虛心學(xué)習(xí)，是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)企業(yè)崛起和發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，也是唯一之路。

任正非斥資40億學(xué)費(fèi)向IBM虔誠(chéng)拜師學(xué)藝，歷時(shí)五年。這種胸懷、格局與意志力，在中國(guó)5000年歷史中無(wú)疑是空前的，在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上也極為罕見(jiàn)，這也正是華為登上世界通訊科技巔峰的關(guān)鍵因素。

既然管理是制約華為從中國(guó)小作坊向跨國(guó)公司演變的瓶頸問(wèn)題，那就要選擇一家世界級(jí)老師，虔誠(chéng)地拜師學(xué)藝。

1997年西方圣誕節(jié)前一周，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普3家世界級(jí)企業(yè)之后，將考察重點(diǎn)放在IBM這家最具美國(guó)特色的企業(yè)身上。雖然圣誕節(jié)前夕美國(guó)各大企業(yè)都已經(jīng)放假了，但I(xiàn)BM包括CEO郭士納在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)均照常上班，并真誠(chéng)而系統(tǒng)地向任正非介紹了他們的管理內(nèi)涵。

01、誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞

IBM作為一個(gè)以在街頭賣(mài)打孔機(jī)起家的小作坊，經(jīng)過(guò)80多年的艱苦奮斗，成為年度營(yíng)收達(dá)900億美元的行業(yè)巨無(wú)霸。

由于長(zhǎng)期處于“勝利”狀態(tài)，機(jī)構(gòu)臃腫、官僚主義盛行，以至于當(dāng)個(gè)人電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)興起的時(shí)候，反應(yīng)遲鈍的IBM沒(méi)能及時(shí)抓住轉(zhuǎn)型機(jī)遇，使其賴(lài)以生存的大型機(jī)市場(chǎng)遭到毀滅性打擊。

1992年，IBM遭遇了有史以來(lái)最嚴(yán)峻的財(cái)政困難：銷(xiāo)售收入停止增長(zhǎng)，利潤(rùn)急劇下降，虧損高達(dá)160億美元并瀕臨破產(chǎn)邊緣，被美國(guó)媒體痛心地描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂薄?/p>

1993年年初，首位非IBM內(nèi)部晉升的CEO郭士納臨危受命。他認(rèn)真研究分析了IBM失敗的原因之后，以強(qiáng)硬的手段廢除了臃腫、龐大的“對(duì)人不對(duì)事”的官僚體制，建立了以績(jī)效和流程標(biāo)準(zhǔn)為主導(dǎo)的決策機(jī)制；廢除IBM已經(jīng)僵化、落伍的企業(yè)文化，建立了“以客戶(hù)為導(dǎo)向”的企業(yè)文化。

同時(shí)，針對(duì)IBM技術(shù)強(qiáng)大但反應(yīng)遲鈍的頑疾，郭士納大膽采用IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）的研發(fā)管理模式，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來(lái)縮短產(chǎn)品上市時(shí)間并提高產(chǎn)品利潤(rùn)，并最終使IBM完成了由技術(shù)驅(qū)動(dòng)向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

歷時(shí)5年勵(lì)精圖治的變革，在付出了80多億美元行政費(fèi)用并裁減了15萬(wàn)名員工的沉痛代價(jià)之后，IBM終于起死回生：

1997年其股票市值增長(zhǎng)了4倍，銷(xiāo)售額達(dá)750億美元，市值相當(dāng)于前西德股市的總和，郭士納重新創(chuàng)造了IBM輝煌的業(yè)績(jī)并書(shū)寫(xiě)了現(xiàn)代企業(yè)神話(huà)。

02、世界級(jí)老師讓任正非怦然心動(dòng)

整整一天時(shí)間，從產(chǎn)品預(yù)研到項(xiàng)目管理、從生產(chǎn)流程到項(xiàng)目壽命終結(jié)的投資評(píng)審，IBM高層都做了極為詳盡的介紹。

為了強(qiáng)化任正非對(duì)IPD的認(rèn)識(shí)，IBM副總裁送給他一本哈佛大學(xué)出版的關(guān)于研發(fā)管理的著作，后來(lái)他發(fā)現(xiàn)朗訊、惠普等美國(guó)著名企業(yè)也都實(shí)施這樣的研發(fā)模式。

