三星1982年進入半導(dǎo)體存儲器領(lǐng)域，1993年至今一直為該領(lǐng)域世界第一，本文旨在研究其發(fā)展歷程和成功因素，從三星的危機意識、挑戰(zhàn)精神和速度文化入手，分析三星如何在技術(shù)追趕期實現(xiàn)反超，如何在技術(shù)領(lǐng)先期保持領(lǐng)先，以此獲得對我們工作的啟示啟發(fā)。

一、研究背景

物聯(lián)網(wǎng)時代，半導(dǎo)體的重要性不言而喻。2018年全球半導(dǎo)體銷售額約4700億美元，其中集成電路占84%，約3900億美元，而存儲器作為集成電路中的一大類，占全球半導(dǎo)體市場銷售額的34%，約1600億美元。

在存儲器領(lǐng)域，最主流的是DRAM、NAND Flash、NOR Flash，這三者占所有存儲器的95%左右，尤其是前兩者，約占9成。三星1982年正式進入半導(dǎo)體行業(yè)，最初開發(fā)的是存儲器中的DRAM產(chǎn)品，1993年開發(fā)出NAND Flash產(chǎn)品，之后相繼開發(fā)出NOR Flash等其它產(chǎn)品。

三星在1993年成為半導(dǎo)體存儲器市場領(lǐng)域第一，此后20多年至今，三星沒有從這個位置退下來過，還逐步擴大了與后發(fā)企業(yè)間的差距，目前三星在全球存儲器的市占率超過40%。而這期間，曾經(jīng)領(lǐng)先的日本企業(yè)都已沒落，東芝存儲器事業(yè)甚至處于要出售的境地。2017年，三星電子超越英特爾，成為全球第一大半導(dǎo)體企業(yè)，銷售額近600億美元，2018年三星電子繼續(xù)保持第一，銷售額近760億美元。

三星如何在10年間零起步成為半導(dǎo)體存儲器領(lǐng)域第一并保持20年領(lǐng)先，是本文研究的主題，希望從其發(fā)展歷程中得出對我們的一些啟示。

圖2 1990年前后全球存儲器市場第一名企業(yè)變化

來源：???(韓).三星因此強大[M].韓國：BARUN BOOKS Co.,Ltd，2017:170

圖3 2017年2018年全球半導(dǎo)體企業(yè)排名（按銷售額計算）

來源：Gatner

二、從技術(shù)追趕期

看三星的危機意識、

挑戰(zhàn)精神和速度文化

（一）技術(shù)追趕期三星DRAM開發(fā)經(jīng)歷

三星從1970年開始生產(chǎn)電冰箱、電視等電子產(chǎn)品。1973年發(fā)生石油危機后，三星很難再從日本公司購買半導(dǎo)體，沒有了半導(dǎo)體供應(yīng)，三星的電視和冰箱生產(chǎn)不得不停產(chǎn)。當時日本政府將支柱產(chǎn)業(yè)從鋼鐵、造船、水泥調(diào)整為半導(dǎo)體、電腦、新材料，三星的李秉喆會長發(fā)現(xiàn)變化后，對半導(dǎo)體業(yè)務(wù)產(chǎn)生了興趣，咨詢專家、查閱資料，于1983年宣布“由于受到世界各國經(jīng)濟長期不景氣以及貿(mào)易保護主義增強的影響，依靠大量出口增強國力的發(fā)展模式已經(jīng)達到了一定界限，在這種情況下，三星將致力于開發(fā)既符合我國自然資源缺乏的國情，又能創(chuàng)造高附加價值的高新技術(shù)產(chǎn)品。半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)正是符合條件的上佳之選，它本身具有廣闊的發(fā)展前景，而且對其他產(chǎn)業(yè)具有強大的波及效應(yīng)，是技術(shù)密集型的高附加值產(chǎn)業(yè)。”

當時李秉喆會長向交情頗深的NEC會長要求學(xué)習(xí)技術(shù)，NEC會長的答復(fù)是：“錢我可以借給你，但是技術(shù)不能借給你”。這是李秉喆會長為進入半導(dǎo)體行業(yè)，受到的無數(shù)污辱中的一次。此后三星走上了自主開發(fā)的道路，并且李秉喆會長給經(jīng)營層下令：“必須超過NEC”。這后來也成為了整個三星集團的課題。

