作為 Amazon 的創(chuàng)始人兼 CEO，貝佐斯非常擅長于將最重要的企業(yè)戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)化成簡潔且令人印象深刻的表述，將自己在表達方面的優(yōu)勢盡顯。學會“自述式”的表達其實是 CEO 一項非常重要的能力。既然只要表達就有誤解，那么進行二次轉(zhuǎn)述則會產(chǎn)生更多的語義丟失。

CEO 作為最懂自家業(yè)務(wù)、理解最深刻的人，如果具備了優(yōu)秀的表達能力，不管是向外界傳達你的雄心壯志，還是將核心價值觀滲透到企業(yè)管理中，都將變得事半功倍。下面我們就來看看貝佐斯是怎樣將他的表達、溝通技能發(fā)揮到淋漓盡致。

這個世界上大概沒有一家科技公司會像亞馬遜一樣，對書面文字那樣重視。

亞馬遜開會時展示 idea 不是一上來直接用 PPT，而是從一份結(jié)構(gòu)化敘述的 memo 開始。每年會定下會議的主題（比如 Year of Getting Our House In Order），用這些主題來引導公司的決策和業(yè)務(wù)優(yōu)先級。

貝佐斯每年都會寫一封致股東的公開信——這是除巴菲特的股東信以外，唯一同時獲得硅谷與華爾街“必讀”地位的同類文書。

貝佐斯就像亞馬遜的“首席寫作布道師”。他提倡長篇寫作，以此作為激勵方式以及鼓勵創(chuàng)意的手段。過去 20 年來，這一直指引著亞馬遜員工的思考和工作方式——最重要的是，這也體現(xiàn)了 Amazon 是如何產(chǎn)生一個個新想法，將其傳遞出去并贏得更大范圍的支持。

好想法的誕生：清晰思考、清晰寫作

在亞馬遜，貝佐斯不是讓高管們通過頭腦風暴來獲得好想法，而是讓他們提交高度濃縮的 6 頁備忘錄。

寫備忘錄要求團隊非常仔細、慎重地考慮自己的想法。寫備忘錄而不是即席、浪費時間的頭腦風暴，確保了小組討論是建立在對想法嚴格審視的基礎(chǔ)上，而非自行假設(shè)。

最重要的是，這樣一來，想法當中任何邏輯不一致的地方都不可能再隱藏得住。通過給想法的誕生過程施加嚴格標準化的模板，貝佐斯提高了團隊思考的門檻和質(zhì)量。

這封貝佐斯的郵件正式取締了 PPT 在亞馬遜的使用，并強調(diào)了帶著想法來開會的人必須以“結(jié)構(gòu)化的敘述方式”呈現(xiàn)。

貝佐斯對備忘錄寫作的癡迷，在 2004 年 6 月 9 日這天變成了亞馬遜的重要準則。

在那封郵件里，他寫道：

4 頁紙的備忘錄比 20 頁的 PPT 難寫，原因是一份好的結(jié)構(gòu)化、敘述式 memo 迫使你有質(zhì)量更高的思考，對“什么東西更重要”以及“哪些東西是相關(guān)的”有更深入的理解。PPT 式的演示多少會以表象來掩飾想法，使得相對重要性不夠突出，并且忽視了想法之間的關(guān)聯(lián)性。

備忘錄式的陳述把展示新想法的困難交給了陳述者，把方便留給了受眾，這跟 PPT 這樣的形式正好相反。

企業(yè)需要一個可復制的流程來幫助不斷產(chǎn)生好點子。很多公司的做法是“頭腦風暴”——讓所有相關(guān)者聚到一起開會提供想法，通過讓不同想法發(fā)生碰撞的方式來刺激創(chuàng)造力。

但研究表明，人類不僅更擅長個體思維而不是群體思維，而且邀請別人進行批評分析對創(chuàng)造力也有裨益——并不是某些頭腦風暴倡導者所宣稱的“破壞性作用”。

2003年，加州大學伯克利分校的 Charlan Nemeth 進行了一項實驗，該實驗旨在研究不同的創(chuàng)意產(chǎn)生群體對創(chuàng)意產(chǎn)生的影響。其中一組被要求在沒有指示的情況下回答問題；一組則被要求進行頭腦風暴，但是不允許提出批評性意見；還有一組則被要求互相辯論。在提出不同解決方案方面，最后一組的表現(xiàn)顯著超過另外 2 組。

