據(jù)說，任正非不懂技術(shù)，不懂財務(wù)，不懂營銷，也幾乎不懂管理。那他懂什么？他之于華為的價值何在？

任正非懂人性，有人稱其為“人性大師”，竊認為并不過譽。

人性最難把握，不管是 X 理論、Y 理論，還是 Z 理論；不管是人本善、人本惡，還是無善惡；無論是新教倫理，還是理性感性，大多只是一種假設(shè)。古今中外，人類窮盡智慧，上下求索，研究人性，找不到確切的答案。

但有一點，幾乎是共識：人性一半是天使，一半是魔鬼，這一切皆歸因于人的欲望。管理組織中的人，就是管理人性，也就是管理欲望。組織管理的機理在于：基于人性，基于人的動機，基于人的欲望，通過管理行為，激發(fā)人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，以實現(xiàn)組織的目標。

用專業(yè)術(shù)語講，其實質(zhì)就是激勵與約束的問題。任正非曾與我聊天，希望我離開華為后，用 3~5 年的時間，寫一本“長銷書”，書名就叫《激勵與約束》。

任正非軍人出身，深諳激勵與約束之道。在非功利的軍隊中，可用于激勵的資源是極其匱乏的，但軍隊的激勵與約束又是有效的，為其他組織的激勵與約束提供了值得學(xué)習(xí)的樣板。

激勵必須多元化，也必須及時化。獎勵是激勵的手段之一。下面從獎勵的角度，看看任正非治下的華為是如何發(fā)獎的。

1. “小改進，大獎勵，大建議，只鼓勵”

“小改進，大獎勵，大建議，只鼓勵”是華為的獎勵基本原則。這個原則確定的是獎勵的基本對象，實際上也就是獎勵的價值導(dǎo)向。

獎勵的對象其實很重要，在政策層面激勵什么樣的行為，在現(xiàn)實中就會產(chǎn)生相對應(yīng)的行為。獎勵的對象如果是孤膽英雄、見義勇為、身殘志堅，實際上政策背后的假設(shè)是這類行為有利于組織目標的實現(xiàn)，因而希望類似的行為不斷涌現(xiàn)。但在現(xiàn)實中，這樣的行為往往不能以個人的意愿為轉(zhuǎn)移，也不是人人可為之。

我們激勵的行為，一定是被激勵對象依靠自身努力可以實現(xiàn)的，但遇上碉堡、遇上壞人、遇上病患不僅是小概率事件，而且往往不取決于員工的努力。如果予以獎勵，員工只能祈求自己命好，也能遇上碉堡、小偷、火災(zāi)之類的，此其一。其二，企業(yè)的獎勵應(yīng)回歸到企業(yè)的功利性質(zhì)，獎勵也應(yīng)該是功利性的，不能等同于社會中的基于道德的獎勵，而改進則是人人可為、時時可為、地地可為。

把改進作為獎勵對象，就是希望員工淡定下來，聚焦起來，堅持下來，以匠人匠心的心態(tài)，持續(xù)地改進、改良和改善。偉大當(dāng)然是“熬”出來的，偉大也都是“改”出來的。任正非在2014年8月的一次講話中指出：“所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。”而激活細胞的辦法很簡單，“跑到最前面的人，就要給他獎勵”。

2. 華為有個榮譽部

華為人力資源部之下有個榮譽部，設(shè)立于1997年。其職責(zé)之一是貫徹公司“小改進，大獎勵”的精神，建立和不斷完善榮譽獎管理制度。遵照“在合適的時間，利用合適的方式，獎勵該獎勵的事，獎勵該獎勵的人”的原則，組織推動各部門榮譽獎工作的開展，鼓舞員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，提高工作效率。除此之外，還包含榮譽體系隊伍建設(shè)及人員培養(yǎng)、員工關(guān)系與員工溝通、組織氛圍管理、干部監(jiān)察、員工個人誠信檔案管理等職能。