三星于1982年組織了一支特別工作小組（Task Focus Team），用6個月的時間收集信息、分析技術(shù)和市場，制定可行的戰(zhàn)略，之后又花一個月的時間，前往美國拜訪相關(guān)專家，特別是在美國半導(dǎo)體企業(yè)中工作和大學(xué)中執(zhí)教的韓裔美籍科學(xué)家和工程師，幫助研究市場、辨別潛在的技術(shù)供應(yīng)商。接下來，三星成功判別出陷入困境的企業(yè)，從美光公司(Micron Technology)購得64K DRAM芯片設(shè)計技術(shù)許可，三星也得以派遣工程師到美國接受培訓(xùn)。

接下來，三星從美光公司進口了3000個64k DRAM芯片，在韓國進行組裝，迅速吸收了VLSI（超大規(guī)模集成電路）技術(shù)，下一步開始學(xué)習(xí)設(shè)計和工藝技術(shù)，為此，三星在美國硅谷和韓國各成立了一個研發(fā)團隊，兩個團隊以相互合作競爭的方式開展工作。

1983年，硅谷的研發(fā)工作站從美國的半導(dǎo)體公司聘用了5名韓裔美籍電子工程博士，另外加上300名美國工程師，這個工作站也使得韓國的工程師獲得了去美國培訓(xùn)研究的機會。韓國的研發(fā)團隊由兩名韓裔美籍科學(xué)家和在美國接受過培訓(xùn)的三星工程師組成。這兩個研發(fā)團隊聯(lián)合研究、相互咨詢、輪換人員，使得韓國的研發(fā)團隊在短時間內(nèi)相關(guān)知識有了顯著提高。

當時三星給這兩個團隊提出了在6月內(nèi)開發(fā)出64K DRAM生產(chǎn)系統(tǒng)的目標，當時的工程師每天只睡差不多三到四個小時。在這樣挑戰(zhàn)性的、明確的目標下，每個人長時間的努力，帶來了組織層面的高效率技術(shù)學(xué)習(xí)。經(jīng)過6個月的艱苦工作，韓國的研發(fā)團隊成功制造出可行的模具，韓國成為世界上第三個生產(chǎn)DRAM芯片的國家。

之后的256K、1M的開發(fā)，三星也同樣在韓國美國成立兩個工作組，兩個小組進行合作、競爭，且采取了在短時間內(nèi)必須完成目標的危機管理模式，激發(fā)員工的挑戰(zhàn)精神。1M開發(fā)時，韓國工作組已先于硅谷工作隊3個月開發(fā)成功，表明研發(fā)能力中心已轉(zhuǎn)移到韓國。1992年三星已與世界領(lǐng)先國家同步開發(fā)出64M DRAM。

1992年3月，三星成立了特別工作小組著手進行256M DRAM的研發(fā)，當時日本和美國同樣在進行該項工作，并不看好三星能開發(fā)出來，認為三星只是短暫的市場銷售額領(lǐng)先而已，而三星下定決心進行反超。256M DRAM容量比64M大4倍，芯片上Cell個數(shù)從6400萬個增長到2.56億個，線路寬度精準至頭發(fā)的1/400即0.25微米，為了達到這樣的精度必須從設(shè)備開始改造，當時全世界都沒有這樣的設(shè)備。沒有就要造出來，三星召集了優(yōu)秀的設(shè)備廠商進行合作設(shè)計開發(fā)。經(jīng)過連續(xù)的嘗試與失敗后，三星找到問題所在，是Mask的集成電路轉(zhuǎn)移到Wafer的過程中出現(xiàn)了問題。256M要在與64M相同大小的芯片上儲存4倍以上信息，但Photo設(shè)備如果使用相同的光線，就不能準確讀出Mask上精密的線路，Photo設(shè)備光源需要有更短的波長。當時設(shè)備負責(zé)人馬上著手開發(fā)能處理更短波長的設(shè)備，最終三星投入了1700億韓幣完成了研發(fā)。即使設(shè)備沒能開發(fā)出來，三星也做好了萬全的準備，同時開發(fā)了新的設(shè)計和工藝技術(shù)。1994年8月，三星超過日本和美國，全球首發(fā)256M DRAM，不論市場還是技術(shù)，都實現(xiàn)了世界第一。

