「線上線下同品同質(zhì)同價」，這在 10 年前的中國是不存在的。最近幾年，電商的快速發(fā)展、線下商業(yè)的充分競爭，以及零售通路的貫通，使得這件事第一次在中國成為可能。2017年開始，人人都談起了新零售。新零售在中國到底意味著什么？

在這篇里，李豐把它拆解成下面 3 個問題：

中國的零售環(huán)境最近幾年發(fā)生了什么變化？

哪些因素的出現(xiàn)，促成了今天中國的新零售？為什么美國沒有新零售？

中國的新零售帶來哪些機會，誰從中獲益，誰會因此出局？

01

所有新零售都應該具有

同質(zhì)同價的特征

這兩年流行的新零售「新」在哪里？

在我看來，中國零售業(yè)實現(xiàn)了歷史上第一次「線上線下同品同質(zhì)同價」。所有具有這個特征的基本上都是新零售?；蛘叻催^來講，所有新零售公司基本上都具有這個特征。

說起來很簡單，不管你在上海市中心還是東莞小鎮(zhèn)，不管你生活在北京 CBD 還是五環(huán)外，你都能夠用同樣的價格、買到同樣的東西。一袋三只松鼠的碧根果，你可以在安徽蕪湖的三只松鼠投食店買到，也可以在微信上朋友轉(zhuǎn)發(fā)的鏈接里買到。買到的東西品質(zhì)一樣，價格也一樣。

以線上線下同品同質(zhì)同價這 10 個字為標準，盒馬鮮生、米家有品、網(wǎng)易嚴選、名創(chuàng)優(yōu)品等，都是典型的新零售公司。它們都有線上、線下的渠道，且實現(xiàn)了線上線下商品的同質(zhì)同價。

這樣帶來的一個好處是，用戶消費行為變得理性，該在線上買時就在線上買，該在線下買的時候就在線下買。

因為，當你確信，同一個品牌的產(chǎn)品，無論在線上或者線下渠道，你能買到的是同質(zhì)同價的高性價比產(chǎn)品，你就不會糾結(jié)于渠道了，怎么方便怎么來。

一個佐證是，如果你去研究天貓雙十一歷年的數(shù)據(jù)，女裝、美妝等品類排行榜靠前的位置，頭幾年幾乎被茵曼、韓都衣舍、阿芙精油等「淘品牌」占領；但最近兩年，第一名回到了優(yōu)衣庫、百雀羚等從線下發(fā)展起來、與「淘品牌」對應的所謂「傳統(tǒng)品牌」手里，而且 Top 10 里的「傳統(tǒng)品牌」也多起來了。

02

線上的歸線上，線下的歸線下

之前 10 年為什么沒實現(xiàn)？

中國之所以成為新零售的代表，究其根本原因，是「舊」零售的基礎太差。

在中國，零售環(huán)境成熟度一直不高。真正開始有零售環(huán)鏡，是 1990 年代商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)之后。如果算上消費能力、消費文化與市場政策這些因素，中國零售環(huán)境的起步和發(fā)展，大概始于 2000 年左右。

也就是說，中國電商產(chǎn)業(yè)起步之前，整個線下零售環(huán)境快速的發(fā)展時間也才十年。

在 2000 年-2010 年這個周期里，中國的零售渠道沒有實現(xiàn)覆蓋和下沉。

那個時代的商業(yè)地產(chǎn)不愁租，中國線下零售在那個周期里被扭曲了——要承擔商業(yè)地產(chǎn)的高租金，就要想辦法在這個店鋪上加高溢價；與此同時缺乏連鎖渠道，所以品牌下不去，導致在二三線城市的商場里，你會看到很多不知道從哪兒來的品牌，一件衣服賣兩三千塊錢。

這導致我們在線下買不到好東西，或者即使買得到，價格也是不合理的。這樣的現(xiàn)象，越是在小地方，就越離譜。

從 2008 年開始，電子商務迅速普及，第一次為中國的消費者提供了品類豐富的高性價比產(chǎn)品。電商因此在中國獲得了超速發(fā)展。在 5-6 年的時間里，中國電商的滲透率遠遠超過美國 20 年的水平。

