從 2015 年起步到 2018 年沖刺加速，電動化已經(jīng)成為汽車產(chǎn)業(yè)的必然趨勢。面對百年難遇的產(chǎn)業(yè)機遇，大部分中國造車者都相信這將是他們彎道超車的好機會。面對這一超過五十年歷史的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，改變勢在必行。

在新經(jīng)濟100人2018CEO峰會上，來自中國的三位典型造車勢力進行對話，針對供應(yīng)鏈體系中各種風(fēng)險的權(quán)衡、團隊中傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)文化的沖擊與融合、4S店是否會被“互聯(lián)網(wǎng)化”等問題探討。這其中包括車和家創(chuàng)始人兼董事長李想、小鵬汽車董事長何小鵬、威馬汽車創(chuàng)始人沈暉。

何小鵬與李想作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。無論是被阿里收購的 UC，還是登上紐交所的汽車之家，都印證了他們基于互聯(lián)網(wǎng)模式經(jīng)驗的成功。沈暉則出身于傳統(tǒng)車企，曾任浙江吉利控股集團副總裁、沃爾沃汽車全球高級副總裁，是吉利收購沃爾沃背后的功臣。

對話過程中，新舊派的觀點沖突十分有趣。

新能源產(chǎn)業(yè)不成熟，要不要自己做？

電動車的供應(yīng)鏈體系不夠成熟，特斯拉選擇了自建電樁和電池廠，你們是否考慮過介入上下游？還是已經(jīng)提早布局？

何小鵬：一家企業(yè)的業(yè)務(wù)有很多環(huán)。核心是一環(huán)，一定是自己做，包括很多科研工作。二環(huán)、三環(huán)可能是合資、是合作，也有可能是投資，分成不同的環(huán)考慮。

特斯拉當(dāng)年是缺少合適的電池合作廠商，沒有選擇使用消費型電池，所以必須要做電機。

小鵬聚焦在整車供應(yīng)鏈，電池供應(yīng)鏈體系希望合作或者是合資來做。創(chuàng)業(yè)企業(yè)盡量做得少而精。今天我們只做自己覺得最重要的。

李想：特斯拉有它特殊的歷史階段，產(chǎn)業(yè)鏈不成熟，所以必須來自己做，但自己做是不是最好的方式？我覺得并沒有一個準(zhǔn)確答案。

從更廣的角度看，我把汽車產(chǎn)業(yè)分成 2C 和共享。其背后原理和房地產(chǎn)相似，由三大利益鏈條組成。最底端是產(chǎn)品資產(chǎn)的供給，再往上是資產(chǎn)管理，最頂端是用戶的管理。最近新出的融資租賃等金融業(yè)務(wù)屬于資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)。

為了保證用戶體驗，我們可能會希望盡可能多地控制鏈條環(huán)節(jié)。但每一環(huán)都是一個市場，而且在高速地增長。更重要是扮演好自己的角色，清晰地找到定位。

沈暉：這個現(xiàn)象在汽車產(chǎn)業(yè)里很正常。我做汽車行業(yè)近二十年，一直都面臨著這個問題：到底是自己做，是買，還是投資？

發(fā)動機是自己做，還是外購？經(jīng)銷商是自己做，還是全授權(quán)？從產(chǎn)品定義到研發(fā)，供應(yīng)鏈管理，到 4S 店，到二手車，每個環(huán)節(jié)都可能面臨這樣的選擇。

造車肯定避免不了和數(shù)千家合作伙伴站在一起。

就威馬而言，戰(zhàn)略很清楚，主要還是自己干。此外，我們也設(shè)立有基金，投資一些心態(tài)開放的技術(shù)廠商，但占股不會太多，多了容易出現(xiàn)問題。

造車最擔(dān)心的風(fēng)險？

作為互聯(lián)網(wǎng)老兵，造車是進入到一個全新的行業(yè)，你們最擔(dān)心的風(fēng)險是什么？

何小鵬：對于造車，我既感到畏懼，也覺得很興奮。因為中國的汽車產(chǎn)業(yè)超過是三十年，但基本上沒有變化。

要說依靠人才，這個體系里清華博士經(jīng)常能見到，但為什么這么棒的一群人做了這么多年仍然很難出不一樣的產(chǎn)品？這里面有很多原因，有體制的問題，有思想包袱的問題等等。

在我做互聯(lián)網(wǎng)的時期，互聯(lián)網(wǎng)做硬件創(chuàng)業(yè)的公司基本上 99.99% 會死掉。無論是我們投資，還是內(nèi)部孵化的團隊都很難逃過這個命運。