前三星半導(dǎo)體黃昌圭社長這樣評價道：“對技術(shù)的投資和熱情，以及面對不可能勇于去挑戰(zhàn)、不畏風(fēng)險的Risk Taking精神，正是今天三星半導(dǎo)體成功的原因。”三星半導(dǎo)體取得的成就，是在朝向第一名的路上永不停歇、勇于挑戰(zhàn)的結(jié)果。

表1 三星DRAM開發(fā)時間與世界領(lǐng)先企業(yè)比較

來源：金麟洙（韓）.從模仿到創(chuàng)新韓國技術(shù)學(xué)習(xí)的動力[M].北京：新華出版社：175

（二）從危機意識、挑戰(zhàn)精神和速度文化分析三星的技術(shù)反超

首先需對企業(yè)的技術(shù)能力定義進行簡單的說明。技術(shù)能力不僅包括消化吸收已有知識的能力（模仿），還包括創(chuàng)新知識的能力（創(chuàng)新）。技術(shù)學(xué)習(xí)發(fā)生在兩個層面上：個人和組織。在組織的學(xué)習(xí)過程中首要的角色是企業(yè)內(nèi)部的個人，然后才上升到組織學(xué)習(xí)。

企業(yè)的技術(shù)能力不是顯性知識的總和，在很大程度更是隱性知識的總和。比如企業(yè)專有的標準化操作步驟，這些只有在掌握了隱性知識的成員利用它們時才有用處。最初的隱性知識通過招聘外部有經(jīng)驗的工程師獲得，顯性知識可通過對文獻進行研究、參觀現(xiàn)場獲取，此后用危機機制促使員工挑戰(zhàn)自我、持續(xù)努力，實現(xiàn)顯性知識到隱性知識的轉(zhuǎn)化，為下一階段打下基礎(chǔ)。

因此決定技術(shù)能力有兩個要素：

現(xiàn)有知識基礎(chǔ)（顯性知識）；

努力的程度。僅把顯性知識擺在企業(yè)和個人面前是不夠的，如果個人沒有挑戰(zhàn)精神，不去自覺地努力、把知識內(nèi)化（隱性知識），學(xué)習(xí)也不能發(fā)生，努力程度對長遠學(xué)習(xí)和企業(yè)競爭力來說更重要。

組織的危機意識激發(fā)員工的挑戰(zhàn)精神，持續(xù)努力，迅速行動，從而實現(xiàn)組織整體技術(shù)能力快速提升。

圖4 組織的危機意識、挑戰(zhàn)精神、迅速行動促進組織整體技術(shù)能力快速提升

1、危機意識在組織內(nèi)準確傳達與擴散，激發(fā)員工挑戰(zhàn)精神、迅速行動

韓國特殊的地理位置、長期遭受入侵的歷史以及嚴峻的物質(zhì)環(huán)境，造就了韓國人的危機意識、堅韌品格和團結(jié)的民族主義精神，另外強制服兵役的制度使韓國年輕人養(yǎng)成了遵從指令迅速行動的習(xí)慣。而三星則進一步的將這種危機意識和速度文化融入到企業(yè)中。 三星對于危機意識是這樣定義的：它是一種時刻讓組織保持警醒的精神力量，在這樣的精神力量驅(qū)動下，組織能準確理解目前所處狀況、樹立應(yīng)對未來的正確對策、并持續(xù)全力前進。我們從三星開發(fā) 64K DRAM的經(jīng)歷來看看危機意識是如何準確傳到到員工，使員工挑戰(zhàn)自我、迅速完成研發(fā)目標的：