獎勵是一種重要的日常管理行為，因此需要設(shè)立專職的獎勵管理部門。華為首任榮譽部部長由公司黨委書記兼任，由此可以了解華為對獎勵的重視程度。

在心聲社區(qū)有“榮譽殿堂”板塊，分別展示藍血十杰、金牌團隊、金牌個人和明日之星獲獎?wù)叩娘L(fēng)采。

3. 華為的“明日之星”獎

獲獎歷來是件不易的事，就像當(dāng)英雄一樣，沒有點特殊的事跡，沒有點過人的本事，不在特殊的時點，不在特定的組織中，獲獎均是小概率事件。

我們在發(fā)獎中也有個思維定式，即獎勵只是對少數(shù)人的激勵，獎勵面不能太大，否則，就會失去獎勵的意義。所以，在獎勵時，我們一直高度苛刻和吝嗇。

為什么不能給平凡的人以感動？

為什么要讓獲獎?wù)吖陋毢凸铝ⅲ?/p>

任正非一直呼吁：華為要“遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯”，而不是“幾個英雄下夕煙，十三億神州幾舜堯”；華為要“英雄倍出”，而不是“輩出”。

2015年10月23日的一次講話中，任正非講道：

“同時我們不要過分講資歷，優(yōu)秀員工干得好，為什么不能提拔快些？華為正處在大浪淘沙、英雄倍出的時代，‘六億神州盡堯舜’，***說六億人都能當(dāng)圣賢，咱們十幾萬人怎么都不能當(dāng)英雄呢？當(dāng)然我們沒有***那種氣概，那么打個折，讓25%的人當(dāng)英雄難道不行嗎？所以，公司每年有25%以上的人員能獲得明日之星、金牌獎?！?/p>

華為2015年3月25日正式發(fā)布了《明日之星評選管理規(guī)定（暫行）》，這一規(guī)定的理論依據(jù)就來自任正非的上述思想。

明日之星獎的目的：公司要鼓舞正氣上升，讓英雄倍出，讓大家看到前方的星照耀著我們前進的道路，千軍萬馬就跟著上戰(zhàn)場。通過組織各部門民主評選“明日之星”并予以表彰，以鼓舞士氣，激勵員工踐行公司核心價值觀，持續(xù)艱苦奮斗。有人的地方就有模范，有人的地方就有英雄。人人均有機會獲得“明日之星”的榮譽稱號。

明日之星獎的人數(shù)：按照部門總?cè)藬?shù)50%的比例進行評選，各個區(qū)域的評選比例可以有差別。

明日之星獎的評選方式：民主投票，各道德遵從辦公室組織選區(qū)全員進行民主投票，一人一票，當(dāng)場計票，當(dāng)場公布結(jié)果，選票當(dāng)場銷毀。

明日之星獎品：發(fā)“明日之星”獎牌一枚，獲獎信息記入員工榮譽檔案。據(jù)說，明白之星的獎?wù)挛邪屠柙鞄艔S制造。巴黎造幣廠誕生于864年6月24日，是歐元的唯一指定制造商。

截至2015年7月底，華為在全球7639個選區(qū)，已評選出第一屆36058位明日之星，其中，中方員工29257人，本地員工6801人。華為的明日之星獎是評獎領(lǐng)域一大創(chuàng)新。世人近來都喜歡講“顛覆”，竊以為，華為的明日之星獎“顛覆”了傳統(tǒng)的評獎和發(fā)獎模式。其實，華為的明日之星獎也并非創(chuàng)新，已有先例。早在1955年，我國正式施行軍銜制時，就向革命戰(zhàn)爭時代的有功人員頒發(fā)勛章和獎?wù)?，這次授勛帶有普惠制的特點，計授予有功人員十多萬枚勛章，52萬余枚獎?wù)?，由于被授予的人?shù)眾多，授勛工作持續(xù)了兩年左右。1988年恢復(fù)軍銜制時，政府又一次大規(guī)模授勛，有十萬多人被授予功勛榮譽章。

