6月10日廣州香格里拉酒店，朗德萬斯在光亞展上以“耀不同，新視界”為主題的媒體見面會，這是朗德萬斯在光亞展上的第二次亮相。朗德萬斯最新任命的CEO譚昌琳先生帶領管理團隊向媒體記者和分析師們介紹了朗德萬斯2.0時代最新的戰(zhàn)略部署和發(fā)展愿景。

戰(zhàn)略變局：服務本土市場，從全球化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向跨國化戰(zhàn)略

朗德萬斯由歐司朗分拆而來，2017年3月由木林森成功競購，并成為木林森100%控股的公司。

朗德萬斯首席營銷官Erol Kirilmaz

在過去的兩年中朗德萬斯發(fā)生著前所未有的巨大變化，首席營銷官Erol Kirilmaz表示，這兩年是他加入西門子（OSRAM的母公司）以來27年最興奮的時代，過去太過于穩(wěn)定，德國的公司很穩(wěn)定，照明行業(yè)很穩(wěn)定，但是變得很無聊。但是朗德萬斯從OSRAM拆分出來以后，整個事業(yè)部門變得有了更大的自由，而照明也重新變成了一個令人心動的產(chǎn)業(yè)，也因此Reol對公司的發(fā)展前景充滿信心。

過去的朗德萬斯，因為在OSRAM的體系內(nèi)，整體的經(jīng)營策略是全球化的戰(zhàn)略，在德國總部研發(fā)，由遍布全球的自有工廠或者代工廠生產(chǎn)，再向全球140多個國家分銷。在傳統(tǒng)照明時代，全球化戰(zhàn)略布局給歐司朗帶來的強大的競爭優(yōu)勢。

朗德萬斯CEO譚昌琳先生

然而在LED照明的時代，一切都起了變化。譚昌琳先生總結(jié)LED照明時代的三大特征：

1、不合理性：隨著LED產(chǎn)品的功能/附加值的快速上升，LED產(chǎn)品的價格卻在持續(xù)下跌，與傳統(tǒng)照明產(chǎn)品質(zhì)量越好價格越高的邏輯是相反的；

2、競爭的嚴酷性：出現(xiàn)了數(shù)以千計的新競爭者，激烈的競爭讓盈利變得困難，很多公司已經(jīng)倒閉了；

3、動態(tài)性：產(chǎn)品的生命周期越來越短，相關(guān)的法規(guī)使得傳統(tǒng)照明退出市場，LED產(chǎn)品要適應不同的應用場景和客戶差異。

全球化戰(zhàn)略對不同區(qū)域市場的響應能力越來越不能適應，而朗德萬斯在德國研發(fā)的策略也不再是成本最優(yōu)的方式。

因此朗德萬斯的戰(zhàn)略調(diào)整勢在必行。

譚博士提出朗德萬斯的五大戰(zhàn)略支柱：

1、領導力：給予區(qū)域團隊更多的授權(quán)和經(jīng)營的自由度，滿足各種客戶和市場需求；

2、業(yè)務拓展：利用市場拉力和技術(shù)推力開發(fā)新型產(chǎn)品，滿足不同階段的市場需求；

3、研究與開發(fā)：增強在中國、德國和美國的研發(fā)中心，各個研發(fā)中心負責不同的技術(shù)重點領域；

4、卓越供應鏈：通過完美協(xié)同和中央控制的供應鏈管理方案來獲取規(guī)模經(jīng)濟帶來的競爭優(yōu)勢；

5、制造加工和采購：歐美的工廠專業(yè)生產(chǎn)高端產(chǎn)品，流通類的產(chǎn)品在中國制造。

新的戰(zhàn)略指引下，朗德萬斯更加重視在中國的布局，號稱“中國硅谷”的珠三角大灣區(qū)成為朗德萬斯全球最重要的研發(fā)中心和最大規(guī)模制造基地的所在地。中國市場也會重新成為朗德萬斯更為重視的區(qū)域市場，深圳研發(fā)中心可以為中國照明市場做出更好的產(chǎn)品設計和需求響應。