三星領(lǐng)導(dǎo)層在分析了當時嚴峻的內(nèi)外部環(huán)境后，判斷半導(dǎo)體是解決危機的手段，于是決定進入該行業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)層為了將危機意識準確傳達給研發(fā)團隊、激發(fā)員工挑戰(zhàn)精神、加快研發(fā)速度，采取了兩個方法：①在美國和韓國同時成立了兩個研發(fā)團隊，讓其相互競爭；②設(shè)定超出現(xiàn)有水平的開發(fā)目標——6個月。這種危機管理機制促使研發(fā)團隊挑戰(zhàn)自我、竭盡全力，組織則給予各種資源支持，最終完成了目標。在具有挑戰(zhàn)性的目標下，每個人長時間的努力帶來了組織層面的高效率技術(shù)學(xué)習(xí)，而美國和韓國兩個團隊間的相互合作、信息溝通、輪崗工作，也促進了技術(shù)知識從美國向韓國轉(zhuǎn)移。

三星在技術(shù)追趕期的目標就是實現(xiàn)反超，持續(xù)不斷的向第一名發(fā)起挑戰(zhàn)，在這樣的前提下，再制定組織、業(yè)務(wù)分工和詳細計劃，通過設(shè)定超出現(xiàn)有能力水平的挑戰(zhàn)性目標來帶動員工的危機意識、加深員工努力程度、迅速行動。將領(lǐng)導(dǎo)層的危機意識傳達給員工，作為舉例，還有一項在三星集團內(nèi)有名的改革，叫做“新經(jīng)營宣言”，這次變革是1993年李健熙會長意識到市場環(huán)境變化和只重視量忽視質(zhì)的三星文化所推行的一次改革措施。當時三星將相關(guān)內(nèi)容印刷成冊，組織全體員工學(xué)習(xí)，改變?nèi)荓ogo，提出“除了妻子和孩子一切都要變”的口號，還將上下班時間改成了上午7點至下午4點。這些與員工息息相關(guān)的制度措施，提升了集團整體的危機意識，并使三星能夠渡過4年后的1997年金融危機。

不論市場景氣與否，三星的危機意識和挑戰(zhàn)精神貫穿始終：實現(xiàn)歷史最好銷售額，更不滿足于現(xiàn)狀，而是加強自我反省，為下一個周期做好準備，比如分析市場整體成長率多少，三星是否在市場整體之上，如沒超過，原因是什么，競爭公司的銷售額成長率和收益率是否比三星多，如果多，背景和原因是是什么，改善方案是什么；市場不景氣時，三星則將危機轉(zhuǎn)變?yōu)闄C會，把和競爭公司的技術(shù)差距明顯的表現(xiàn)出來，突顯自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。2017年三星電子超過英特爾成為世界第一的報道出來以后，三星自己沒有贊美自己，而是冷靜的分析這個第一是真正的第一，還是因為競爭公司的衰退獲得的第一，未來要保持第一的戰(zhàn)略等。

2、挑戰(zhàn)精神加深員工努力程度，推動并加速組織整體技術(shù)能力的提升

三星最初作為存儲器領(lǐng)域的后發(fā)企業(yè)，技術(shù)開發(fā)最初是從模仿領(lǐng)先企業(yè)開始、逐步發(fā)展為創(chuàng)新的，即：獲取技術(shù)知識→模仿、消化、吸收→改進、創(chuàng)新。三星面對領(lǐng)先企業(yè)的挑戰(zhàn)精神加深了整個過程的努力程度，使得研發(fā)過程能夠更細致、快速的展開，同時組織層面給予積極的資源支持，有效推動了技術(shù)學(xué)習(xí)從個人層面向組織層面轉(zhuǎn)化。

三星會盡最大努力嘗試所有可能的方法，舉一個三星手機的例子：據(jù)一家提供三星零配件的***業(yè)者回憶，有一次，三星說零件有問題，要求派工程師去韓國，結(jié)果，三星派了許多工程師出來，要***工程師全部演練一遍，還把全過程錄下來，***人覺得不對勁，趕快回***，以免泄露更多機密。***業(yè)者是這樣評價的：三星通過這種學(xué)習(xí)過程，把供貨商累計多年的經(jīng)驗快速吸收，再加以改良，變成自己的技術(shù)，零配件、設(shè)備都是這樣，學(xué)習(xí)模仿后加以改良做出自己的進階版，還會想辦法申請專利，成為三星競爭力一環(huán)。

