上周發(fā)表了一篇《站在甲方視角，淺談工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺那點(diǎn)事兒》，結(jié)果收到了來自圈內(nèi)各位前輩、良師益友的私信、朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)和點(diǎn)評，閱讀量近 3000，第一次發(fā)文，收到這么多的點(diǎn)評，真是蠻感動的。有人覺得觀點(diǎn)挺好的，視角獨(dú)特，讀完之后很受啟發(fā)；也有人觀點(diǎn)過于偏激，有點(diǎn)負(fù)能量；也有人私信我說，那你是不是也可以站在甲方視角，說說咱們工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代到底需要什么呢？那么今天，站在甲方視角，簡單和大家一起來聊聊工業(yè)互聯(lián)時代，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的 8 點(diǎn)思考。

1、匹配能力模型的目標(biāo)設(shè)定

很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是偏業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，說要搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，便讓 HR 在市場上高薪招聘一個智能制造總監(jiān)，然后就說干吧。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一個人兩個人能搞起來的，企業(yè)在確定要搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，一定不能忘記的事，要進(jìn)行 Capability Study，如果只管目標(biāo)制定，不對能力進(jìn)行匹配分析，結(jié)果往往目標(biāo)可能無法落地。

關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力建設(shè)，行業(yè)內(nèi)有一種做法，我個人覺得還是蠻可行的，即在業(yè)務(wù)部門搭建數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)來牽頭企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體規(guī)劃，該團(tuán)隊(duì)直接匯報(bào)給負(fù)責(zé)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的 VP。業(yè)務(wù)部門牽頭推動數(shù)字轉(zhuǎn)型，常規(guī)的組織能力規(guī)?？煞譃?3 類：

規(guī)模小，一般 2～3 人，負(fù)責(zé)與管理層、各業(yè)務(wù)部門對接，整合和落實(shí)管理層業(yè)務(wù)戰(zhàn)略愿景，并推動具體業(yè)務(wù)部門和 IT 執(zhí)行落地；

規(guī)模中，一般 7～8 人，包含各具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識的專家，如懂供應(yīng)鏈、工藝開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營、設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)、前沿先進(jìn)技術(shù)、質(zhì)量管理細(xì)分領(lǐng)域的；

規(guī)模稍大，人數(shù) 10 人以上，除包含規(guī)模中的能力外，還包含部分?jǐn)?shù)據(jù)研究分析能力，能夠針對特定場景的核心過程數(shù)據(jù)，能夠進(jìn)行分析，并總結(jié)、提煉，配合供應(yīng)商進(jìn)行模型研究。

2、整體規(guī)劃的重要性

其實(shí)智能制造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，做的多也不代表你就是智能制造，做的少也不代表你就不是，智能制造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實(shí)就是要解決企業(yè)的痛點(diǎn)，如果通過新一代信息技術(shù)賦能企業(yè)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)問題的解決，狹義的來講，你的項(xiàng)目就是智能制造項(xiàng)目，沒有必要去上自己不需要的東西，這里特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，沒有必要為了新技術(shù)而新技術(shù)，新技術(shù)一定是伴隨著解決某個具體問題的，如 5G，是解決帶寬、延遲還是其他什么現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)面臨的痛點(diǎn)。

整體規(guī)劃其實(shí)在做一件事情，即定義清楚在什么時候需要解決什么問題，鎖定的是兩個維度屬性，時間維度和需求維度。那為什么整體規(guī)劃這么重要呢？

整體規(guī)劃能夠讓管理層看到未來 2～3 年的整體藍(lán)圖，更容易界定這個標(biāo)的是不是與他對企業(yè)或者戰(zhàn)略發(fā)展方向的定位是相吻合的，管理層的認(rèn)同對于后續(xù)下面執(zhí)行層的推動是非常有利的，行業(yè)有一種說法叫“所謂領(lǐng)導(dǎo)重視的項(xiàng)目一般都比較好推”；

有了清晰的整體規(guī)劃，更好識別促成整體規(guī)劃可落地的相關(guān)資源要素的匹配，如預(yù)算、人才等；

整體規(guī)劃也是對企業(yè)現(xiàn)狀的一種最好的摸底，雖然說規(guī)劃要仰望星空、對標(biāo)一流，但我們不能忽視規(guī)劃最最重要的屬性，即立足于企業(yè)當(dāng)下和實(shí)際。通過整體規(guī)劃的行動，識別出企業(yè)當(dāng)下面臨的困難和業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，有時候我們會說，整體規(guī)劃也是一種持續(xù)改善；

