我的從業(yè)經(jīng)歷比較復雜，大學畢業(yè)后做過一段時間公務員，一次比較偶然的機會，大學教授介紹我進入了一家技術(shù)背景的國企。

因為我是文科生的緣故，進入這家企業(yè)后發(fā)現(xiàn)什么都不會干，沒戶口、沒檔案、沒經(jīng)驗、沒行業(yè)背景，只能從業(yè)務員開始做起。

也正因為什么都不會，一張白紙比較好畫畫。業(yè)務員期間就逼著自己現(xiàn)學現(xiàn)用，從英文索引到通信原理，后來慢慢進入了IT領域。

做了幾年之后，愈發(fā)感覺國企可能不太適合自己，而后加入一家初創(chuàng)公司，用通信技術(shù)做安防。

那時候，拋棄鐵飯碗加入創(chuàng)業(yè)公司，是非常不被人所理解的，這是非常冒險的一步，我最后決定去賭一把。

2000年左右，中國安防市場還是以模擬技術(shù)為主，錄像機是磁帶式的，傳輸用的是同軸電纜，如果一個項目對于傳輸距離要求比較遠，模擬信號很難高質(zhì)量傳輸，調(diào)制則更加困難。

雖然對于通信巨頭來說，解決這個問題不是難事，但那時候中國通信行業(yè)處于高速發(fā)展階段，沒有多余的精力放在安防領域滲透。

基于這兩點，我所負責的團隊決定利用自己掌握的比較成熟的數(shù)字光通信技術(shù)，將模擬信號轉(zhuǎn)為數(shù)字信號，然后用光塑性的方式去傳輸數(shù)據(jù)，打破距離限制。

當時，國內(nèi)幾乎沒有同類的技術(shù)，也沒有同類的產(chǎn)品，只有少數(shù)幾家做模擬光端機的廠商，短短幾年時間，我們的銷售額就達到上億規(guī)模，成為當時中國安防市場炙手可熱的一家公司。

公司發(fā)展后期，業(yè)務驅(qū)動下，行業(yè)會倒逼我們做一些攝像機、存儲、軟件等核心團隊并不擅長的事情。

同時，受限于高管的專業(yè)背景，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)了兩種聲音：一派主張進攻，認為公司要擴張產(chǎn)品線，打破企業(yè)發(fā)展瓶頸；一派主張防守，公司的核心產(chǎn)品繼續(xù)優(yōu)化、迭代，守住自己的一畝三分田。

遺憾的是，在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的方向上，管理層一直未能達成一致，也沒能在那個安防黃金節(jié)點上把握住機會。

歐美的很多企業(yè)經(jīng)營理論，都推崇公司把自己最擅長的那一小件事做好，做到極致，不要涉足更大更不可控的產(chǎn)品業(yè)務線。

但在那個時代，中國企業(yè)處于野蠻生長期，一方面市場上充斥著無數(shù)機遇，另一方面，單點優(yōu)勢很容易被價格戰(zhàn)打垮。把盤子鋪大，機會便越多，相應的扛風險能力也會更強。

在這件事上，我個人屬于進攻派，做企業(yè)，要么做大，要么放棄。直至現(xiàn)在，我仍舊堅持這個觀點。

慎重考慮后，我選擇離開這家企業(yè)。

其實我們遇到的這個問題不是個例，大多公司在發(fā)展過程中都會面臨調(diào)整和轉(zhuǎn)型，怎么做選擇？到底是留下來一起繼續(xù)努力，還是調(diào)轉(zhuǎn)船頭重新出發(fā)，我當時是這么考慮的：

一家創(chuàng)業(yè)公司的高管團隊磨合，一定要經(jīng)歷的四個階段：一蜜月期；二、風暴期；三、調(diào)整期；四、高效期。沒有風暴期，一定打造不出好產(chǎn)品來；但如果一直過不去風暴期，這家公司也很難可持續(xù)發(fā)展。

進攻派，防御派，革新派

在新的安防市場格局中，大概可以分為三大門派：?？?、大華為代表的“防御派”；商湯、曠視為首的“革新派”；華為、阿里為榜的“進攻派”。

他們每一“派”的戰(zhàn)略打法都不盡相同。