日本家電業(yè)的中國救世主

2019年5月，朝日電視臺《定番時間》（テイバン?タイムズ）欄目，播出了一期高端家用電器調(diào)研，主持人來到AQUA株式會社總部，實地探訪該公司高端冰洗（冰箱&洗衣機）產(chǎn)品的研發(fā)細節(jié)，特別是其容量達500升的TZ系列超薄冰箱，憑借超群的產(chǎn)品性能和設計感，在以超薄大容量為潮流的日本高端家用冰箱市場一舉成為熱門產(chǎn)品，這一爆款產(chǎn)品背后極具“工匠精神”的嚴苛質(zhì)量測試細節(jié)，讓節(jié)目主持和嘉賓也驚嘆不已。

日本觀眾可能不知道，AQUA正是中國海爾集團面向日本和東南亞市場的子品牌。

AQUA品牌發(fā)展史，也是日本家電產(chǎn)業(yè)衰亡與新生歷程的一個縮影。

作為最早進入中國投資建廠的日本產(chǎn)業(yè)巨頭，曾經(jīng)的中國家電企業(yè)“老師”三洋電機，在財務危機中苦苦掙扎多年后，最終于2009年被松下公司吸收合并，成為后者子公司。合并之后，松下對曾經(jīng)的戰(zhàn)略伙伴三洋電機并沒有顧念什么香火情，與松下本社業(yè)務重疊、利潤率低的業(yè)務板塊被干脆利落地剝離出售，回籠現(xiàn)金。

本就在日本國內(nèi)市場上節(jié)節(jié)敗退的三洋白色家電業(yè)務，于2011年以8億多人民幣的對價被世界最大的白色家電企業(yè)—海爾集團收購，盡管標的金額不大，但這卻是日本大型制造業(yè)企業(yè)首次將主要業(yè)務板塊售予中國廠商，成為具有里程碑意義的重大產(chǎn)業(yè)事件。

不被任何人看好的三洋白電，在海爾集團接手后神奇地起死回生。

2012年，海爾集團將AQUA確定為三洋白電業(yè)務板塊新的商號（主品牌），在數(shù)年的內(nèi)部資源調(diào)整優(yōu)化后，進入海爾全球化生產(chǎn)研發(fā)網(wǎng)絡的AQUA煥發(fā)了新的生機，從長期虧損轉(zhuǎn)入持續(xù)盈利，隨著富有競爭力的新產(chǎn)品不斷推出，在日本國內(nèi)家電市場也開始了逆襲，成為近年來市場份額增速最快的品牌，在超薄大容量冰箱、社區(qū)自助洗衣機等新興細分領域已經(jīng)占據(jù)了主導地位。

中國企業(yè)對日本家電產(chǎn)業(yè)的“化腐朽為神奇”，AQUA并非孤例。

2016年，市場地位遠超三洋的東芝公司，將冰洗類業(yè)務板塊（東芝家電）以三十多億人民幣的對價出售給了中國美的集團，同樣是在進入美的全球生產(chǎn)研發(fā)體系后，東芝家電煥發(fā)了生機，根據(jù)最新的美的集團三季報數(shù)據(jù)，即便在新冠疫情的沖擊下，東芝家電前三季度收入依然達到了120-130億人民幣，實現(xiàn)了同比正增長，在日本市場份額穩(wěn)步擴大，美的集團方面在業(yè)績交流會中也樂觀的預期，將在三年內(nèi)使東芝回到所有家電品類日本市場前三的地位。

日本家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了怎樣的變遷？中國資本為何能夠重振日本家電制造業(yè)？科工力量為您一一解讀。

02

日本家電產(chǎn)業(yè)衰亡記

家用電器，曾經(jīng)是日本制造的象征，日本高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)競爭力的代表。

在上世紀八十年代如日中天的階段，松下、東芝、索尼等日本大型綜合電機集團的營業(yè)收入，普遍有七八成來自于黑電（電視機錄像機）、白電（冰箱空調(diào)洗衣機）等家用電器產(chǎn)品，在海外發(fā)展中國家市場，這些日本品牌家電“大件”往往就是一個家庭財富和階層的終極象征，例如在二十多年前的中國，29英寸或更大尺寸的松下彩電售價動輒上萬，一臺日本原裝進口彩電等于當?shù)匾惶追孔樱蟾挪凰闶挚鋸埖膬r值對比。