有人講，華為學(xué)不會，學(xué)得會與學(xué)不會不是華為的問題，是自己的問題。

華為的明日之星獎總學(xué)得會吧？

4. 華為的“大鍋飯”獎

大鍋飯獎，又稱“火鍋獎”，顧名思義，就是排排坐，吃果果。理論表述如下：就是無差異、普惠式、利益均沾、人人有份、平均主義、共享經(jīng)濟的獎勵，是華為基于社會主義共同富裕理念的不定期的獎勵方式。

2014年10月，公司董事會做出決定：將反腐敗所得的3.74億人民幣平均發(fā)放給在職員工，以獎勵那些遵紀守法的員工。這筆追繳資金以獎金形式隨11月份工資一起發(fā)放。每位員工的工資賬戶多了2500元。

2015年10月，公司通過各項管理改進活動共節(jié)約了管理成本3.28億美元；風(fēng)險應(yīng)收回款避免了約3億美元的損失；服務(wù)成本降低1.95億美元；公司車、場地、物業(yè)和后勤支持等行政費用優(yōu)化節(jié)約 5300萬美元；存貨優(yōu)化管理節(jié)約4970萬美元；物流成本節(jié)約2980萬美元；資產(chǎn)盤活節(jié)約成本1986萬美元……為使持續(xù)管理改進成為全體員工共同關(guān)心的工作并使員工從中受益，以促使持續(xù)管理改善從我做起、從點滴做起的氛圍形成，EMT于2015 年 9 月 24日做出決議：拿出1.77億美元獎勵員工，華為員工的銀行賬戶上這次多了1000美元。讓廉潔的員工分享反腐敗的成果，才能構(gòu)筑強大的反腐倡廉的堅實基礎(chǔ)；讓改進的員工分享持續(xù)改進的成果，才能激發(fā)員工持續(xù)改進管理的動力。

華為不是上市公司，如果在上市公司如此做，恐怕董事會或股東大會早已行使高管任免權(quán)了。

由于華為長期堅持福利貨幣化和社會化的政策，每年都不會發(fā)月餅之類的福利，但這次由于發(fā)放時間正值中秋節(jié)，發(fā)的又是美元，所以，被網(wǎng)友戲稱為“隔壁老王家的月餅”，而且是美國餡的。

5. 華為還有各種各樣的獎

華為到底有多少獎，或許沒有人能給出具體的數(shù)字。華為一年一度的市場部晚會，歷時四五個小時，一多半的時間是用來發(fā)獎的。戰(zhàn)略項目獎、最佳銷售項目獎、競爭優(yōu)勝獎、戰(zhàn)略競爭獎、區(qū)域能力提升獎、最佳專業(yè)職稱獎、優(yōu)秀行政服務(wù)獎、最佳機關(guān)支撐獎、區(qū)域優(yōu)秀BG獎、優(yōu)秀大Ta子網(wǎng)系統(tǒng)部獎、優(yōu)秀大T系統(tǒng)部獎、優(yōu)秀效果經(jīng)營獎、優(yōu)秀代表處獎等。粗略統(tǒng)計，在這次大會上發(fā)出的各種獎項有360多個，獲獎的部門及個人達到887個。

簡直是發(fā)獎發(fā)到頭暈，拿獎拿到手酸，鼓掌鼓到手痛。晚會結(jié)束，經(jīng)?？吹绞直И劚勁撇綉B(tài)不穩(wěn)處于亢奮狀態(tài)的喝高的人在找什么——在找北。

