一 、架構(gòu)師與技術(shù)管理者

架構(gòu)師是一個(gè)綜合性的角色，需要熟練掌握架構(gòu)設(shè)計(jì)方法和開發(fā)技術(shù)，同時(shí)具備良好的組織管理能力。

在《深入剖析架構(gòu)師角色》中我們分析了架構(gòu)師的主要職責(zé)和所開展的活動(dòng)，無論這些活動(dòng)是偏向技術(shù)還是偏向管理，架構(gòu)師都處于一個(gè)特定的環(huán)境中。

活動(dòng)的開展也不是架構(gòu)師一個(gè)人的戰(zhàn)斗，需要與他人進(jìn)行協(xié)作和交互。因此，除了各種專業(yè)的業(yè)務(wù)技能之外，架構(gòu)師還需要掌握一些額外的技能。

在很多時(shí)候，我們也把架構(gòu)師歸為一種技術(shù)管理者角色。技術(shù)管理者的工作包括設(shè)計(jì)行業(yè)與解決方案、推進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品化、架構(gòu)設(shè)計(jì)和技術(shù)創(chuàng)新、開展軟件項(xiàng)目管理和研發(fā)過程體系建設(shè)等。

視環(huán)境的不同，架構(gòu)師也會(huì)在這些工作中發(fā)揮一定的推動(dòng)作用。我們把這些推動(dòng)能力統(tǒng)稱為軟能力，并從向上管理、向外管理和自我管理的角度出發(fā)簡(jiǎn)要討論架構(gòu)師所應(yīng)具備的軟能力。

二 、向下管理

向下管理是組織管理最重要的一個(gè)方面，作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，通常技術(shù)管理者會(huì)花費(fèi)大部分時(shí)間在向下管理。

這里“向下”的含義不僅僅是指你的直接下屬，在大中型團(tuán)隊(duì)中，還可能包含你的間接下屬，也就是說技術(shù)管理者不僅僅需要管理下面的人，也需要指導(dǎo)下面的人去做向下管理，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。

管理應(yīng)該有好的思路和方法論，但期望這些思路和方法論能按照自己想的那樣發(fā)揮效果，通常只是一種理想。

在職權(quán)的范圍內(nèi)充分利用人力和客觀條件，并以最小的成本辦成所需的事情還需要團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）。

同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力和激勵(lì)（Motivation）是兩個(gè)相輔相成的因素，對(duì)于軟件開發(fā)這一特定領(lǐng)域而言，領(lǐng)導(dǎo)力最主要的表現(xiàn)或者說最能發(fā)揮其作用的切入點(diǎn)是激勵(lì)。

1. 領(lǐng)導(dǎo)力

業(yè)界關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的定義有很多，我們這里引用大師 Gerald M. Weinberg 的說法，即所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境，每個(gè)人都能在其中發(fā)揮出更多的能力。從這個(gè)定義上講，領(lǐng)導(dǎo)力就是催生其他人身上的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。

領(lǐng)導(dǎo)力針對(duì)的對(duì)象一般也可以分為人和過程，其目的是創(chuàng)造一種特定的環(huán)境，對(duì)環(huán)境中的人做出反應(yīng)，向他們提供選擇，并給他們一定的自由度。

我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行梳理，會(huì)發(fā)現(xiàn)其首先體現(xiàn)在用人上，找合適的人并進(jìn)行管理是領(lǐng)導(dǎo)的第一步。

其次，我們會(huì)形成團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，并希望團(tuán)隊(duì)中的所有成員共同遵守，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在形成這種價(jià)值觀時(shí)會(huì)起到主導(dǎo)作用。

同時(shí)，提出優(yōu)化流程的建議并付諸于實(shí)施能顯著提升領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)在優(yōu)化的流程中發(fā)揮越大的作用，領(lǐng)導(dǎo)力也就會(huì)產(chǎn)生越大的影響力。

最后，要注意個(gè)人在演講、聚會(huì)、會(huì)議上的表現(xiàn)，努力提升個(gè)人魅力。

對(duì)于提升領(lǐng)導(dǎo)力過程中應(yīng)該遵循的原則，我們有我們的思路。我認(rèn)為信息透明和授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的兩條核心原則。