然而隨著東南亞金融危機的爆發(fā)，昭和時代“日本制造”狂飆突進的發(fā)動機，產(chǎn)業(yè)-金融-官僚復合體最終熄火，日本經(jīng)濟的“生態(tài)環(huán)境”為之一變，家電產(chǎn)業(yè)的衰敗也就此拉開帷幕，短短二十年，家電已經(jīng)從“日本制造”的象征，變成了“日本制造”的累贅，三洋電機這樣本就在市場格局中處于劣勢的玩家，以不同形式紛紛出局，即便是原有的頭部企業(yè)，也不再對這個日益縮水的市場投入精力。

（日本家電產(chǎn)業(yè)的衰落軌跡）

在今天的日本大型機電、電子集團業(yè)務版圖中，家電乃至更廣義的消費電子產(chǎn)品普遍已經(jīng)邊緣化，日本品牌在大踏步地退出個人終端消費市場，貢獻過半比例營業(yè)收入的，已經(jīng)是面向電子、汽車、建筑業(yè)等企業(yè)客戶的零部件和材料等中間品。以目前日本綜合電機制造商的領軍企業(yè)日立為例，家電業(yè)務僅占其總體營業(yè)收入的5%左右。

日本家電曾經(jīng)行銷全球的盛況也早已成為昨日黃花，中韓等國的新興家電巨頭風卷殘云接管了日本家電的海外市場份額，甚至在日本國內(nèi)市場，“國產(chǎn)”家電的地盤也日益縮水，家用電器類產(chǎn)品進口在2000年后已經(jīng)超過出口額，并且貿(mào)易入超越來越大，日本消費者嘴上堅定不移支持“技術(shù)力”超群的“國貨”，身體卻非常誠實地選擇了性價比超高的中國家電。

（曾經(jīng)的家電制造霸主日本，已經(jīng)成為家電產(chǎn)品凈進口國）

日本家電產(chǎn)業(yè)為什么會在如此短時間內(nèi)走向衰亡？

以往過多的商業(yè)評論集中于企業(yè)微觀層面，比如綜合電機制造商的“垂直整合”生產(chǎn)系統(tǒng)相較新世紀以來形成的全球化“水平分工”生產(chǎn)網(wǎng)絡效率劣勢，又比如日本企業(yè)的過度“技術(shù)中心主義”，堆砌公司研發(fā)的新技術(shù)成果，卻忽視對最終用戶，也就是消費者實際需求的理解，從而產(chǎn)生產(chǎn)品迭代的“加拉帕戈斯化”（garapagosu-ka）現(xiàn)象，越來越遠離市場主要趨向。

我們則會將視野拉得更寬一些，為您梳理更宏觀的市場驅(qū)動因素。

03

榕樹—榕小蜂生態(tài)系統(tǒng)

市場是每一個微觀交易的總和，微觀交易行為的變化，最終匯集成一個產(chǎn)業(yè)的生滅興衰。

當企業(yè)與家庭部門的行為形成互利狀態(tài)，也就是消費者需求旺盛，企業(yè)快速擴大業(yè)務，員工收入提高，有更高的消費能力，進一步刺激需求...在宏觀上就表現(xiàn)為一個產(chǎn)業(yè)乃至一個經(jīng)濟體的發(fā)展壯大。反過來，當企業(yè)和家庭部門的微觀行為變化，企業(yè)基于不利的預期壓縮投入，員工收入停滯，基于同樣的不利預期壓縮消費...顯而易見，當企業(yè)和家庭部門都普遍預期“冬天”要到來的時候，這些微觀主體的活動就會使一個產(chǎn)業(yè)乃至一個經(jīng)濟體的發(fā)展真的進入“冬天”。

從企業(yè)決策的層面看，日本綜合電機制造商面對家電市場增長停滯的前景，幾乎每一個應對孤立來看都是正確的，如提高高端產(chǎn)品比重，擴展其他高毛利的新產(chǎn)品或中間品業(yè)務，壓縮企業(yè)內(nèi)部管理成本，海爾、美的、格力等中國家電巨頭也不約而同在做類似的業(yè)務優(yōu)化。

然而企業(yè)的調(diào)整與家庭部門的調(diào)整耦合共振，卻產(chǎn)生了截然不同的結(jié)果，在日本的案例中，家庭部門的反應除了在消費上越來越保守，還表現(xiàn)為在職場上“打工人”之間的內(nèi)卷競賽，員工與企業(yè)的行為不再是基于一致的目標，而是構(gòu)成對抗性的緊張關(guān)系，由此形成了企業(yè)效率優(yōu)化的悖論，日本職場在千禧年后，越來越流行無效的996加班和部門酒會等權(quán)力規(guī)訓，以普遍化的“過勞”來抱團捆綁企業(yè)人事權(quán)，在每一個崗位和部門對于“業(yè)績”的需求中，通過繁復冗余的橫向縱向會議、文書反而增加了大量管理成本，降低了企業(yè)市場開發(fā)和產(chǎn)品迭代的效率。