聽(tīng)了一天的管理介紹，任正非對(duì)IBM這樣的大型公司的有效管理和快速反應(yīng)有了新的了解，對(duì)華為本身存在的缺陷以及如何在擴(kuò)張過(guò)程中解決管理不善、效率低下和浪費(fèi)嚴(yán)重的問(wèn)題有了新的認(rèn)識(shí)，而對(duì)華為在未來(lái)的成長(zhǎng)與發(fā)展過(guò)程中如何少走彎路，也有了新的啟發(fā)和思路。

任正非總裁在IBM總部聽(tīng)取匯報(bào)現(xiàn)場(chǎng)，左一為郭士納

尤其讓任正非由衷敬佩的是，郭士納作為IBM的靈魂人物，不僅具有罕見(jiàn)的堅(jiān)強(qiáng)意志和變革的勇氣，而且為人處世極端低調(diào)。

在他擔(dān)任IBM首席運(yùn)營(yíng)官的9年時(shí)間里，極少接受媒體的采訪(fǎng)，也很少在公開(kāi)場(chǎng)合拋頭露面。正是這種務(wù)實(shí)精神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的業(yè)務(wù)流程、高度透明的發(fā)展戰(zhàn)略以及高績(jī)效的企業(yè)文化，最終將IBM從死亡之谷帶到了一個(gè)輝煌的巔峰。

這一切，讓任正非怦然心動(dòng)：華為要像IBM一樣強(qiáng)大，不僅自己要以郭士納為榜樣，而且華為必須虔誠(chéng)地拜IBM為師，不惜一切代價(jià)將其管理精髓移植到華為身上。這是華為成為“世界一流”企業(yè)的必經(jīng)之路，也唯有如此，華為才能逐步走向規(guī)范化、職業(yè)化和國(guó)際化。

“企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。”

“我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類(lèi)的寶貴財(cái)富?！?/p>

圣誕節(jié)期間美國(guó)處處萬(wàn)家燈火，任正非一行卻在硅谷的一家小旅館里，點(diǎn)燃壁爐，三天沒(méi)有出門(mén)，開(kāi)了一個(gè)工作會(huì)議，消化了訪(fǎng)問(wèn)的筆記，整理出一厚疊簡(jiǎn)報(bào)準(zhǔn)備帶回國(guó)內(nèi)傳達(dá)。在這次內(nèi)部會(huì)議上，任正非得出了上述結(jié)論。

03、40億學(xué)費(fèi)師從IBM

周偉焜1947年出生于香港，以嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實(shí)、精干而深得郭士納的賞識(shí)，自1995年7月起擔(dān)任IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官。

鑒于華為是IBM在中國(guó)的第一個(gè)管理咨詢(xún)項(xiàng)目，樹(shù)立樣板點(diǎn)的意義重大，所以在報(bào)價(jià)問(wèn)題上，深諳中國(guó)企業(yè)善于“攔腰砍”的談判常規(guī)，周偉焜設(shè)計(jì)了二個(gè)報(bào)價(jià)方案。

商務(wù)談判在晚餐后進(jìn)行。周偉焜提出：根據(jù)IBM方面的推算，70位顧問(wèn)按級(jí)別分為3類(lèi)，每小時(shí)收取的費(fèi)用分別為300美元、500美元和680美元，為期5年。

也就是說(shuō)，要完成這次管理變革，華為要投入20億元人民幣。

話(huà)音剛落，會(huì)場(chǎng)瞬間響起噓聲。一位副總裁心痛地對(duì)任正非悄聲說(shuō)，這相當(dāng)于華為一年多的利潤(rùn)了，我們砍砍價(jià)吧。任正非反問(wèn)道：“你砍了價(jià)，你能對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)嗎？”

所以對(duì)于周偉焜的報(bào)價(jià)，任正非只認(rèn)真地問(wèn)了一句：“你們有信心把項(xiàng)目做好嗎？”

周偉焜沉思片刻后，回答了一個(gè)字：“能！”

于是任正非當(dāng)場(chǎng)拍板。

會(huì)談結(jié)束已近深夜。由于時(shí)差關(guān)系，此時(shí)郭士納正在美國(guó)IBM總部主持辦公會(huì)議。周偉焜把電話(huà)打給郭士納的秘書(shū)后，雖然幾億元人民幣的差價(jià)對(duì)IBM來(lái)說(shuō)只是杯水車(chē)薪，但任正非不還價(jià)的態(tài)度讓郭士納肅然起敬。沉默了一會(huì)，郭士納只對(duì)秘書(shū)說(shuō)了三個(gè)字：“好好教?！?/p>