信息透明在這里可以理解為包含自我透明化、項(xiàng)目透明化和關(guān)系透明化三層含義。

自我透明化指的是表現(xiàn)自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、承認(rèn)自身的實(shí)力和興趣并積極參與上下級(jí)溝通，讓別人了解你是讓產(chǎn)生信任的基礎(chǔ)。

很多技術(shù)人員由于工作環(huán)境以及自身性格原因，在自我透明化上存在明顯缺陷，難以成為一個(gè)技術(shù)負(fù)責(zé)人，或者即使成為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人之后，因?yàn)槿鄙倥c團(tuán)隊(duì)成員的相互了解導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力大打折扣。

項(xiàng)目透明化主要體現(xiàn)在讓領(lǐng)導(dǎo)看到你的困難，對(duì)時(shí)間和進(jìn)度上的透明度做把控，不能太透明也不能不透明。

同時(shí)，對(duì)項(xiàng)目中技術(shù)體系進(jìn)行合理的的透明化有助于各種外部干系人對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的了解，提高協(xié)商過程中的籌碼。

創(chuàng)建自身的風(fēng)格并保持不變，在做事情之前進(jìn)行有效傾聽，同時(shí)提供讓別人透明化的場(chǎng)景和機(jī)會(huì)是關(guān)系透明化相關(guān)的實(shí)踐方法。

授權(quán)往往是技術(shù)人員所不擅長(zhǎng)的一個(gè)領(lǐng)域，很多技術(shù)負(fù)責(zé)人在緊急情況下都傾向于自己出手，而忘了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

身體力行，讓別人看到你在做事情是提升領(lǐng)導(dǎo)力的一種方法，但在有些場(chǎng)景下，通過授權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員去完成有難度的任務(wù)恰恰更能提升領(lǐng)導(dǎo)力。

建立信任關(guān)系是授權(quán)的第一步，需要在平時(shí)進(jìn)行不斷經(jīng)營(yíng)。而對(duì)某個(gè)具體場(chǎng)景，在授權(quán)之前確保團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人達(dá)成共識(shí)。

信息透明化的具體實(shí)現(xiàn)可以借助于一些工具來展現(xiàn)可視化信息，而授權(quán)的切入點(diǎn)在于使問題簡(jiǎn)單化。無論采用何種原則，嘗試在團(tuán)隊(duì)中推銷自身的想法，并對(duì)核心問題和痛點(diǎn)保持關(guān)注。

追求平衡性（Balance）可能是提升和發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力過程中最重要的策略，也可以理解為一種思維模式。

對(duì)于軟件開發(fā)而言，圍繞平衡性有兩個(gè)概念需要展開，一個(gè)是成功，一個(gè)是完美。對(duì)技術(shù)人員，很多時(shí)候我們會(huì)追求一種完美，對(duì)一個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行反復(fù)提煉、重構(gòu)并試圖找到所謂的最優(yōu)解是很多技術(shù)人員的做事風(fēng)格。

而對(duì)于管理人員而言，從思維模式上更傾向于確保項(xiàng)目和產(chǎn)品取得成功。成功和完美有時(shí)候可能會(huì)成為一對(duì)矛盾體，因?yàn)槌晒Φ氖挛锊灰欢ㄍ昝溃昝赖氖挛镆膊灰欢ǔ晒Α?/p>

技術(shù)人員為了追求完美導(dǎo)致項(xiàng)目延期，或者管理人員為了追求成功使用各種非技術(shù)手段的現(xiàn)象并不少見。

而對(duì)于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人而言，我們認(rèn)為很多時(shí)候需要做到結(jié)果導(dǎo)向，也就是需要在成功和完美之間追求一種平衡性。

領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)形式有很多種，如帶隊(duì)育人的教導(dǎo)力、合理分配資源的組織力、綜合思考的決策力、人心所向的感召力等，技術(shù)管理者自身能夠快速成長(zhǎng)的能力也是領(lǐng)導(dǎo)力的一種表現(xiàn)。

2. 激勵(lì)