發(fā)獎成為華為管理的重要手段，評獎獲獎成為華為人工作的一部分。

除上下文所列舉的獎項外，華為還有有特色的公司級大獎。“市場部集體大辭職”獎：2000 年12月8日，市場部集體大辭職4周年之際，華為召開紀念大會，向當(dāng)年參與集體大辭職的所有人員，頒發(fā)了金質(zhì)紀念牌。任正非在講話中提出：“我首先認為不應(yīng)該是發(fā)獎?wù)?，而是發(fā)紀念章，因為發(fā)獎?wù)戮鸵欢ǖ糜性u委，而評委的水平至少要比獲獎人高。我認為你們的精神是至高無上的，沒有人可以來評論你們，你們過去行為的檢驗是不需要任何人來評價的，你們的精神是永存的?！?/p>

“金牌個人（金牌團隊）”獎：此獎旨在獎勵為公司持續(xù)獲得商業(yè)成功做出重大和突出貢獻的個人和團隊，是公司授予員工的最高榮譽獎勵。金牌個人獲獎比例是100 : 1；金牌團隊獲獎比例按照400個人 : 1個團隊。2016 年公司共評選出1777名金牌個人，505個金牌團隊。獲得金牌個人的員工有資格在天鵝湖畔與任正非單獨合影的集體合影。

“藍血十杰”獎：這是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽獎。2013年11月29日董事會常務(wù)委員會做出就評選管理體系中“藍血十杰”的事宜決議，以表彰“對管理體系建設(shè)和完善做出突出貢獻的、創(chuàng)造出重大價值的優(yōu)秀管理人才”。2014年6月18日公司召開了首屆“藍血十杰”表彰大會，獲獎?wù)哂性诼殕T工，也有離職員工，還有咨詢公司的顧問。

這次頒獎典禮還邀請國內(nèi)媒體觀摩，會后任正非首次接受了國內(nèi)媒體的集體采訪。很多記者接到邀請通知時，問的第一句話是：“‘藍血十杰’是干什么的？”——科學(xué)管理真是任重道遠！

“天道酬勤”獎：2008年推出了“天道酬勤”獎。獎勵的對象是：在海外累計工作10年以上或在艱苦地區(qū)連續(xù)工作6年以上的國際長期派遣人員，承擔(dān)全球崗位的外籍員工全球流動累計10年或艱苦地區(qū)連續(xù)工作6年。獎牌為水晶材質(zhì)，印有那雙著名的芭蕾腳，上書羅曼·羅蘭的名言：偉大的背后是苦難。當(dāng)年獲獎人數(shù)僅有17人，次年有15人獲獎，2017年共有656人獲得該獎項，截至2018年初，公司共有2847人獲得“天道酬勤”獎。

“2008汶川地震救災(zāi)搶通英雄紀念章”：2008 年，汶川大地震。華為第一時間組織人員趕赴災(zāi)區(qū)，搶修通信。救災(zāi)搶通之后，127位在災(zāi)區(qū)最前線奮戰(zhàn)的員工獲得刻有任正非寄語的“讓青春的生命放射光芒”和他簽名的水晶磚作為永遠的紀念。受當(dāng)時條件限制，部分員工收到的是一塊木質(zhì)的榮譽證書。2015年，任正非兌現(xiàn)諾言，用獎?wù)聯(lián)Q回木牌，讓大家看到前方的星，鼓勵千軍萬馬上戰(zhàn)場。2015年，公司重鑄“2008汶川地震救災(zāi)搶通英雄紀念章”。

家屬獎：2009 年華為市場部大會，特意為華為人的家屬發(fā)獎，任正非親自頒獎，他指出：“我們奮斗的目的，主觀上是為了自己和家人幸福，客觀上是為了國家和社會。最應(yīng)該獲獎的，應(yīng)該是我們員工背后幾十萬的家人。其實他們才真正非常偉大。他們?nèi)淌芰硕嗌偻纯啵懦删土巳A為，沒有他們就不可能有華為的今天?！?/p>

6. 華為的獎品很“奇葩”

發(fā)獎總離不開獎金、獎牌、獎杯、獎狀。這些年來，不論是政府組織，還是企業(yè)，其獎品的模樣幾乎不變，一直保持高冷、嚴肅和簡樸，尤其是獎杯，猶如旅游勝地的工藝品，千城一面。我曾獲一小獎，獲獎證書與30年前的幾乎沒有任何差別，獎品也很“奇葩”——一條毛巾，獎勵從教30年！