《三星因此強大》書中是這樣回顧如何制定具體產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的。購入競爭公司產(chǎn)品，對其設(shè)計、性能、開發(fā)思路進行分析：

與三星不同的地方

造成差距的背景和原因

克服差距的方案

這種差距未來三星有無可能領(lǐng)先，分析結(jié)果絕對不能出現(xiàn)簡單的外部歸因論，比如技術(shù)方式不一樣、應(yīng)用市場不一樣。三星還會購入使用三星產(chǎn)品的客戶的系統(tǒng)，分析客戶的開發(fā)思路是什么，據(jù)此來制定營銷和開發(fā)戰(zhàn)略，提前替客戶想到他們的需求，向客戶提案他們所需的產(chǎn)品，以把握市場先機。

三星將挑戰(zhàn)精神融入到工作中的每一個細節(jié)，盡最大的努力去做好每一項工作。三星員工這樣評價自己的工作：不徹底做好比不做更恐怖，不徹底做好的話，會得出“都嘗試過了，沒有得到預(yù)想的成果”“我們的能力還不夠”等消極的偏見，下次就不會想要再嘗試，未來要打破這種偏見還需要越過一座高墻，所以一旦決定要做就要做得徹底。

三、技術(shù)領(lǐng)先期三星

文化與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的融合

1993年三星實現(xiàn)領(lǐng)先后，從未停下前進的腳步，過去十年間形成的危機意識、挑戰(zhàn)精神、速度文化將三星推向了新的高峰。《三星因此強大》書中，對三星保持領(lǐng)先的策略總結(jié)為：在戰(zhàn)術(shù)上壓倒競爭對手，戰(zhàn)略上看向未來更大的視野。下文將討論三星如何將危機意識、挑戰(zhàn)精神、速度文化融入戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，在市場預(yù)測、投資、生產(chǎn)、研發(fā)、組織方面高效運作、保持領(lǐng)先的。

（一）對未來的篤定

存儲器產(chǎn)業(yè)的特點是產(chǎn)品壽命周期短（2-3年），產(chǎn)品價格波動大（如4M DRAM價格從1988年的40美元/個暴跌至1992年2美元/個），且需要大規(guī)模的研發(fā)和設(shè)備投資（三星2017年平澤一期閃存工廠投資額140億美元），如果沒有對未來的堅信，是無法在如此持續(xù)的市場波動和漫長的研發(fā)過程中堅持下來的。

圖5 DRAM平均銷售價格趨勢（單位：美元/個）

來源：申璋燮、張成源（韓）.三星半導(dǎo)體世界第一的秘訣[M].韓國：三星經(jīng)濟研究所，2008:27-28

圖6 全球半導(dǎo)體市場起伏和全球GDP總量增長之間的比較圖

來源：王龍興. 2016年全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的基本情況分析[J].集成電路應(yīng)用，2017.9

三星的存儲器企劃部門，由設(shè)計、工藝、營銷等部門出身的員工構(gòu)成，他們需要盡早的進行信息收集和分析，不光是站在市場（客戶、競爭公司、合作廠商等整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈）的視角對商品進行企劃，作為行業(yè)領(lǐng)先者，更重要的是把握IT行業(yè)整體技術(shù)趨勢，提出對應(yīng)的產(chǎn)品技術(shù)提案，以及與之相應(yīng)的人力、制度、投資的準備，并對戰(zhàn)略及產(chǎn)品規(guī)劃分中長短期進行系統(tǒng)管理，不同期間戰(zhàn)略之間緊密聯(lián)動，實時監(jiān)測執(zhí)行情況以進行調(diào)整。三星的這些工作要比競爭企業(yè)快一步甚至兩三步，沒有做好對未來的準備造成的機會損失不可計量。