備忘錄形式使得亞馬遜的每次會議都把一場呈現(xiàn)想法的會議變成了對想法的成本與效益的深度辯論。這類批判性甚至已經(jīng)植入到備忘錄本身。每一份備忘錄都必須是一次邏輯自洽的論證，輔以潛在異議的反射性防御：

1. 待討論的觀點或者目標；

2. 團隊過去是如何處理這類問題的；

3. 呈現(xiàn)者有何不同想法；

4. 亞馬遜為什么應該重視這種想法/做法？

如果你參與過頭腦風暴，大概會注意到少數(shù)人會主導整場對話。這種形式本質(zhì)上更重視數(shù)量而不是質(zhì)量，更看重廣度而不是深度。其結(jié)果是少數(shù)人的大量想法不過是一時興起，其中很多甚至可能都經(jīng)不起一丁點兒的推敲。

亞馬遜也有這樣的小組，但被安排在想法出來之后。研究表明，盡管個人更擅長形成想法，但團體在確認最佳想法并找到實現(xiàn)方法方面，效率比個人更高。

當團體確定想要實施某個想法之后，還將面臨一個更大的挑戰(zhàn)，那就是讓那個想法在更大的范圍內(nèi)傳播。寫 6頁紙的備忘錄并從每一個維度徹底拷問這個新想法是一碼事；讓全公司數(shù)十萬人都理解并且踐行、實現(xiàn)那個想法完全是另一碼事。

好想法的傳播：打造 Amazon 箴言

在亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯利用箴言（而不是喊口號式的標語）來讓整個公司目標一致的做法，堪稱傳奇。

貝佐斯總是能用言簡意賅，又使人印象深刻的短句把關(guān)于亞馬遜的想法表達出來——“每一天都是第一天”（It is always Day 1），“過程代替結(jié)果”（Process as proxy），“高速決策”（high-velocity decision making）等。這樣一來，貝佐斯就確保了他的想法不僅得到傳播，而且也成為真正影響亞馬遜團隊成員行為的重要準則。

Day 1的比喻最早出現(xiàn)在貝佐斯的致股東公開信里，現(xiàn)在這個比喻在亞馬遜內(nèi)部的影響力已經(jīng)非常之大，以至于貝佐斯把亞馬遜西雅圖新總部也命名為“Day 1”。

讓公司不同部門、不同級別的所有員工都達成共識，往往會給公司的資深領(lǐng)導提出一個難題。因為消息從人到人，以及從團隊到團隊的傳遞過程中往往會被忽視、稀釋或者掩蓋。這樣的話公司就會沒有統(tǒng)一的方向，不同部門出于不同原因?qū)Σ煌氖虑椋紩胁煌膬?yōu)先級。

所有 CEO 都必須反復強調(diào)一些東西。但通過適當?shù)膶懽鞅磉_，你不但可以增進人們的理解，還能節(jié)約下重復解釋的時間。

把信息提煉成簡潔的箴言，不僅會讓人更印象深刻，還會讓這個信息傳達得更有力。同時，它在人際之間傳播的過程中，被誤解的機率也會更低，從而更精準地達到你所設(shè)想的目標。

在亞馬遜，公司首次實現(xiàn) 10 億美元收入的那年被選為“Getting Our House In Order”，或者簡稱 GOHIO。

出于公司承受新增業(yè)務(wù)量壓力的考量，貝佐斯清楚知道，此時焦點必須放在改進內(nèi)部組織和流程上面。

GOHIO 成為了亞馬遜那一整年一張簡練而令人難忘的名片：它時刻提醒著員工，隨著公司的發(fā)展，每個人都需要思考應該如何處理業(yè)務(wù)規(guī)模不斷增加所帶來的客服投訴、流量、物流等問題。

但亞馬遜內(nèi)部最有影響力的箴言仍是“Day 1”精神。

1997 年末，貝佐斯擔任 CEO 后發(fā)出的第一封致股東公開信

2016 年發(fā)布的致股東公開信上對“Day 1”進行了修訂和拓展

作為 CEO ，在公司傳遞的最重要的信息便是企業(yè)文化：哪一種心態(tài)應該受到重視，哪一種行為應該得到鼓勵。在亞馬遜，全部的文化訊號都可以用兩個字進行溝通，那就是“Day 1”。

