作者：第一財經(jīng)日報 李娜

提到華為，許多人便想到狼性文化，甚至誤認(rèn)為是狼性文化促進(jìn)了華為在世界企業(yè)之林崛起，但是殊不知，華為狼性文化背后，還有另外兩種動物精神隱現(xiàn)——烏龜精神和眼鏡蛇特質(zhì)。

其中，烏龜精神已經(jīng)散見于華為總裁任正非的公開與非公開講話中，也真正被貫徹到華為的戰(zhàn)略與執(zhí)行中。眼鏡蛇特質(zhì)，則是任正非近年來深入思考并逐漸開始在華為推行的，在此前的中國媒體見面中，這位被譽為“最神秘的中國商人企業(yè)”向包括《第一財經(jīng)日報》在內(nèi)的多家媒體表示，時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。

因此，在狼性文化以及烏龜精神外，任正非又對外闡述了華為管理組織上要像眼鏡蛇——頭部可以靈活轉(zhuǎn)動，一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進(jìn)攻對象，整個身體的行動十分敏捷。

生存：狼性文化

華為的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？

2001年，任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則，讓公眾首次認(rèn)識了華為的狼性文化。

《華為基本法》的起草者之一吳春波教授曾經(jīng)撰文表示，在中國，信奉狼性的企業(yè)不少，但多有誤解。

“華為的狼性其實是敏銳的嗅覺，是對客戶、市場的關(guān)注。許多企業(yè)倒下，常常是因為對客戶傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠(yuǎn)做乙方，永遠(yuǎn)以乙方的心態(tài)面對大大小小的客戶。華為規(guī)模小的時候?qū)蛻舯３志次?，但?dāng)其體量已經(jīng)超越他的客戶時，依然對自己的客戶保持敬畏?！痹趨谴翰磥?，在華為，全員永遠(yuǎn)追求屁股對著老板、眼睛盯著客戶，感知客戶、市場、精神追求的變化。一旦聞到肉味、看到機會本能撲上，這就是本能的進(jìn)攻，不開會、不討論、不溝通。

個例子是，一家國際知名的日本電子企業(yè)領(lǐng)袖震驚于華為的接待能力，他稱之為“世界一流”。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究”?？蛻舻姆?wù)在華為是一個系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會參與進(jìn)來，假設(shè)沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。

此外，如何使隊伍不墮落、不懈怠，保持狼性和奮斗精神，華為有自己的一套批判精神。

2000年，華為雖然繼續(xù)保持高速增長的勢頭，銷售額達(dá)220億元，并以29億元的利潤居國內(nèi)行業(yè)之首，深感美國IT業(yè)泡沫消退的危機，任正非于當(dāng)年十月撰寫了2001年十大管理要點，并指出華為或?qū)⒚媾R最困難的一年。那時的任正非已經(jīng)認(rèn)識到內(nèi)部管理在華為前進(jìn)中的巨大影響，并將這一影響轉(zhuǎn)化為危機意識傳遞到了基層。第二年華為便在深圳蛇口風(fēng)華影院召開千人干部大會，任正非逐條講解管理要點，此后有了名聲大噪的《華為的冬天》一文。在此前的采訪中，任正非曾經(jīng)對包括《第一財經(jīng)日報》在內(nèi)的少數(shù)媒體表示，外界都說華為公司是危機管理，其實這只是假設(shè)，不是危機意識?！罢\惶誠恐不可能成功?！?br />
任正非強調(diào)，思想家的作用就是假設(shè)，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略。

“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)我們在全世界市場的重大機會點我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒有了。知道如何努力了，這就是假設(shè)——假設(shè)未來的方向。”在任正非看來，自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要提升公司整體的核心競爭力。

追趕：烏龜精神

自我批判是拯救公司最重要的行為，但隨著國際市場的開拓和全球競爭的展開，華為的決策管理者卻更多開始談?wù)摗盀觚斁瘛薄?br />
任正非認(rèn)為，華為這只“大烏龜”二十五年來一直在艱苦地爬行，而一抬頭看到的是“龍飛船”——特斯拉。任正非高度贊揚了特斯拉的創(chuàng)新精神，自比華為為寶馬，認(rèn)為“寶馬應(yīng)學(xué)習(xí)特斯拉”。

“不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會中，華為能不能繼續(xù)生存下來？不管你怎么想，這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優(yōu)質(zhì)的平臺，擁有一定的資源，這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級干部及專家花費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。”任正非說。

任正非眼中，理想的烏龜精神的實踐，是發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點，華為隨即能夠千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕。

不過，對于體量大的華為而言，與小公司創(chuàng)新的區(qū)別在于，能夠用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。

