本文內(nèi)容整理自冀勇慶的微博@it老記冀勇慶。冀勇慶是《中國(guó)企業(yè)家》主筆，他長(zhǎng)期關(guān)注IT和通信行業(yè)動(dòng)向，對(duì)華為亦是非常熟悉，著有《華為的世界》、《狼戰(zhàn)》、《平臺(tái)征戰(zhàn)》、《頭寸》等書，下文是冀勇慶在微博上發(fā)表的關(guān)于華為的十一點(diǎn)看法。

一、華為是中國(guó)最成功的跨國(guó)公司。華為是一家從深圳崛起的、中國(guó)人控制的公司，也是最為全球化的公司，其銷售收入的2/3都來(lái)自于中國(guó)之外的市場(chǎng)。2011年，按銷售收入計(jì)算，華為在全球電信設(shè)備行業(yè)排名第2，僅次于愛立信，在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中排名第1。

二、華為為什么要走出電信運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)？電信運(yùn)營(yíng)商正在遭受互聯(lián)網(wǎng)的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，整個(gè)行業(yè)已經(jīng)停止增長(zhǎng)，華為在這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)取得了20%的市場(chǎng)份額，而最大的美國(guó)市場(chǎng)由于政治原因仍然望洋興嘆。華為過(guò)去賴以成功的員工持股制度驅(qū)動(dòng)著華為只能高增長(zhǎng)，從而進(jìn)入企業(yè)和消費(fèi)者新市場(chǎng)。

三、華為在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)面臨的挑戰(zhàn)，正是華為過(guò)去賴以成功的兩大法寶：政治和低價(jià)。由于講政治，美國(guó)主流運(yùn)營(yíng)商不敢采購(gòu)華為的設(shè)備；已經(jīng)坐二望一的華為不想再打價(jià)格戰(zhàn)了，奈何挑戰(zhàn)者如中興、三星甚至諾西，仍然在靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)蠶食市場(chǎng)。不信，看看印度TD-LTE的招標(biāo)情況。

四、華為過(guò)去的成功，在于天時(shí)地利。過(guò)去20多年，中國(guó)電信行業(yè)迎來(lái)了大發(fā)展，國(guó)家持續(xù)鼓勵(lì)出口，給出口企業(yè)大量的優(yōu)惠政策，高校擴(kuò)招培養(yǎng)了大批量低成本（相對(duì)于西方發(fā)達(dá)國(guó)家）的高技術(shù)人才，這些“天時(shí)地利”為華為創(chuàng)造了良好的外部條件。如今，這些有利條件正在消失。

五、華為過(guò)去的成功還在于“人和”。一方面華為不斷地強(qiáng)調(diào)奮斗者文化和集體主義精神，另一方面通過(guò)員工持股和高額分紅給員工強(qiáng)烈的物質(zhì)刺激，以此驅(qū)動(dòng)華為人奮勇前進(jìn)。如今，行業(yè)困境導(dǎo)致高額分紅較難維持，當(dāng)初股權(quán)設(shè)計(jì)的缺陷也讓新老員工收入差距懸殊，導(dǎo)致奮斗者精神衰減。

六、華為是什么時(shí)候意識(shí)到需要轉(zhuǎn)型的？大約在2004年左右，華為召開戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)SCSC的時(shí)候，就已經(jīng)傳閱了《轉(zhuǎn)型》這本書。只不過(guò)此后，華為在歐洲這個(gè)產(chǎn)糧大省打下了糧食，筆者有幸在2005年前往歐洲目睹了華為的勝利。此后，華為集中精力進(jìn)行全球化，轉(zhuǎn)型之事暫時(shí)擱置。

七、華為手機(jī)能做起來(lái)嗎？能做起來(lái)，但是很難達(dá)到華為在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的地位。理由在手機(jī)市場(chǎng)上華為并無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)，既沒有蘋果的軟硬服務(wù)通吃的能力，也沒有三星的硬件通吃能力，目前只是一家比較優(yōu)秀的OEM廠商而已。華為手機(jī)要大成，一個(gè)是品牌做起來(lái)，第二個(gè)是在芯片領(lǐng)域取得大的突破。

八、由于長(zhǎng)期只給運(yùn)營(yíng)商提供手機(jī)，華為面向消費(fèi)者的感覺和能力還需要進(jìn)一步提升，渠道管理能力也需要進(jìn)一步加強(qiáng)。最典型的案例體現(xiàn)在Ascend P1這款不走運(yùn)營(yíng)商的手機(jī)上，本來(lái)挺有的產(chǎn)品，卻做出來(lái)了白馬和老人相撞的有爭(zhēng)議廣告，價(jià)格定位也出現(xiàn)問(wèn)題，渠道還出現(xiàn)了串貨價(jià)格。

九、空降兵在華為要成功很難。這是由于華為固有的文化過(guò)于強(qiáng)大，空降兵很難適應(yīng)。即使適應(yīng)了華為文化，也很難在部門墻十分厚重的華為內(nèi)部拿到足夠的資源以做出好的業(yè)績(jī)。沒有足夠好的業(yè)績(jī)，也就得不到更高層的認(rèn)可，由此形成惡性循環(huán)，原華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人朱波就是一例。

十、華為之所以做不好互聯(lián)網(wǎng)，在于一個(gè)天上一個(gè)地下：電信設(shè)備是貴族俱樂部只有幾個(gè)玩家，互聯(lián)網(wǎng)則群雄割據(jù)；電信是滿足幾百家大客戶的各種需求，互聯(lián)網(wǎng)則是從數(shù)億用戶中找出最主流的需求；電信行業(yè)需求相對(duì)穩(wěn)定，互聯(lián)網(wǎng)連下個(gè)季度都看不清楚；電信講究論資排輩，互聯(lián)網(wǎng)愛破格提拔。

十一、企業(yè)市場(chǎng)華為最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手海外是思科，國(guó)內(nèi)是惠普（華三）。最大的挑戰(zhàn)還是觀念，“被集成”應(yīng)該是目前為了拓展市場(chǎng)的權(quán)宜之計(jì)，沒有哪家世界級(jí)廠商是被別人“集成”的！華為應(yīng)該提出自己在企業(yè)網(wǎng)的前瞻性理念，即使做不到IBM的“智慧的地球”，做到華三的“ITOIP”總不難吧？

根據(jù)今7月份公布的業(yè)績(jī)，華為已經(jīng)在銷售規(guī)模上超過(guò)了一直穩(wěn)居首位的愛立信，或許有人會(huì)為華為成為全球最大的電信制造商而興奮，但從冀勇慶的這十一點(diǎn)我們可以看出，華為在快步向前跑的過(guò)程中仍有許多地方是需要改變的。