業(yè)界關(guān)于如何進(jìn)行激勵(lì)存在一些主流的認(rèn)知體系，盡管這些體系偏于理論，但作為技術(shù)管理者而言，仍有必要充分理解并進(jìn)行針對(duì)軟件開發(fā)領(lǐng)域的思考。

激勵(lì)的主流理論包括馬斯洛需求層次理論、麥格雷戈的 X-Y 理論、赫茨伯格的雙因素理論等。掌握激勵(lì)理論的目的是為了實(shí)施激勵(lì)措施。

因?yàn)榛镜募?lì)理論面向所有人，所以我們需要針對(duì)軟件開發(fā)人員做進(jìn)一步分析才能獲取相應(yīng)的激勵(lì)措施。針對(duì)軟件開發(fā)人員，我們認(rèn)為典型的激勵(lì)因素包括以下幾個(gè)方面：

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)

在軟件行業(yè)，技術(shù)變更如此迅速，沒有專業(yè)上的持續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，就可能很快被淘汰。這一點(diǎn)技術(shù)人員心知肚明，所以追求學(xué)習(xí)并不斷成長(zhǎng)就成為首要激勵(lì)因素。

對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)成長(zhǎng)上的激勵(lì)，最基本的手段就是營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。

提供進(jìn)修機(jī)會(huì)、提供培訓(xùn)和自學(xué)的途徑、購買專業(yè)書籍、為每個(gè)新手開發(fā)人員指定導(dǎo)師、分配開發(fā)人員從事可以擴(kuò)展其技能的工作都可以是行之有效的工作設(shè)計(jì)方式。尤其是人員培訓(xùn)，需要有人員培訓(xùn)計(jì)劃。

從入職開發(fā)，提供全生命周期培訓(xùn)，不應(yīng)該只包括技術(shù)類培訓(xùn)。確保定期組織，形成一定模式并鼓勵(lì)全民參與。如果有條件形成專業(yè)培訓(xùn)講師團(tuán)隊(duì)，對(duì)培訓(xùn)講師進(jìn)行考核，并提供一定獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬。

技術(shù)工具

技術(shù)提升當(dāng)然也屬于學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的一方面，這里單獨(dú)抽離出來是想強(qiáng)調(diào)為技術(shù)人員提供先進(jìn)的工具、框架、技術(shù)體系上對(duì)他們的激勵(lì)作用。這可能是最容易做到的一項(xiàng)激勵(lì)措施。

確保為技術(shù)人員提供專業(yè)的開發(fā)工具，并在技術(shù)框架的選型和技術(shù)體系的建立上采用目前最流行的相關(guān)框架和架構(gòu)有助于激發(fā)技術(shù)人員的開發(fā)熱情。

發(fā)展方向

對(duì)于那些已經(jīng)或者即將處于瓶頸期的開發(fā)人員而言，為其指明發(fā)展方向并提供相應(yīng)的發(fā)展機(jī)會(huì)將是一項(xiàng)非常有效的激勵(lì)措施。

以開發(fā)人員向技術(shù)管理者發(fā)展為例，開發(fā)人員比管理人員更重視技術(shù)管理的機(jī)會(huì)，針對(duì)成為技術(shù)管理者這一目標(biāo)，指派每個(gè)人分別作為業(yè)務(wù)模塊、數(shù)據(jù)庫、報(bào)表等某個(gè)特定領(lǐng)域的技術(shù)負(fù)責(zé)人，或者指派每個(gè)人分別作為持續(xù)集成、代碼重構(gòu)、系統(tǒng)集成等某個(gè)任務(wù)的技術(shù)負(fù)責(zé)人都是工作設(shè)計(jì)上的考慮點(diǎn)。

認(rèn)可程度

技術(shù)管理工作的一個(gè)重要組成部分，是確保技術(shù)人員的工作得到認(rèn)可。技術(shù)開發(fā)不像營(yíng)銷，很少有直接的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，要做更多精神層面的激勵(lì)。

技術(shù)人員內(nèi)心渴望被認(rèn)可，認(rèn)可的場(chǎng)合可以是公開場(chǎng)合也可以是私下場(chǎng)合，認(rèn)可的方式可以是簡(jiǎn)單的口頭稱贊，也可以是具體某件事情的詳細(xì)展開。