華為的獎品亦很“奇葩”。

金牌：華為有很多獎品含金量很高，發(fā)的就是金牌。純金的，含金量數(shù)值中幾個九的。如“市場部集體大辭職”紀念金牌，公司級“金牌個人”獎的獎牌（獲獎概率1%），公司級“金牌團隊”獎的獎牌（獲獎概率0.025%）。獎牌上是中英文的任正非名言：“讓青春的火花，點燃無愧無悔的人生?！毕旅媸侨握堑暮灻?，再下面是黃澄澄金燦燦的純金。

獲獎?wù)哌€會獲得一項殊榮，與任正非在總部天鵝湖邊合影，可以帶家屬。

有些獎牌是由法國造幣公司設(shè)計制作的。不要由此得出結(jié)論：華為有錢，太土豪。華為也有些獎品沒那么奢華，甚至上不了臺面。余承東先生在其微博曾爆料，2015年無線系統(tǒng)20周年發(fā)的獎品是20年前退網(wǎng)的基站鑄造的戒指，且有圖有真相。網(wǎng)上有人發(fā)帖：“不惜代價，求購?！?/p>

馬掌鐵：2015年10月30日任正非在聽取消費者BG服務(wù)策略匯報會上發(fā)表題為《CBG 服務(wù)體系要做“成吉思汗的馬掌”，支撐我們服務(wù)世界的雄心》的講話，他指出：“要稱霸世界就要釘馬掌，沒有釘馬掌，馬蹄是軟的，很快就磨損了，成吉思汗就無法稱霸世界。所以服務(wù)就要做‘成吉思汗的馬掌’，支撐我們稱霸世界的雄心。”會上給與會者頒發(fā)的就是馬掌鐵。至于“成吉思汗的馬掌”的材質(zhì)，經(jīng)多方打聽，不得而知，估計就是鐵，或者是鋼吧。

呆死料：2000年9月，公司在深圳體育館召開6000 人的“研發(fā)體系發(fā)放呆死料、機票活動暨反思交流大會”，會議的主題是“從泥坑里爬起來的人就是圣人”，任正非做了《為什么要自我批判？》的講話：“今天研發(fā)系統(tǒng)召開幾千人大會，將這些年由于工作不認真、BOM填寫不清、測試不嚴格、盲目創(chuàng)新造成的大量廢料作為獎品發(fā)給研發(fā)系統(tǒng)的幾百名骨干，讓他們牢記教訓(xùn)。之所以搞得這么隆重，是為了使大家刻骨銘記，一代一代傳下去。為造就下一代的領(lǐng)導(dǎo)人，進行一次很好的洗禮。我今天心里很高興，對未來的交接班充滿了信心?！?/p>

這次發(fā)的獎品是呆死料，沒錯，就是呆死料。具體講，研發(fā)人員的獎品：用鏡框裝裱的報廢的板子；用服人員的獎品：用鏡框裝裱的使用過的機票（當(dāng)年還是紙質(zhì)機票）；生產(chǎn)制造人員的獎品：滿滿一竹筐的廢銅爛鐵邊角余料。

物美價廉，變廢為寶，綠色經(jīng)濟，高度環(huán)保的獎品。夠“奇葩”吧？夠獨一無二吧？如此發(fā)獎，發(fā)如此的獎，不敢說前無古人，后無來者，起碼是驚世駭俗。千萬不要小視這次發(fā)獎品會議，它在華為發(fā)展歷史過程中具有里程碑的意義，即通過有組織的自我批判，消滅“工程師文化”，把工程師變成“工程商人”，重新回歸以客戶為中心的正確軌道。事后看，這次大會是公司研發(fā)體系的“遵義會議”。