研發(fā)過程中對未來持有肯定的想法也十分重要。出現(xiàn)問題、覺得無法實現(xiàn)產(chǎn)品化的想法，以及堅信未來，覺得目前的開發(fā)思路和設(shè)備還不夠完善、找各種方法努力去克服、去挑戰(zhàn)的態(tài)度，帶來的工作結(jié)果完全不一樣，否定的思考是無法堅持下來看不到盡頭的開發(fā)過程的。

現(xiàn)在市場向大數(shù)據(jù)、IOT、AI、自動駕駛等第4次工業(yè)革命發(fā)展，分析未來市場走向并建立應(yīng)對方案的工作將更加復(fù)雜和困難，但只有別人感到困難、不愿意做的事，我們通過自己的努力去挖掘、去學(xué)習(xí)、去挑戰(zhàn)，這才是公司競爭力的源泉。

（二）迅速果敢的大規(guī)模投資決策

對于半導(dǎo)體行業(yè)的投資，三星李健熙會長強調(diào)：“和任何領(lǐng)域相比，半導(dǎo)體如果錯失了時機，機會損失不可估量，因此先發(fā)投資比任何事情都重要?！币朐谒俣葹橥醯陌雽?dǎo)體行業(yè)中生存下來，必須要在投資競爭中勝出。這里的勝出意味著要在市場、技術(shù)都不確定的情況下迅速做出投資決策，在情況明朗以后再決定就已經(jīng)比競爭對手慢了，而迅速的投資決策也必然是建立在對未來的堅信以及對自己的技術(shù)自信上的。

世界DRAM市場處于低谷的1990-1991年，日本企業(yè)紛紛減少投資，而三星還是決定承擔(dān)風(fēng)險投資8英寸Wafer工廠，李健熙會長這樣說道：“我考慮很久決定投資8英寸工廠，如果失敗的話就是1兆韓幣的損失，周邊有許多反對的聲音，但是如果我們想要拿世界第一，那是最合適的時機，如果我們不趁這個時候超越，那么我們永遠都是技術(shù)落后國家?！?992年三星建成了世界第一個8英寸量產(chǎn)線，實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先后，三星更是加大了投資，1993-2000年三星年均DRAM投資額是日本四大企業(yè)的4.7倍。

圖6 三星電子與日本競爭公司在DRAM的投資額比較

來源：申璋燮、張成源（韓）.三星半導(dǎo)體世界第一的秘訣[M].韓國：三星經(jīng)濟研究所，2008:39

簡單對比下三星和我國半導(dǎo)體存儲器的最新投資動態(tài)。位于武漢的“國家存儲器基地”，三期工程總投資240億美元，預(yù)計2020年完工，2018年將小規(guī)模量產(chǎn)32層64G閃存。再看一下三星的動態(tài)：2017年，三星投資140億美元在韓國平澤建立的64層512G閃存工廠竣工；2018年，三星投資130億美元的平澤二期即將投產(chǎn)，用于生產(chǎn)DRAM；計劃在2021年前，在平澤繼續(xù)投入280億美元。也就是說，三星在平澤工廠的投資，是我們“國家存儲基地”的2倍多，且技術(shù)領(lǐng)先3-5年。

(三)生產(chǎn)和研發(fā)的緊密結(jié)合、高效運營

存儲器行業(yè)的特點是先在市場上推出產(chǎn)品的企業(yè)才能確保收益，但實際上新產(chǎn)品開發(fā)和實際量產(chǎn)之間存在時間差，即使先開發(fā)出產(chǎn)品但量產(chǎn)體系沒有構(gòu)建起來，在競爭中也會失敗?？梢哉f比起開發(fā)能力，量產(chǎn)體系的構(gòu)建能力更是決定勝敗的關(guān)鍵。例如，NAND Flash就是日本東芝先開發(fā)出樣品，三星則在量產(chǎn)速度戰(zhàn)中勝利率先向市場推出產(chǎn)品。