方案確定后，任正非加速推動(dòng)《華為基本法》出臺(tái)并在外界宣布華為將成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商之后，于1998年8月10日，他召集了由上百位副總裁和總監(jiān)級(jí)干部參加的管理會(huì)議，宣布華為與IBM合作的“IT策略與規(guī)劃”項(xiàng)目正式啟動(dòng)，內(nèi)容包括華為未來(lái)3～5年向世界級(jí)企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開(kāi)展的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)管理變革項(xiàng)目。

會(huì)上任正非宣布了以孫亞芳為總指揮、郭平任副組長(zhǎng)的變革領(lǐng)導(dǎo)小組的成員名單，同時(shí)宣布了由研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等富有經(jīng)驗(yàn)的300多名業(yè)務(wù)骨干所組成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顧問(wèn)的各項(xiàng)工作。

1998年華為尚在位于深圳南山區(qū)科發(fā)路科技園辦公。會(huì)后，任正非親自指示，把非常擁擠的華為總部騰出很多臨海的房間，按照IBM風(fēng)格進(jìn)行布置并購(gòu)買(mǎi)了新的辦公家具，讓顧問(wèn)來(lái)到華為后感覺(jué)仍然在IBM，可謂賓至如歸。

1998年8月29日，隨著第一期50多位金發(fā)碧眼的IBM顧問(wèn)進(jìn)駐華為，一場(chǎng)曠日持久的全面學(xué)習(xí)IBM的管理變革運(yùn)動(dòng)，徐徐拉開(kāi)大幕。

50位IBM老師抵達(dá)華為

04、“美式”診斷觸痛任正非

1995年，華為斥資1000萬(wàn)元從美國(guó)和德國(guó)引進(jìn)兩套先進(jìn)管理系統(tǒng)后，顧問(wèn)們基本上都聽(tīng)從華為人的“指揮”，甚至華為人還能對(duì)他們的系統(tǒng)提出各種各樣的“改進(jìn)方法”和“優(yōu)化意見(jiàn)”，當(dāng)然最后以流程“七瘡八孔”為代價(jià)而告終。

但此次華為人發(fā)現(xiàn)：IBM顧問(wèn)與以前的顧問(wèn)截然不同，他們不僅趾高氣揚(yáng)，而且態(tài)度也非常強(qiáng)硬。

比如在進(jìn)行訪(fǎng)談期間，顧問(wèn)們一律要求華為干部講英語(yǔ)，而且有時(shí)提問(wèn)相關(guān)問(wèn)題時(shí)，不讓他們過(guò)多地問(wèn)“為什么”，只允許他們回答“是”或“不是”。而為了挖掘第一手資料，IBM顧問(wèn)甚至把大部分時(shí)間花在每天加班到深夜的研發(fā)人員身上，就加班問(wèn)題的起源以及避免加班的種種可能性和可行性展開(kāi)討論和詢(xún)證。

經(jīng)過(guò)半個(gè)多月的訪(fǎng)談，他們?cè)诩姺睆?fù)雜的華為發(fā)展脈絡(luò)中整理出頭緒和思路，并通過(guò)逆向思維，對(duì)華為的管理現(xiàn)狀做出了全面的剖析和診斷。

1998年9月20日，任正非率領(lǐng)數(shù)十位華為副總裁早早來(lái)到會(huì)場(chǎng)，會(huì)議室里座無(wú)虛席。IBM顧問(wèn)站在臺(tái)前，系統(tǒng)而細(xì)致地闡述了對(duì)華為管理問(wèn)題的十大“美式”診斷：

一、缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶(hù)需求關(guān)注，反復(fù)做無(wú)用功，浪費(fèi)資源，造成高成本；

二、沒(méi)有跨部門(mén)的結(jié)構(gòu)化流程，各部門(mén)都有自己的流程，但部門(mén)流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過(guò)程被割裂；