如果沒有整體規(guī)劃，很容易被乙方的顧問給”帶偏了“。乙方一般的策略是買解決方案附帶賣產(chǎn)品，站在乙方的視角，我也非常能理解，他們需要盡可能把自家的產(chǎn)品賣給客戶，賣的越好，業(yè)績就會越好。很少有乙方在講解決方案的時候，對用戶的現(xiàn)狀進(jìn)行全局分析的，如甲方已經(jīng)有什么，哪些地方做的好，哪些地方做的不好，我的解決方案是否真的能夠給甲方帶來價值提升，我賣的解決方案對甲方來說是 must，還是 nice to have？細(xì)心的小伙伴可能會發(fā)現(xiàn)，很多顧問在甲方講解決方案的時候，都是一個勁的在講，我有什么，我有什么，估計(jì)有 90%的時間都在講我有什么，很少有顧問愿意用 50%的時間來分析你需要什么，然后再用 50%的時間來講我有什么。

3、加強(qiáng)業(yè)務(wù)和 IT 的深度融合

提到兩化融合，工業(yè)化和信息化的融合，大家都不陌生，站在甲方的視角，真正落實(shí)兩化融合，首先最應(yīng)該做的，在管理模式上要落實(shí)業(yè)務(wù)部門和 IT 部門的融合。

業(yè)務(wù)融合這個概念很多年前就有人提，提這些概念的人希望傳統(tǒng) IT 的從業(yè)者，能夠更加主動地、積極地多了解業(yè)務(wù)、多深入業(yè)務(wù)、還有人說業(yè)務(wù)融合的最高目標(biāo)是 IT 人要比業(yè)務(wù)更懂業(yè)務(wù)。制造企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一個 211/985 計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)的應(yīng)屆生，一般 3 個月到半年時間就可以在 team 內(nèi)獨(dú)立的工作，3 年內(nèi)，悟性不錯的人，基本就可以晉升為 team leader，獨(dú)當(dāng)一面帶團(tuán)隊(duì)，相比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，制造業(yè)的流程和體系更為復(fù)雜，我身邊認(rèn)識一些 985 名校畢業(yè)的研究生，一些工作 2 年以上，也只能做些點(diǎn)狀的事情。

經(jīng)常會有朋友問，數(shù)字化轉(zhuǎn)型誰牽頭會更合適，我個人不成熟的觀點(diǎn)是，業(yè)務(wù)架構(gòu)（我要什么）由業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)牽頭規(guī)劃、技術(shù)架構(gòu)（我怎么實(shí)現(xiàn)）由 IT 團(tuán)隊(duì)牽頭規(guī)劃，基于 3 點(diǎn)考慮：

業(yè)務(wù)架構(gòu)更多體現(xiàn)業(yè)務(wù)管理層對于部門業(yè)務(wù)中長期的發(fā)展戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)部門運(yùn)作流程，業(yè)務(wù)比 IT 更了解業(yè)務(wù)，更重要的一點(diǎn)，相比 IT，業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)有獨(dú)特的優(yōu)勢，他們有更多的機(jī)會和管理層進(jìn)一起開會、訪談交流，他們更懂管理層的心聲；

技術(shù)架構(gòu)更偏向底層技術(shù)，IT 會比業(yè)務(wù)更懂，知道如何進(jìn)行資源部署配置，實(shí)現(xiàn)性能最優(yōu)，如使用 5G 還是 wifi，部署私有云還是公有云等；

IT 要和業(yè)務(wù)保持密切的協(xié)作，構(gòu)建管理 Council 機(jī)制，IT 人員前期可以參與業(yè)務(wù)架構(gòu)規(guī)劃的討論和交流中，從技術(shù)層面，給業(yè)務(wù)人員提供技術(shù)指導(dǎo)，便于業(yè)務(wù)架構(gòu)最終可實(shí)施的可能性。