三星能迅速構(gòu)建并高效運營量產(chǎn)體系，核心在于“并行開發(fā)體系”，即研發(fā)與生產(chǎn)過程的緊密結(jié)合、高效運作、系統(tǒng)管理，這在新產(chǎn)品加速推向市場、提高資源利用率、降低生產(chǎn)成本起到了關(guān)鍵作用。該體系不是采取設(shè)計→工藝→測試→量產(chǎn)的順序式開發(fā)，而是在新產(chǎn)品研發(fā)階段生產(chǎn)部門就參與進來，并行開發(fā)，提前挖掘量產(chǎn)有可能出現(xiàn)的問題，事前充分驗證良率，并把量產(chǎn)知識運用到相關(guān)設(shè)計中，以實現(xiàn)在投產(chǎn)早期迅速增加產(chǎn)量。并成立特別工作小組，每周檢查開發(fā)進度，迅速解決各類問題。

三星還動用集團整體的力量，包括資金、技術(shù)、運營等方面的資源去支援、配合量產(chǎn)體系的構(gòu)建工作，如三星建設(shè)迅速的建設(shè)工廠，三星物產(chǎn)進口設(shè)備，家電事業(yè)部則把自己積累的技術(shù)和量產(chǎn)經(jīng)驗?zāi)芰斔偷酱鎯ζ魇聵I(yè)部等。

三星在1994年建立了PDM（Product Data Management）系統(tǒng)來支撐這個并行開發(fā)體系。所有部門，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、商品企劃、外觀、技術(shù)設(shè)計、制造、生產(chǎn)管理、資財和品質(zhì)管理、營業(yè)、售后、海外分公司、合作廠商，通過這個IT系統(tǒng)大家隨時共享信息、及時把握市場變化和客戶需求，使各部門做到迅速響應(yīng)、同時開展工作，在更短的時間完成產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，這個系統(tǒng)也在無形中加深了員工的危機意識。

另外，為了降低生產(chǎn)成本、度過產(chǎn)品價格暴跌的市場周期后半段，三星還積極進行各種生產(chǎn)工藝的革新。比如，同時進行三個世代的產(chǎn)品研發(fā)，把下個世代的設(shè)計和工藝技術(shù)運用到現(xiàn)世代的產(chǎn)品生產(chǎn)中，以提高產(chǎn)品性能及產(chǎn)量；綜合利用產(chǎn)線，在舊產(chǎn)線上開發(fā)出能生產(chǎn)下一個世代產(chǎn)品的方法或生產(chǎn)多種產(chǎn)品，設(shè)計新產(chǎn)線時考慮下世代產(chǎn)品的生產(chǎn)需求；根據(jù)客戶需求生產(chǎn)多樣化產(chǎn)品，采取多品種少量生產(chǎn)的戰(zhàn)略，以確保盈利等等。

表2. 三星半導(dǎo)體產(chǎn)線綜合利用圖示（至2005年）

來源：申璋燮、張成源（韓）.三星半導(dǎo)體世界第一的秘訣[M].韓國：三星經(jīng)濟研究所，2008:64

(四)技術(shù)的選擇、深化與多元化

領(lǐng)先企業(yè)要保持領(lǐng)先優(yōu)勢，必須自行創(chuàng)新解決技術(shù)問題。而新技術(shù)層出不窮，選擇并集中于哪種技術(shù)進行研發(fā)是決定勝敗的關(guān)鍵，要保持市場領(lǐng)先，還須推進技術(shù)產(chǎn)品的深化和多元化，持續(xù)擴大收益。

1、技術(shù)的選擇：

三星在進行技術(shù)選擇時，采用的是一種防御式的技術(shù)革新戰(zhàn)略，可以比喻成“在剪刀石頭布的游戲中晚出手”。但采取這一策略的前提是，必須有高效強大的生產(chǎn)能力和營銷能力作為支撐。即針對市場中已經(jīng)出現(xiàn)的新技術(shù)產(chǎn)品，迅速地進行性能改善并生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，并利用現(xiàn)有的流通網(wǎng)絡(luò)迅速的銷售，以搶占市場先機。詳細可分解成以下幾個階段：

不同世代以及相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)同時進行開發(fā)， 研究所有的可能性；