最開始我是站在投資的角度觀察，最擔(dān)心兩點：第一是供應(yīng)鏈的形勢，第二是團隊對于各種想法的執(zhí)行力。

硬件團隊跟軟件團隊不一樣。軟件團隊比較難想到差異化，但很容易做出來。硬件團隊恰好相反，很容易提出差異化，卻很難做出來。

我進行了很長時間的觀察，最終認(rèn)定我們這個體系兩個能力都具備，能夠做出來。

值得一提的是，能夠改變行業(yè)的人都往往不是這個行業(yè)里的既定人群。

我經(jīng)歷了從功能機到智能手機的演變。當(dāng)年，諾基亞在品牌、品質(zhì)、技術(shù)、全球市場等方面都領(lǐng)先競爭對手，但為什么最后仍然敗了？

因為不同的市場要用不同的視角、不同的方法去學(xué)習(xí)，最后形成一套成熟的理念框架。

我們有了操作系統(tǒng)和各種新技術(shù)，讓我們有機會去改變，這也是我們很擅長的東西。

總會有人去顛覆這個行業(yè)，這個人可能來自互聯(lián)網(wǎng)，可能來自于金融，可能來自于其他行業(yè)。這是一個平等的機會。

我們做過公司，我們做過設(shè)計，我們有很多經(jīng)驗可以重新操盤這件事情。

李想：我恐懼什么就肯定會做什么。比如第一次創(chuàng)業(yè)，我最恐懼的是競爭，就盯著中關(guān)村在線，我們成為了線下老三。這背后的宗旨還是用戶，基于用戶的需求，通過業(yè)務(wù)加技術(shù)的方式來實現(xiàn)，然后追求更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。

但第三次創(chuàng)業(yè)，我們面對的是一個巨大而復(fù)雜組織，如何為這個組織建立起同一套運營對話體系成為其最大的挑戰(zhàn)。

首先，汽車不僅是一件簡單的產(chǎn)品，還是一個工程。但就車輛本身，包含著超過 36 個研發(fā)周期、56 個研發(fā)部門的架構(gòu)，如何讓這些環(huán)節(jié)和部門的人信息透明化，并且聚焦在一個終極目標(biāo)成為關(guān)鍵。

其次，新一代造車者強調(diào)聯(lián)網(wǎng)化和軟件迭代，這意味著團隊里不僅囊括傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的研發(fā)人員，還包括互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域、云服務(wù)、安全服務(wù)領(lǐng)域的人，以及做智能手機系統(tǒng)的人、自動駕駛的人、線下零售的人，不同組織的思維和文化都需要融合。

為了做到透明化，讓團隊中一定從了解汽車到了解互聯(lián)網(wǎng)，了解智能硬件，了解零售，我們花費了大量的溝通與強大技術(shù)的支撐。

而這些恰恰也是傳統(tǒng)廠商被詬病和不愿意作出的改變，他們不會讓供應(yīng)商、讓員工看到設(shè)計背后的理念和決策。

從傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)走出來，有什么不同視角？

沈暉：造車是一項技術(shù)密集型、資金密集型，人才密集型的事情。

我們最擔(dān)心的也是這三個方面。一是技術(shù)，面世界上最復(fù)雜的智能硬件，我們的技術(shù)有沒有顛覆性？如果說只能作出跟其他人差不多的東西，還不如不做。二是團隊，車是梁山伯 108 個好漢的故事，不是互聯(lián)網(wǎng)靠一兩個人就能做起來。三是資金。

另外，中國人缺少系統(tǒng)性思維的習(xí)慣也需要有提前意識。

中國適合做互聯(lián)網(wǎng)，因為一開始可以很粗糙，還有機會不斷迭代，但造車需要一次性做到極致，因為很多硬件的門檻沒法迭代。這方面，德國人和日本人更有優(yōu)勢。

威馬團隊中有傳統(tǒng)車企的人，也有互聯(lián)網(wǎng)背景的人，大概占 30%。我們一起花了很多精力去討論哪部分可以迭代，哪部分將影響到操控和安全，必須區(qū)分開來。

何小鵬：我非常認(rèn)同造車產(chǎn)業(yè)復(fù)雜的觀點，但同時我們也在思考，這個領(lǐng)域里還有多少可以被改變？

實際上，這是一個平衡的藝術(shù)，同時也是我們新公司要做的。

究竟是以用戶為導(dǎo)向？以成本為導(dǎo)向？還是以安全為導(dǎo)向，每家公司的主脈絡(luò)不一樣。雖然第一款車差異不明顯，但后來會發(fā)現(xiàn)這個主導(dǎo)的差異會越來越大。

我和很多整車專家交流時發(fā)現(xiàn)，他們雖然知道很多關(guān)于車的細(xì)節(jié)，但可能并不了解背后的原因。

因為汽車產(chǎn)業(yè)的分工太細(xì)致，所以他不能確認(rèn)最核心的原因在哪里。由于因為不敢確認(rèn)，所以他也不能確定到底這件事能不能被改變。