業(yè)務(wù)和 IT 深度融合的過程中，有一點(diǎn)稍微提一下，可能有些企業(yè)在推這種模式中面臨的問題，功勞屬于誰。業(yè)務(wù)和 IT 的深度融合，要求雙方團(tuán)隊(duì)都要保持開放、包容的心態(tài)，因?yàn)檫@種合作模式和傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)只提需求，IT 全權(quán)負(fù)責(zé)的模式可能有些不同，這種模式前期業(yè)務(wù)主導(dǎo)，后期 IT 主導(dǎo)，所以關(guān)于誰的功勞更大，其實(shí)這個問題本身也不是問題，畢竟 IT 匯報(bào)給 IT 線，業(yè)務(wù)匯報(bào)給業(yè)務(wù)線，本身也不是一條線匯報(bào)，IT 不必和業(yè)務(wù)計(jì)較，業(yè)務(wù)也不必和 IT 計(jì)較，各有各的績效考核管理線。項(xiàng)目做的好，雙方都可以得到褒獎。

4、精選產(chǎn)品供應(yīng)商組合策略

數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及的業(yè)務(wù)面非常廣，要落實(shí)企業(yè)基于一個流的執(zhí)行，很多企業(yè)都實(shí)施了幾十個，上百個不同的 IT 系統(tǒng)。表面上看呢，感覺信息化做的很成功的，但仔細(xì)一分析，很多系統(tǒng)都是靠著兄弟們的血汗在人肉運(yùn)維才可以支撐下去。

一般業(yè)務(wù)在做業(yè)務(wù)架構(gòu)規(guī)劃時，是基于企業(yè)的價值鏈流程來識別業(yè)務(wù)需求，所以作為甲方數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，除了日常要不斷積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，也不要忘記去多走出去，了解和對標(biāo)行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)和標(biāo)桿乙方解決方案，有能力去識別、判定和積累，形成符合企業(yè)潛在需求的知識庫，以便在項(xiàng)目真正來臨的時候，不至于盲人摸象，不知所措。

拿汽車行業(yè)來說，有人說選擇大品牌肯定是不會錯的，我都選西門子、我都選 SAP，或者我都選達(dá)索，仔細(xì)研究過的小伙伴們會發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這些大公司，他們雖然產(chǎn)品鏈很廣，但并不是每一個產(chǎn)品都是你所在的行業(yè)的最佳解決方案，對乙方而言，他們肯定想賣全套解決解決方案，賣點(diǎn)很簡單，同一家產(chǎn)品，容易整合，但知道內(nèi)情的小伙伴也了解，其實(shí)很多軟件也是他們買回來后再整合的，整合的力度是否真的好，也是有疑問的。所以，如何選擇供應(yīng)商組合策略，這個工作乙方一般給不了，只有靠甲方自己，通過時間和實(shí)踐不斷去摸索和總結(jié)、提煉，因?yàn)榧词蛊鹨粋€咨詢項(xiàng)目，偏產(chǎn)品解決方案的供應(yīng)商他們帶有產(chǎn)品傾向性，那些純咨詢公司往往又偏向頂層戰(zhàn)略、流程規(guī)劃。目前，針對這個情況，若甲方真的不具備能力做規(guī)劃，一種可行的辦法是找行業(yè)內(nèi)口碑不錯的，第三方監(jiān)理機(jī)構(gòu)，他們可能更加中立。

圖 1：基于全價值鏈供應(yīng)商組合策略 sample

5、細(xì)分產(chǎn)品 Make / Buy 開發(fā)策略

構(gòu)成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)，主要有兩類，一類是自主開發(fā) Make，一類是采購 Buy，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，伴隨著開源軟件、敏捷開發(fā)、用戶體驗(yàn)、透明運(yùn)營管理、數(shù)據(jù)分析等需求越來越多，Make 的需求也變的越來越多，那我們在前期規(guī)劃時，哪些系統(tǒng)適合采購商業(yè)化套件，哪些適合自主獨(dú)立開發(fā)呢，才能形成比較完善的開發(fā)迭代模式？

偏向工業(yè)知識 know how 多的，這類的軟件都比較適合 Buy，如 PLM、仿真軟件、SAP、MES 等，如果選擇自主開發(fā)，一方面周期長，另一方面，這些系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)模型非常復(fù)雜，沒有對業(yè)務(wù)非常精通的架構(gòu)師，開發(fā)出來的系統(tǒng)，后期對業(yè)務(wù)可持續(xù)拓展的能力是非常薄弱的；

傳統(tǒng)工業(yè)軟件的輕量化適合 Make，比方說 PLM 軟件的很多 loading、UI 界面、各種用戶交付的 data reports 等，SAP 系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃和 MRP，我個人覺得這些國外的工業(yè)軟件最大的優(yōu)勢是底層的 data model 的規(guī)劃，最大的缺點(diǎn)是笨重，開發(fā)了很多用戶不需要的功能，顯得非常笨重，用戶體驗(yàn)不好，隨著帶來的問題就是性能蠻。