在這個時期，消費者在線下掃商品碼，再去線上搜索、比價，然后購買，成為一種新現(xiàn)象。因為同樣的商品，在線上能買到價格更便宜的同款。2014 年中，阿里還曾正式發(fā)布 “碼上淘” 戰(zhàn)略，一度被視為對線下商超宣戰(zhàn)。

這種線上線下割裂的零售環(huán)境，在美國是不存在的。

首先，線上零售出現(xiàn)之前，美國線下零售的基礎就很好。在愛荷華州一個偏僻的小地方，和你在紐約能買到的東西，品質(zhì)和價格基本是一樣的。

這是因為美國線下零售發(fā)展得時間長，經(jīng)過充分發(fā)展和競爭，效率不斷地提升，品牌之間的競爭也達到了相對最優(yōu)的狀態(tài)。

以沃爾瑪為例，1970 年代的美國，中產(chǎn)階級興起，消費社會來臨，汽車文化和郊區(qū)文化更是為零售業(yè)提供了新的發(fā)展空間。趕在電商時代來臨前，沃爾瑪、梅西、Target 等百貨商店，已經(jīng)擴張和進化了好幾十年。這是一個充分競爭、充分滲透、充分覆蓋的線下零售環(huán)境。

只不過因為美國城市結(jié)構(gòu)和居住環(huán)境的特性——城市郊區(qū)化和居住分散化，消費者出去買一趟東西沒那么方便，需要驅(qū)車二三十分鐘。

因此，美國的電商平臺，比如亞馬遜，提供的是流轉(zhuǎn)效率。它解決的是「去買一趟東西很麻煩」這個問題。它的線上、線下提供的，一直都是同樣的產(chǎn)品，同樣的品質(zhì)和價格。然而，中國的電商乃至今天的新零售，解決的核心問題還是「買到好東西」。

03

哪些因素的出現(xiàn)催生了新零售？

這個問題的答案已經(jīng)很多。我總結(jié)為 4 點：電商的充分發(fā)展、商業(yè)地產(chǎn)格局的重組、消費觀念的普及，以及供應鏈的積累。

中國電商行業(yè)的發(fā)展就不細說了。值得一提的是，電商發(fā)展到今天，已經(jīng)開始倒逼線下。

當線下購物中心開得越來越多（依據(jù)社科院財經(jīng)戰(zhàn)略研究院發(fā)布的《流通藍皮書：中國商業(yè)發(fā)展報告(2016~2017)》，截止 2016 年 9 月 5 日，中國有購物中心近 4000 家，到 2025 年，這個數(shù)字會攀升到 1 萬家），線上購物占比越來越高，線下零售開始面臨巨大的壓力。

它開始調(diào)整方向，尋找新的增長點。從現(xiàn)象上來看，新的商業(yè)地產(chǎn)招租都在引進盒馬鮮生、小米之家、永輝超級物種這樣的零售公司。

此外，三只松鼠這類從電商渠道里跑出來的品牌，近年來也開始布局線下，在城市里沿街的購物中心開線下店。這當然不是退步。它在線下賣的所有東西，和在線上銷售的商品，性價比一樣。線下店能夠解決的，是虛擬空間無法解決的體驗問題，比如摸不著、sku 太多不知該買什么。

線上線下統(tǒng)一的途徑，是銷售通路的變革。

從過去幾年的創(chuàng)業(yè)熱點來看，中商惠民這類 B2B 企業(yè)在流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)上提升了商品的覆蓋和滲透效率；社交電商、內(nèi)容社區(qū)讓消費者有了辦法知道什么是好東西，以及對「買到好東西」的接受程度越來越高。

另一件很重要的事情則是，中國外貿(mào)在 2010 年以后，特別是金融危機之后所經(jīng)歷的挑戰(zhàn)，使得中國積累了多年的消費品生產(chǎn)能力和供應鏈能力亟需找到更好的出口。

在新零售這個節(jié)點上，這些新興的通路幫助大量好的商品迅速滲透、覆蓋到線上和線下，這在中國是首次如此大規(guī)模地出現(xiàn)。

中國本身是一個巨大的消費市場，線上線下同品同質(zhì)同價填補了線下原本的市場空白，也幫線上零售增加了實地購買場景和面對面決策的機會。兩者一攪動起來，中國的零售發(fā)展速度會比美國快許多。