在宏觀上我們還看到了同樣奇特的景象，日本企業(yè)部門新世紀以來累積了高達600萬億日元的現(xiàn)金資產(chǎn)卻不投資，家庭部門同樣手握巨額現(xiàn)金，對債券股票等投資品卻興趣寥寥，如同田鼠過冬般競相“窖藏”現(xiàn)金的微觀個體，共同使日本經(jīng)濟陷入到一種“凍結(jié)”狀態(tài)。

在自然界，榕樹和榕小蜂在進化中形成的生態(tài)系統(tǒng)頗有助于我們理解經(jīng)濟運轉(zhuǎn)的底層邏輯。

在正常狀態(tài)下，榕樹為榕小蜂提供產(chǎn)卵機會，榕小蜂則為榕樹進行傳粉授粉，兩者的互惠行為將使其種群同步得到壯大，然而在季節(jié)條件惡化等情況下，科學家卻發(fā)現(xiàn)這一互惠系統(tǒng)的一種瓦解機制，榕小蜂為了自己種群在嚴酷環(huán)境下的生存，會只產(chǎn)卵不傳粉，而榕樹則會通過分泌一些特殊代謝物，抑制榕小蜂寄生的卵發(fā)育，使榕小蜂種群絕滅，直到新的鄰近蜂群填補過來。

日本經(jīng)濟“失去的二十年”及其間的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)衰敗，恰恰與這一生物互惠行為的瓦解有著共通的機制。

04

點石成金的秘訣

中國企業(yè)的入場，打破了這個僵局。

戰(zhàn)略方針和生產(chǎn)網(wǎng)絡，是中國家電企業(yè)“化腐朽為神奇”的兩大法寶。

中國企業(yè)的戰(zhàn)略方針，往往非常明確集中于經(jīng)營結(jié)果，而在傳統(tǒng)日本企業(yè)，資方往往并不能對企業(yè)運營過程進行直接控制，有著森嚴年資序列，從校招新人到企業(yè)代表構(gòu)成的“嫡系”正社員共同體才是企業(yè)經(jīng)營權(quán)力的真正掌握者，日本大企業(yè)的轉(zhuǎn)型之難，很大程度上就在于年功序列這一體制的僵化和堅硬，使任何宏大的企業(yè)“再建”規(guī)劃都難免流于形式，去年的熱門日劇《半澤直樹》中，對這種以出身劃線的企業(yè)內(nèi)“山頭”及其人事權(quán)就有著生動刻畫。

而中國企業(yè)的入局，則能夠輕裝上陣，用基于控股權(quán)的顯性權(quán)力，去抑制“一筋”社員共同體的默認權(quán)力，以AQUA公司為例，海爾集團收購后，通過大量增加管理序列和社會招聘（中途入社），建立起了對業(yè)務運營的有效控制能力，這是其后一系列業(yè)務優(yōu)化措施能夠有效落實的基礎。

中國制造業(yè)要素集聚所形成的生產(chǎn)網(wǎng)絡，則是中國家電企業(yè)的另一大法寶。

在AQUA和東芝這兩大典型收購案中，被收購企業(yè)高管不約而同提到了中國母公司的生產(chǎn)能力優(yōu)勢，AQUA和東芝品牌家電，通過母公司生產(chǎn)網(wǎng)絡，制造成本得以有效壓縮，同時，海爾、美的等巨型跨國公司的全球研發(fā)網(wǎng)絡，也使上述企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)可以得到海外技術(shù)支持，這些要素共同匯集成了產(chǎn)品市場競爭力的提升，例如在海爾公司收購后，其全球領先的洗衣機技術(shù)就幫助AQUA在日本市場形成了突破。

殷鑒不遠，在同樣已經(jīng)明顯出現(xiàn)存量博弈特點的中國家電市場，國產(chǎn)品牌未來能夠避免重蹈日本的覆轍么？

答案是確定無疑的，仍然還年輕，甚至許多第一代創(chuàng)業(yè)者仍在當打之年的中國家電產(chǎn)業(yè)，不但有向高端突破的雄心，也有踏踏實實做好低端市場的靈活身段，在廣闊的亞非拉市場，中國家電已經(jīng)扎下了深厚的根基，并且在可預見的未來難以找到有力的競爭對手，而只要能牢牢扎根新興市場，中國企業(yè)就不會在經(jīng)濟版圖重構(gòu)和產(chǎn)業(yè)趨勢變遷的浪潮中被拋到岸邊。

原文標題：中國人如何拯救日本家電產(chǎn)業(yè)

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責任編輯：haq