面向終端用戶 2C 的，如果甲方 IT 開發(fā)能力比較強(qiáng)，可以選擇 Make，因?yàn)檫@塊業(yè)務(wù)是最能彰顯企業(yè)對于用戶體驗(yàn)和個性化需求的追求；

面向企業(yè)運(yùn)營管理的，一般建議 Make，一方面這些數(shù)據(jù)量不是特別多，而且數(shù)據(jù)基本都較為保密，另外一方面，這些數(shù)據(jù)往往都來源于上下游各個應(yīng)用系統(tǒng)，甲方主導(dǎo)來協(xié)調(diào)各方面資源、推動起來會比乙方更容易一些，運(yùn)營數(shù)據(jù)管理本身也沒有特別大的技術(shù)難度。

6、變革甲乙雙方合作模式

甲方乙方的合作模式乙方有兩種，固定總價合同 fixed price 和人天合同 T&M，以前很多企業(yè)的信息化項(xiàng)目都比較傾向于選擇 fixed price，這個對甲方來說，簡單而且風(fēng)險低，交付的質(zhì)量和過程管控的壓力都丟給了供應(yīng)商，fixed price 合同不好的地方是什么呢？

耗費(fèi)周期長，因?yàn)楣潭們r，所以潛在甲乙雙方在準(zhǔn)備 SOW 的時候，字字斟酌，乙方擔(dān)心前期若范圍不談清楚，后期范圍的變更承受不了；

靈活性差，偏管理類的信息化項(xiàng)目，即使前期規(guī)劃的很多，但是在具體實(shí)施過程中，還是會存在很多需求的變更和調(diào)整，針對 fixed price 的合同，后期的每次需求變更都需要反復(fù)和乙方扯皮；

不可持續(xù)，fixed price 合同一般都有固定的項(xiàng)目結(jié)束周期，項(xiàng)目上線交付后，乙方通過驗(yàn)收，基本就撤離了，交給甲方來運(yùn)營管理，很多企業(yè)的甲方一方面可能沒有能力、另外一方面可能也不是很重視運(yùn)營，導(dǎo)致很多上線的項(xiàng)目和系統(tǒng)，半年后，就黃了，很少有人用。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型時期，一種新的甲乙合作模式可能會更加適應(yīng)這種快速迭代、靈活和多變性：甲方負(fù)責(zé)整體規(guī)劃和項(xiàng)目管理，甲方根據(jù)內(nèi)部人力資源缺口，重點(diǎn)是資源能力缺口，定義各種外部資源不同組合的能力模型需求，比方說，方案顧問、實(shí)施顧問、開發(fā)顧問、測試顧問等，根據(jù)不同能力需求去乙方挑選不同的人來支持這個項(xiàng)目，能力要求高的可以去原廠商挑，能力要求弱些的可以去原廠商的代理商挑，這樣乙方不在是賣項(xiàng)目的交付，是賣能力和知識的交付，甲方也不是甩手掌柜了，甲方要真正承擔(dān)起項(xiàng)目最終交付質(zhì)量的職責(zé)和義務(wù)。這種做法可以為企業(yè)節(jié)省很多成本，我之前管理的一個項(xiàng)目群，就是按照這個模式來運(yùn)作的，少說會公司節(jié)省小幾百萬的投資。

甲方要真正能朝著這個合作模式走，有個必要的條件要滿足：

甲方內(nèi)部有這方面有規(guī)劃能力、綜合項(xiàng)目管理能力的人；

甲方可以和相關(guān)潛在合作供應(yīng)商簽署戰(zhàn)略人天合作框架協(xié)議；

乙方也愿意配合甲方這種人天合作模式。

7、重視上線運(yùn)營管理策略

偏強(qiáng)業(yè)務(wù)管理類的系統(tǒng)，如 PLM、ERP、MES，傳統(tǒng)的桌面運(yùn)維 helpdesk 是運(yùn)維不了的，我們所說的運(yùn)營，不是只是保證服務(wù)器不宕機(jī)，那個是狹義的運(yùn)維，不是運(yùn)營，系統(tǒng)運(yùn)營的概念，首先得了解和熟悉這個系統(tǒng)內(nèi)落地實(shí)施的流程，在用戶不清楚或者不懂的情況下，具備培訓(xùn)和引導(dǎo)的職責(zé)，同時對系統(tǒng)運(yùn)行的數(shù)據(jù)可進(jìn)行配置、運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行分析和提出優(yōu)化改善建議。