不確定性還未減少前，技術(shù)選擇盡可能推遲，到了必須選擇的時間點，選擇那些即使技術(shù)上更困難一些，但長期來看更有潛力的技術(shù)；

一旦作出了選擇 ，全力推進研發(fā)至量產(chǎn)的速度戰(zhàn)。

舉一個比較有名的例子，開發(fā)4M DRAM時，所有企業(yè)面臨著Cell結(jié)構(gòu)是選擇溝槽型（Trench）還是堆積型（Stack）的難題。在還不明朗的情況下，三星先分成兩個小組同時研究，而后東芝和美國公司選擇了溝槽型，三星認為雖然堆積型要解決的技術(shù)問題更多一些，但溝槽型不利于未來芯片面積的減小，堆積型的潛力更大，因此選擇了堆積型。之后采取了溝槽型的東芝在量產(chǎn)試驗中良率下跌，不得已向堆積型轉(zhuǎn)換，導(dǎo)致失去了市場第一的位子，而選擇正確的三星得以縮短了與領(lǐng)先企業(yè)的差距。

2、產(chǎn)品的深化與多元化

三星為了確保收益，積極進行工藝創(chuàng)新，提高產(chǎn)品附加值。比如90年代初三星推出的SDRAM產(chǎn)品，芯片與與系統(tǒng)時間聯(lián)動，處理速度比原有DRAM提高4倍，DDR（Double data rate）DRAM，比SDRAM速度提高2等。通過生產(chǎn)高性能DRAM，三星的產(chǎn)品售價要比競爭公司貴10-30%，這也是三星得以度過市場低谷期的原因之一。

三星還圍繞存儲器積極開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的多元化，1990年三星預(yù)見到Mobile時代的到來，提出公司的Vision是成為“Total Solution Creater”并付諸于實踐。Flash 存儲器是三星產(chǎn)品多元化的第一個領(lǐng)域，陸續(xù)推出了NAND Flash、NOR Flash，開發(fā)MCP(Multi-chip Packaging，在一個芯片中集成多種功能以滿足移動設(shè)備小型化的需求)，2000年后三星還推出了手機處理器、CMOS傳感器、Display IC等等。目前三星在CMOS圖像傳感器的市場占有率僅次于Sony為30.3%，計劃未來將圖像傳感器拓展到車載、機器人、醫(yī)療系統(tǒng)等應(yīng)用上，圖像傳感器有可能成為三星新的增長引擎。

圖7 三星半導(dǎo)體產(chǎn)品

來源：三星半導(dǎo)體官網(wǎng)

三星在Mobile領(lǐng)域之所以能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品多元化，在于最初在DRAM領(lǐng)域積累的基礎(chǔ)，逐步把在其優(yōu)勢擴散到非儲存器領(lǐng)域，實現(xiàn)整個半導(dǎo)體行業(yè)的領(lǐng)先。在全球?qū)θ谴鎯ζ鳂I(yè)務(wù)群起而攻之的時候，三星半導(dǎo)體早已經(jīng)為未來種下了勝利的種子。

四、總結(jié)與啟示

三星在技術(shù)追趕期憑著危機意識、挑戰(zhàn)精神、速度文化，在十年間實現(xiàn)了技術(shù)反超，之后的技術(shù)領(lǐng)先期，三星更是將這三者發(fā)揮到極致，與其戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)相融合，對市場精準分析預(yù)測，迅速果敢的大規(guī)模投資，高效運營集團整體層面的“并行開發(fā)體系” 和“防御式技術(shù)革新戰(zhàn)略”，積極降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品附加值，持續(xù)尋找新的成長引擎。

每一個企業(yè)都會意識到企業(yè)文化、戰(zhàn)略制定實施的重要性，而三星能在十年間實現(xiàn)反超、保持20年世界第一的原因，在于其文化真正融入到了每一個員工、每一項具體工作的每一個細節(jié)，三星真正做到了集團上下所有人在正確的方向上，秉持韌性、高效協(xié)作、不畏困難、迅速推進，并隨時地檢查、反省、改進。

由于每個國家的文化習(xí)慣的差異，簡單模仿類似三星的先進企業(yè)是無法成功的，我們需要做的是總結(jié)先進企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，自身去付諸實踐，找到不足并持續(xù)改進，最終摸索出適合自己的方法，從而突破自我，迎向新生。