皮鞋：此獎設(shè)立于 1996 年，任正非創(chuàng)立，獎品為皮鞋。在華為只發(fā)過一次，只有兩人獲此殊榮。12 月 9 日，任正非在聽取了生產(chǎn)總部主管葛才豐的生產(chǎn)計劃和銷售計劃部王智濱的計劃、庫存工作匯報后，認為我們的知識分子有閉門造車之嫌，鼓勵員工繼續(xù)走與工農(nóng)相結(jié)合的道路。于是，發(fā)給兩位各一雙皮鞋，希望他們繼續(xù)深入實際，仔細調(diào)查，到基層中去，到群眾中去，到生產(chǎn)第一線，努力做實，摸清基層實際，盡心盡力做好自己的本職工作。

任正非總有一種化腐朽為神奇的能力，這就是領(lǐng)袖的重要特質(zhì)；華為總能夠把領(lǐng)導(dǎo)的意圖極致地貫徹落實，這就是華為可怕的執(zhí)行力。明茨伯格將管理分為三個層次：手藝、科學(xué)、藝術(shù)。作為管理手段的發(fā)獎也應(yīng)該有手藝、科學(xué)和藝術(shù)層次之分。

華為的發(fā)獎是否已經(jīng)達到藝術(shù)的層次？

7. 華為也發(fā)過零獎金

不要認為華為發(fā)的錢多，華為也有不發(fā)錢的時候。

2013年1月14日，公司召開2013年度市場大會，公司對取得優(yōu)秀經(jīng)營成果的小國辦事處進行了隆重表彰。共有11個小國辦事處獲得二等獎，9個小國辦事處獲得一等獎，2個小國辦事處獲得特等獎。大會分別向他們頒發(fā)了獎盤、獎牌和高額獎金。

大會給這幾個辦事處發(fā)了不少的錢，接下來，就不發(fā)錢了。

此次表彰會上，還有一項特殊的表彰——“從零起飛獎”。在過去的一年里，有一些團隊奮勇拼搏，雖然取得重大突破，但結(jié)果并不盡如人意。這些團隊的負責(zé)人在這里踐行當(dāng)初“不達底線目標，團隊負責(zé)人零獎金”的承諾。他們拿到的是“零獎金”。獲獎人員是徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飆五位高管。不過，他們也未空手而歸，公司也給了他們伴手禮——每人一架飛機模型。

任正非在為他們頒發(fā)“從零起飛獎”后發(fā)表講話：“我很興奮給他們頒發(fā)了‘從零起飛獎’，因為他們5個人都是在做出重大貢獻后自愿放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄行為。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什么路可走？未來人力資源政策的改進還會更加激勵我們。我們在講熱力學(xué)第二定律的時候，就反復(fù)說要拉開差距，現(xiàn)在人力資源政策剛剛開始拉開差距，以后人力資源政策還會有進一步的改進，會讓優(yōu)秀員工得到更多的鼓勵?！?/p>

不要小看這幾架飛機模型，它們是任正非親自參與設(shè)計，選定“航母起航”造型圖案，并命名獎牌為“英雄萬歲”，指定由巴黎造幣廠設(shè)計制作的。

作為獲獎?wù)咧?，余承東先生在1月13日的微博中寫道：“從零起飛，新的征程。我所獲得的年度零獎金——從零起飛獎的獎品，中國第一代艦載機殲–15戰(zhàn)斗機正從我國第一艘航母遼寧號甲板上起飛的模型，意義深遠，值得珍藏！”

這五位已經(jīng)很幸運了，沒拿到獎金，起碼還帶回家一架珍貴的飛機模型，有幾位比他們還慘，不僅沒有獎金，連飛機模型也沒帶回家，可謂空手而歸。

由于上面五位同事沒有達到底線目標，導(dǎo)致公司2012年銷售收入差2億多沒有完成任務(wù)，按制度規(guī)定，輪值CEO郭平、胡厚崑、徐直軍，CFO孟晚舟，還有片聯(lián)總裁李杰，包括任正非和孫亞芳，七位拿到的獎金是名副其實的“零獎金”。