他承認(rèn)，人是后發(fā)式追趕中最寶貴因素，“不保守、勇于打破目前既得優(yōu)勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是最寶貴的基礎(chǔ)，”如是，華為就有可能追上“特斯拉”。

事實上，在ICT領(lǐng)域，技術(shù)和商業(yè)范式的巨變令人始料不及。從過去的北電網(wǎng)絡(luò)，到不久前的諾基亞，巨人衰敗甚至倒下的案例并不鮮見。

以華為和愛立信的競爭而言，從戰(zhàn)略方向的比較和財務(wù)數(shù)據(jù)的佐證可以看出，退出手機終端業(yè)務(wù)，出售光接入業(yè)務(wù)，專注移動寬帶、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和運營支持解決方案三大領(lǐng)域的核心，愛立信近年一直在集聚內(nèi)斂，放棄部分低利潤率市場的份額，將資源集中于高附加值領(lǐng)域。在主干業(yè)務(wù)上，愛立信依然是全球最大的通信設(shè)備制造商。

反觀華為，則在更多地擴張。從傳統(tǒng)通信設(shè)備領(lǐng)域出發(fā)，加大了對企業(yè)網(wǎng)絡(luò)搭建與服務(wù)，以及智能手機制造方面的投入。雖然處在相同行業(yè)，但因起點、階段、資源以及內(nèi)外環(huán)境不同，華為和愛立信的戰(zhàn)略難說高下。

更重要的是，進(jìn)入頂級競爭階段，效率成為關(guān)鍵，而華為在此方面仍有差距。任正非對《第一財經(jīng)日報》記者坦言，“與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美元的消耗，幾乎相同的收入規(guī)模意味著華為的單位人均產(chǎn)出更低?！?br />
ICT是個“大行業(yè)”，華為清楚地認(rèn)識到在這樣的行業(yè)競爭中，資源的可貴和對手的強大。這也是任正非所說的“能力有限”的原因所在。

近日，華為消費者BG公布2014年上半年終端發(fā)貨數(shù)據(jù)：手機、移動寬帶業(yè)務(wù)及家庭終端共計發(fā)貨6421萬臺，其中智能手機發(fā)貨量3427萬臺，同比增長62%。華為此前也公布了2014年上半年度經(jīng)營業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，華為實現(xiàn)銷售收入1358億元人民幣，同比增長19%；營業(yè)利潤率18.3%。

面對一片大好形勢，華為CEO任正非仍然強調(diào)的是“聚焦”，“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現(xiàn)這種超越。”任正非在年報致辭中這樣比喻。

變陣：眼鏡蛇特質(zhì)

除了狼性文化，烏龜精神，華為也在今年開始了管理組織的“蛇形”變陣。

6月16日，任正非出現(xiàn)在深圳華為總部“藍(lán)血十杰”的會議上，這是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽獎的頒獎現(xiàn)場。而不為外人所知的是，在會上任正非邀請過往在華為做出過突出貢獻(xiàn)的華為人為目前的管理“診脈”，以期讓華為的組織架構(gòu)變得更加靈活。

“時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的?！比握菚髮Α兜谝回斀?jīng)日報》記者表示，華為需要實現(xiàn)流程化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子的每個關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過去，后面就斷了，為了修復(fù)這個斷節(jié)，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務(wù)與成本。

據(jù)華為高管透露，華為的目標(biāo)是通過3到5年的努力，管理體系逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結(jié)構(gòu)，而不是完全項目化的運作。

據(jù)了解，華為公司系統(tǒng)側(cè)設(shè)備的增長速度正在放緩。2013年，固網(wǎng)和電軟核呈現(xiàn)負(fù)增長趨勢，無線由于LTE的發(fā)展，實現(xiàn)了9%左右的增長。但可以看到，雖然設(shè)備增長放緩，但華為整個服務(wù)的增長卻達(dá)到了24%。在華為看來，價值正在從設(shè)備向服務(wù)和軟件轉(zhuǎn)移，而服務(wù)和軟件都是以項目為驅(qū)動的。此外，交付項目數(shù)量眾多且大項目仍在增長。

“面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經(jīng)營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營管理的?！比A為高管在內(nèi)部講話中提出。

“眼鏡蛇的頭部就像我們業(yè)務(wù)前端的項目經(jīng)營，而其靈活運轉(zhuǎn)、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構(gòu)?！比A為方面進(jìn)一步解釋說。具體而言，以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經(jīng)營活動標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，使經(jīng)營管理向可預(yù)測、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升運營效率和盈利能力。

“其實就是要激發(fā)一線活力，提高運營效率，這也是我們提出以項目為中心的根本訴求?！比A為一名高管對《第一財經(jīng)日報》說。