三、組織上存在本位主義，部門(mén)墻高聳，各自為政，造成內(nèi)耗；

四、專(zhuān)業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范；

五、依賴(lài)個(gè)人英雄，而且這些英雄難以復(fù)制；

六、項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)效且實(shí)施混亂，無(wú)變更控制，版本泛濫……

當(dāng)顧問(wèn)第六條話(huà)音剛落，會(huì)場(chǎng)上立刻出現(xiàn)了一陣騷動(dòng)。

雖然在此之前，任正非和其他華為高層都很清楚研發(fā)體系存在著問(wèn)題，但又無(wú)法準(zhǔn)確說(shuō)出問(wèn)題的癥結(jié)所在。

現(xiàn)在顧問(wèn)們列舉的問(wèn)題十分尖銳，直接觸及到了任正非的痛處，他的表情也變得越來(lái)越凝重。于是，他向顧問(wèn)做了一個(gè)“T”型手勢(shì)示意暫停，然后讓秘書(shū)打電話(huà)把公司其他副總裁和總監(jiān)級(jí)干部全部都叫到會(huì)場(chǎng)。

上百名高層干部陸續(xù)到場(chǎng)后，由于人滿(mǎn)為患，又不可能臨時(shí)更換會(huì)場(chǎng)，任正非便示意大家把會(huì)議桌往前后左右移動(dòng)，然后在中間地帶騰出一片空地，讓平時(shí)在華為呼風(fēng)喚雨的高層干部們席地而坐。

05、做一個(gè)虔誠(chéng)的好學(xué)生

盡管人數(shù)增加了一倍，但由于任正非正襟危坐、神情嚴(yán)肅，整個(gè)會(huì)場(chǎng)鴉雀無(wú)聲。以至于在臺(tái)上的翻譯不小心解釋錯(cuò)了顧問(wèn)的一個(gè)英文單詞，有位員工用很小的聲音糾正了一下，結(jié)果被任正非用嚴(yán)厲的眼神制止。

十大診斷報(bào)告會(huì)結(jié)束后，在交流及答疑過(guò)程中，任正非和李一男曾提出質(zhì)疑：為什么把華為定位成一個(gè)量產(chǎn)型公司？因?yàn)槿A為每年將銷(xiāo)售額的10％投入研發(fā)，應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)新型公司。

顧問(wèn)不僅沒(méi)有做出解釋?zhuān)锹暽銋柕胤磫?wèn)：“請(qǐng)二位闡述一下，創(chuàng)新型公司的界定標(biāo)準(zhǔn)是什么？量產(chǎn)型公司與創(chuàng)新型公司的差別要素又是什么？”

經(jīng)過(guò)翻譯，顧問(wèn)的“火藥味”已經(jīng)被淡化，但任正非還是從顧問(wèn)的眼神和語(yǔ)氣中感受到了異常。隨著顧問(wèn)對(duì)量產(chǎn)型公司和創(chuàng)新型公司的詮釋?zhuān)握遣煌５刈鲋P記，還不時(shí)地點(diǎn)頭表示贊同。

匯報(bào)會(huì)結(jié)束后，任正非慶幸地說(shuō)：“這次請(qǐng)IBM當(dāng)老師請(qǐng)對(duì)了。華為就是要請(qǐng)這種敢罵我們、敢跟我們叫板的顧問(wèn)來(lái)做項(xiàng)目?！?/p>

任正非的這番話(huà)，不禁讓高層干部們聯(lián)想起不久前他接受Hay顧問(wèn)的一次訪(fǎng)談時(shí)，也曾召集了數(shù)十位華為副總裁參加旁聽(tīng)。當(dāng)時(shí)任正非落座后對(duì)Hay顧問(wèn)韋小姐所說(shuō)的第一句話(huà)，便讓所有在座的人大為吃驚：

“我今天非常高興地接受韋小姐的挑戰(zhàn)，我愿意回答韋小姐提出的所有問(wèn)題，很難有機(jī)會(huì)接受一個(gè)國(guó)際考官對(duì)我的考試，我希望我今天能及格，做一個(gè)好學(xué)生。”

顯然，當(dāng)時(shí)任正非的話(huà)外音是讓在座的高層干部們感受一名學(xué)生應(yīng)具有的認(rèn)真、虛心的學(xué)習(xí)態(tài)度。而今天，他以同樣的方式傳遞的是做一名學(xué)生所必須具備的虔誠(chéng)。