一個系統(tǒng)或者項(xiàng)目上線，只是萬里長征邁開了第一步，其實(shí)真正的挑戰(zhàn)和困難是運(yùn)營不是上線。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)的信息化項(xiàng)目上了很多，但反饋都是用的不好呢，這有很多原因造成的：

很多軟件不是為企業(yè)的業(yè)務(wù)量身定做的，項(xiàng)目實(shí)施過程期間，真正的用戶往往參與的時間很短，一般就需求調(diào)研階段和用戶接受測試 UAT（User Acceptance Test）階段，加起來估計(jì)也不足半個月，而且好多業(yè)務(wù)關(guān)鍵用戶在這個參與其間，又不是全職，還有很多本職的工作，所以在這個階段，想讓最終使用的用戶能對系統(tǒng)功能和體驗(yàn)做出很恰當(dāng)判定是不可能的；

項(xiàng)目功能測試的數(shù)據(jù)也是偽造的，UAT 測試不可能把所有的業(yè)務(wù)流程都能按照 1：1 實(shí)物流程運(yùn)作一遍，這個時候的測試往往并不能識別很多潛在的問題；

業(yè)務(wù)的需求在不斷的變化，很多業(yè)務(wù)本身也是在不斷通過項(xiàng)目不斷優(yōu)化和完善，因此不可能基于半年前或者一年前提的需求，還能那么好的兼容；

軟件系統(tǒng)的笨重和復(fù)雜，若沒有足夠的運(yùn)營支持和不斷的培訓(xùn)推廣，很多用戶就放棄使用了。

那如何制定合適的運(yùn)營策略呢？

系統(tǒng) IT 系統(tǒng)運(yùn)維策略，保證系統(tǒng)的運(yùn)行穩(wěn)定性、可靠性和性能；

制定業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)運(yùn)營，針對系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量和流程，根據(jù)實(shí)際用戶的使用情況，定期分析和評估判定，識別出影響系統(tǒng)應(yīng)用的潛在問題和風(fēng)險，并和規(guī)劃團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，制定改善策略；

制定系統(tǒng)用戶推廣機(jī)制，包含培訓(xùn)、日常問題對接處理響應(yīng)機(jī)制。

8、不忘前沿技術(shù)的研究儲備

如果說第 1～第 7 點(diǎn)都是腳踏實(shí)地，那第 8 點(diǎn)算是錦上添花。新技術(shù)的誕生到商業(yè)化的應(yīng)用，一般都有一個很漫長的時間差。對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，這個時間差可能會更長。有人說，針對新技術(shù)的應(yīng)用，傳統(tǒng)制造業(yè)要比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)至少落后 5～10 年。那作為制造企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)，如何做到既保障內(nèi)部穩(wěn)定，又不落后于行業(yè)的先行者們呢？

參觀對標(biāo)交流，通過學(xué)習(xí)別人的案例，了解前沿技術(shù)的儲備和應(yīng)用情況，這個也是最簡單、最直接、最可行的方式，通過看和聽來了解；

嘗試和一些具有代表性的企業(yè)展開一些合作研究，比方說 AI 算法如何應(yīng)用于工藝過程質(zhì)量預(yù)防；

經(jīng)濟(jì)條件允許的企業(yè)，可以內(nèi)部設(shè)置一些先進(jìn)技術(shù)研究實(shí)驗(yàn)室，可以聯(lián)合高校、生態(tài)圈其他同行建立聯(lián)合創(chuàng)新項(xiàng)目，真正落實(shí)產(chǎn)學(xué)研一體化融合，讓高等學(xué)府的孩子們能夠盡早了解企業(yè)的需求。

總結(jié)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個復(fù)雜的體系化工程，對于甲方來說，要有真正勝任的人來牽頭，整合內(nèi)部資源和外部資源，形成真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型生態(tài)圈或者聯(lián)盟，讓合作更加融合，讓模式更加多元化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一朝一夕的事情，要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的牽頭人，要能深刻認(rèn)識到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一批項(xiàng)目上線就結(jié)束了，要始終秉持持續(xù)的、精益的運(yùn)營改善思維和理念，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程培養(yǎng)人才，在培養(yǎng)人才過程中促成企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。
責(zé)任編輯:pj