對于貝佐斯來說，“Day 1”令人回想起創(chuàng)業(yè)伊始，那時候真的是互聯(lián)網(wǎng)的“Day 1”。而隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的真正開啟，貝佐斯知道亞馬遜正處在一個令人激動的時刻。要想在互聯(lián)網(wǎng)上取得成功并沒有現(xiàn)成的參考手冊，當時也幾乎沒有任何的成功范例。公司能做的只有給客戶帶來盡可能多的價值。貝佐斯的直覺是要專注于此，長此以往，就能夠帶來最好的結(jié)果。

在 2016 年致股東信中，貝佐斯評估了可能導致忘卻“Day 1”初心，從而忽視“客戶至上”的幾大因素，同時表明亞馬遜如何排除那些干擾。他詳細解釋了為什么這個初心對亞馬遜依然重要——客戶至上，對既有流程和捷徑保持質(zhì)疑，永遠尋求為客戶帶來價值。

很少有這樣的箴言能夠貫穿 20 年，始終指引著一家企業(yè)的價值觀和行為準則。而用高度概括的寥寥數(shù)語，將自己深刻的思想包裝成有著頑強生命力的表述，一直都是貝佐斯的優(yōu)勢所在。

為好想法吶喊：領(lǐng)導者的語言

貝佐斯跟亞馬遜股東以及客戶溝通的主要形式，就是一年一度的公開信。在那些信中，貝佐斯解釋了亞馬遜過去一年的情況，談?wù)摴緦W到了什么，遇到哪些挑戰(zhàn)，并且對未來給出預判。

貝佐斯的信之所以有趣，原因之一是作為上市公司的亞馬遜在絕大多數(shù)時間里都不像今天這樣是華爾街的寵兒。亞馬遜在很長時間一直飽受質(zhì)疑，因為它“拒絕盈利”，“野心太大”，“擴張得太厲害”等等。

在公開信里，貝佐斯并沒有回避這些質(zhì)疑——通過直面質(zhì)疑并承認自己引起爭議的一些決策，反而讓亞馬遜贏得了股東更多的信任。

貝佐斯的第一封致股東信，1997 年

在第一封致股東公開信中，貝佐斯坦率地告訴自己的新投資者，自己將“基于長期市場領(lǐng)導力方面的考慮，而不是依據(jù)短期利潤考量或者華爾街的反應來做出投資決策。”對于 1990 年代末瘋狂癡迷技術(shù)、希望馬上看到指數(shù)式回報的股東來說，這不是他們想聽到的最讓人寬心的話。

當然，亞馬遜的財務(wù)情況其實根本算不上困難，公司年收入已經(jīng)有 1.48 億美元，而且復合年增長率達到 838%。很多華爾街的分析師堅決反對這種公然藐視“股東至上”的態(tài)度，但貝佐斯很有信心，他認為亞馬遜從長期戰(zhàn)略收獲的回報將遠超少數(shù)華爾街沽空者賣出股票造成的損失。

貝佐斯貫穿著致股東信之中的另一個習慣是，不隱瞞自己和亞馬遜的失敗，并且公開表示，不管面對多少失敗都將不斷尋求大膽試驗的機會。

在第一封公開信中他寫道：只要看到獲得市場領(lǐng)導力優(yōu)勢有足夠的可能性，我們就會進行大膽而不是膽小的投資決定。當然，其中一些投資會收到回報，而另一些則不能。

在2017 年的公開信里，貝佐斯承認“一路走來”他們遭遇了價值“數(shù)十億美元”的失敗。

貝佐斯的行事風格和對語言的使用——冷靜、精密、邏輯清晰，就像讓恐慌的飛行員冷靜下來的空管員一樣。他并沒有回避討論災難、失敗和解釋爭議性觀點。相反，他進行坦誠的溝通，從而讓你能夠從他的角度去理解問題。另外，貝佐斯通過提出質(zhì)疑者可能會提出的問題，來強化和推動自己的觀點。

例如，他在 2015 年致股東信的引言部分就提出，“兩個如此迥異的產(chǎn)品（指亞馬遜電商和亞馬遜旗下云服務(wù)）在同一屋檐下，發(fā)展如此迅速是否只是巧合？” 通過諸如此類的反問，貝佐斯證明了自己早已深入思考該問題，并且對業(yè)務(wù)的未來發(fā)展充滿信心。