有的時候，改動一點就是巨大的錯誤，但有的時候卻可以挑戰(zhàn)。這件事該如何平衡，是我們新公司要去思考的事情。

沈暉：不了解產(chǎn)品背后的原因，可能因為他們來自于合資車廠。合資企業(yè)缺少獨立的研發(fā)能力，實際上主要還是由外資做決策。

如果是中國自主車廠的員工，比如吉利、比亞迪、長城等企業(yè)，他們肯定知道技術(shù)背后的細(xì)節(jié)。

我在吉利工作過。面對一個龐然大物，我們從零開始就要搞清楚。因為如果不了解每一個零件的原理和修改，不可能做到很好的用戶體驗。

我同意何小鵬講的「平衡」。過去幾年，我主要運營歐美市場，中國的產(chǎn)品賣到海外，遭受到文化沖擊和質(zhì)疑很正常。這和接受互聯(lián)網(wǎng)文化是一回事。

我們很包容，積極地學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)精神。但是，一家成功的公司肯定有其主導(dǎo)的文化。應(yīng)該意識到，我們在做世界上最復(fù)雜的智能硬件，它擔(dān)負(fù)著用戶的生命安全。

如果現(xiàn)在做不到，我們就應(yīng)該推遲交付時間，否則后果會很嚴(yán)重。我們所有工程師也都達(dá)成了共識，可以迭代，可以吸收新技術(shù)，但是必須做到質(zhì)量穩(wěn)定，安全可靠。

4S 店會被「互聯(lián)網(wǎng)化」嗎？

在傳統(tǒng)汽車行業(yè)的盈利模式中，銷售網(wǎng)絡(luò)、維修服務(wù)都是極為重要的環(huán)節(jié)。新一代智能汽車的服務(wù)和銷售體系將會是怎么樣，是延續(xù)傳統(tǒng)模式，還是完全不同的體系？

何小鵬：傳統(tǒng) 4S 店整車銷售體系下，數(shù)據(jù)流通很慢；但好處在于銷售網(wǎng)絡(luò)能夠很快地規(guī)模化，很快接觸到末端。

小鵬在探索新舊銷售網(wǎng)絡(luò)的組合可行性，剛開始我們會完全采用自建體系。線下的銷售體系必須要有，同時加上線上的銷售，根據(jù)嘗試結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，這是我們宏觀的策略。

沈暉：實際上我們討論在討論新零售的問題。因為最近汽車銷售不景氣，遇到了瓶頸，所以希望嘗試線上交易，我覺得還是比較難。

因為汽車交付后，遇到質(zhì)量問題還是需要線下服務(wù)，同時還有維護、保養(yǎng)、充電各種問題，很難通過線上完全解決。

關(guān)于線下，自營還是授權(quán)，又是一個問題。比如，特斯拉全部自營，我個人判斷這樣的策略也需要調(diào)整。

如果像法拉力這樣的品牌，全部自營也可以，但如果以中低端車型為主，全部自營很難。

普遍觀點認(rèn)為，自營店更受控，體驗更好。但如果做到一定規(guī)模，每家店的體驗不見得比加盟更強。

我們采取的是混合模式，一方面直營，保證各市場的用戶體驗，包括交車、線下服務(wù)。一方面盡可能地通過授權(quán)店的方式鋪量。

李想：汽車之家做過汽車電商，我們發(fā)現(xiàn)線上線下交易的頻次跟交易大小有很大關(guān)系。低頻大額交易適合線下，高頻小額交易適合線上。

考慮到用戶對品牌的信任度，資產(chǎn)保值等綜合因素，我們認(rèn)為線下店面絕對不能少。

實際上，早年 4S 店是暴利行業(yè)，今天不一樣了。要賣出一輛車，成本太高，我們不能再單純地賣電動車。

必須要打造一個閉環(huán)，讓用戶的數(shù)據(jù)直接到達(dá)我們手里，我們才有機會去優(yōu)化成本。

其二，要提高運營效率，現(xiàn)在賣車投入的成本基本一樣，包括銷售費用、（交付）費用、倉儲費用等，那么在交付時間上我們要將原本的 5-6 天縮短到 3 天以內(nèi)。

這在規(guī)模起來之后將會是一個競爭核心，這也是我們自建整個體系的必要條件。我們看重的是效率，不在意線上還是線下。

在一個小時的新舊派觀點來往里，三位中國典型造車者從產(chǎn)業(yè)鏈布局的不同操盤方式，聊到對于造車過程中各種風(fēng)險與差異性的包容，以及后端銷售體系建立，新舊觀點在不斷碰撞與融合。

這同時也呈現(xiàn)出整個汽車產(chǎn)業(yè)的縮影——激進的互聯(lián)網(wǎng)和保守的傳統(tǒng)車廠文化正不斷被融合，逐漸演進成新一代造車者更為理性和新穎的標(biāo)簽。