提示一下：華為 2012 年年終獎125.3億元！如果除以當(dāng)年員工的人數(shù)，人均應(yīng)該在8萬。

8. 任正非獲過哪些獎？

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都是激勵大師，任正非也不例外。

在這里有個問題，任正非一直在激勵他的干部與員工，他是位“施能者”或謂“賦能者”。那誰在激勵任正非？誰為他賦能？

上面的話只說了一半，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都是激勵大師——他首先是自我激勵大師，其激勵來自內(nèi)心的使命感、危機感、成就感、動機及欲望。任正非曾講：

“世界上最偉大的激勵，就是自我激勵，自己相信自己，自己鼓勵自己。當(dāng)你坐在飛機上看一篇文章流淚，其實就是在自我激勵。當(dāng)你得不到領(lǐng)導(dǎo)肯定的時候，自己把自己表揚一通，如果覺得不夠勁，還可以對著錄音機大喊自己如何好，反復(fù)放給自己聽，也是自我激勵。當(dāng)別人不認同、不評價你的時候，你就說自己是林志玲，‘我不照鏡子，我就是’，這也是自我激勵。當(dāng)然這個美是不謙虛的，是自己短時間的自我激勵，但說不定你是真美，內(nèi)涵美。

“不要總想到做領(lǐng)袖的光榮，不要去背上這個沉重的口號和包袱，榮譽對于我們來說是沒有用的?！?/p>

在華為，任正非給別人頒發(fā)過許多獎，他是個頒獎?wù)?，自己好像沒獲得過什么獎。

2016 年初，任正非等高層領(lǐng)導(dǎo)沒有被評為“明日之星”，他們自制獎牌，自己給自己評了個“明日之星”獎，并手舉獎牌合影留念。

在華為，任正非及高層所做的就是制定好分蛋糕的規(guī)則，分好蛋糕，并保證必須讓分蛋糕的人最后一個拿蛋糕。

任正非2004年入選中央電視臺中國經(jīng)濟年度人物候選人，編導(dǎo)說如果獲獎，就一定要出席頒獎典禮，但任正非不愿意參加，于是，公司動員公關(guān)力量，從獲獎候選人名單中去除了任正非。所以，把中國有名的企業(yè)家都獎遍了的中國經(jīng)濟年度人物榜單中，至今也沒有任正非的名字。

2005年4月，當(dāng)任正非被《時代》周刊評選為“有影響力的人物”時，公司發(fā)出總裁辦郵件：

“事先公司并不知情，公司過往從來沒有就此事與《時代》周刊有任何往來，不知他們是因何評選任正非的。我們認為任正非是不堪此稱號的?！?/p>

“《時代》周刊也是一種媒體，與中國的一些媒體一樣，讀一讀、笑一笑就過去了。對外界和媒體的各種議論大家不要太在乎，還是好好地努力工作。任正非也一樣，他也不會背上包袱的，也會像你們一樣活潑、輕松、記性不好的，還會繼續(xù)為公司的未來而努力工作的?！?/p>

“外界總喜歡將成績扣到一個人頭上，以虛擬的方法塑造一個虛化的人，不然不生動?？傊绢I(lǐng)導(dǎo)集體并不認為任正非如媒體描述的那樣。”

郵件是以第三人稱發(fā)出的，但看文章風(fēng)格，毋庸置疑，作者肯定是任正非。

任正非拒絕過外部幾乎所有的獎項，如歷年的十大經(jīng)濟年度人物大獎。這么多年來，他對于外部的獎項的政策一以貫之，要么拒評，要么拒領(lǐng)。

有個例外，2010 年 9 月 4 日，任正非獲得“深圳經(jīng)濟特區(qū)三十年30 位杰出人物”中的“杰出創(chuàng)業(yè)人物”獎，并出席頒獎大會。