04

誰的機會？

誰將逐漸退出歷史舞臺？

在這個周期里，新的消費文化、新的消費渠道、新的零售環(huán)境同時起作用，會有一些新的品牌能夠跑出來。作為 VC，我們一直積極地挖掘其中的投資機會。

換一個視角。線下和線上的渠道第一次深度融合，對創(chuàng)業(yè)者來說意味著什么？

首先，這可能是中國歷史上第一次，如果你做出了一個真正好的產(chǎn)品，湊巧你擁有掌控線上和線下渠道的能力，你就可以把產(chǎn)品通過所有的渠道銷售給最多的人。

換句話說，在新零售的第一個階段，做好的產(chǎn)品肯定有大的出路。機會來自于渠道的統(tǒng)一。渠道的融合，導致原來各有側(cè)重的渠道同質(zhì)化，創(chuàng)業(yè)公司在同質(zhì)化的渠道之間競爭，「好東西」就能冒頭。

再往下看，「線上線下同品同質(zhì)同價」真正讓零售形成了一整個鏈條的數(shù)據(jù)閉環(huán)。

在新零售時代，品牌商能夠完全了解：誰在買我的產(chǎn)品、TA 在什么時間買我的產(chǎn)品、復購率如何……這些數(shù)據(jù)令品牌能夠快速反應，及時改進銷售策略、調(diào)整產(chǎn)品。

此前，這種數(shù)據(jù)鏈條只存在于線上。在線下，品牌商和用戶之間，隔著 N 級經(jīng)銷商、批發(fā)商，根本沒辦法獲取終端用戶的行為數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在品牌自己做了線下渠道，線上線下打通了，數(shù)據(jù)閉環(huán)一旦形成，影響是巨大的。

舉一個有點久遠但道理相通的例子。1980 年代末期，制造商和連鎖零售商還處在激烈對抗，甚至交惡的狀態(tài)。寶潔和沃爾瑪做了一件在當時很不容易但后來被證明正確、且演變?yōu)橼厔莸氖虑?。寶潔開發(fā)了一套 “持續(xù)補貨系統(tǒng)” ，沃爾瑪用了這套系統(tǒng)。于是，寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪遍布全球的數(shù)千家分店的進銷存信息，同步到了寶潔的系統(tǒng)。

結(jié)果是，沃爾瑪和寶潔對顧客需求的反應速度得到大幅提升，雙方都獲得了豐厚的收益。援引貝恩公司的數(shù)據(jù)，2004 年寶潔 514 億美元的銷售額中的 8% 來自沃爾瑪；另一方面，沃爾瑪 2560 億美元銷售額，3.5% 歸功于寶潔。

插播一道思考題：當品牌商自己做線下渠道，把運營門店變成了自己的事情，打掉的是誰的市場，誰會出局？

數(shù)據(jù)閉環(huán)的形成，提高了品牌的反應速度和效率，卻也對品牌的供應鏈能力提出挑戰(zhàn)。

當品牌有了快速調(diào)整的可能，也就需要供應鏈流轉(zhuǎn)速度高，反應速度快，同時有一定的柔性基礎。如果前端變化來得快，數(shù)據(jù)反饋也來得快，后端的供應鏈卻跟不上，也會威脅企業(yè)的生存。

這當然也是供應鏈領域的機會。其實，包括零售行業(yè)在內(nèi)的各個行業(yè)里的好品牌，基本都能在供應鏈中找到可以提升的空間。說得絕對點，好的品牌對供應鏈 100% 是有貢獻的，蘋果就是典型的例子。

中國的新零售環(huán)境里，供應鏈方向的創(chuàng)業(yè)機會也很多。比如，我們投資的餐飲供應鏈品牌「信良記」，運用現(xiàn)代化工廠完成食材的加工和處理、料包等調(diào)味品的制作，再通過「自有冷鏈配送體系+第三方物流平臺」配送到餐廳，餐廳可直接復熱并出售給消費者，消費者也可以直接在在線上直接購買。