對(duì)技術(shù)人員工作的認(rèn)可，將對(duì)其工作態(tài)度、職業(yè)道德以及其他開發(fā)人員產(chǎn)生激勵(lì)效果。

工作環(huán)境

工作環(huán)境對(duì)技術(shù)人員的激勵(lì)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)表現(xiàn)非常明顯。無論是靈活打卡或不打卡制度、加班補(bǔ)助制度，還是上文所提到的學(xué)習(xí)環(huán)境等，都對(duì)技術(shù)人員有良好的激勵(lì)作用。

這些激勵(lì)因素往往是一種相對(duì)的附加效果，沒有屬于正常，但有的話就能讓技術(shù)人員高度認(rèn)可并更加容易融入到工作環(huán)境中。

直接利益

直接利益一直是個(gè)人績(jī)效的重要因素，傳統(tǒng)意義上的利益就是指工資、獎(jiǎng)金、股票、期權(quán)等。高工資和可能拿到的高獎(jiǎng)金是最基本的激勵(lì)因素，但這需要建立在個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)之上。

管理風(fēng)格

團(tuán)隊(duì)管理者的管理風(fēng)格可以說對(duì)開發(fā)人員的工作表現(xiàn)有至關(guān)重要的影響。管理風(fēng)格的一大表現(xiàn)形式就是對(duì)技術(shù)的重視程度，技術(shù)人員通常希望得到技術(shù)上的尊重并希望有一定的自主權(quán)。

當(dāng)開發(fā)人員為實(shí)現(xiàn)自己設(shè)定的目標(biāo)工作時(shí)，會(huì)比為別人更加努力的工作，這就是從成就感的角度來設(shè)定激勵(lì)目標(biāo)。

體現(xiàn)在工作設(shè)計(jì)上，項(xiàng)目中的開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃首先應(yīng)盡可能讓開發(fā)人員自己把握，這也是一項(xiàng)可以實(shí)施的激勵(lì)措施。

3. 績(jī)效管理

作為向下管理的重要一環(huán)，績(jī)效管理是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行工作評(píng)估和激勵(lì)的過程。

國(guó)內(nèi)中小型研發(fā)團(tuán)隊(duì)往往是從作坊式開發(fā)模式中發(fā)展而來，通常對(duì)績(jī)效管理的意識(shí)比較淡薄，或者干脆沒有績(jī)效管理的理念和流程，管理層憑自身主觀判斷確定員工的績(jī)效結(jié)果。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，管理層發(fā)現(xiàn)靠自己的判斷已經(jīng)不行了，所以就要搞一下績(jī)效管理。

這時(shí)候的績(jī)效管理可以理解為，團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行過程改進(jìn)的一種預(yù)示。我們都知道過程改進(jìn)領(lǐng)域有一個(gè) PDCA 環(huán)，而績(jī)效管理本身實(shí)際上也是一個(gè) PDCA 環(huán)（見下圖）。

過程改進(jìn)如同項(xiàng)目計(jì)劃需要進(jìn)行階段性規(guī)劃和控制，績(jī)效管理也是一樣。通?？?jī)效管理具有周期性，即以一段時(shí)間為限形成上面的 PDCA 環(huán)。

實(shí)際操作過程中以一個(gè)月或一個(gè)季度作為基準(zhǔn)的情況較多，最好不要超過一個(gè)季度，否則 PDCA 環(huán)的時(shí)效性將大打折扣，下文統(tǒng)稱這一周期為績(jī)效周期。

結(jié)合績(jī)效管理的 PDCA 環(huán)及其周期性，績(jī)效管理的規(guī)程如下：

制定績(jī)效計(jì)劃

目的是根據(jù)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目和研發(fā)任務(wù)，在績(jī)效周期開始時(shí)確定績(jī)效周期內(nèi)的個(gè)人工作計(jì)劃，確保為績(jī)效分析和溝通提供輸入。

主要角色是團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人。主要步驟上，團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)績(jī)效周期內(nèi)團(tuán)隊(duì)整體工作目標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化，確定個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃，并形成《個(gè)人績(jī)效表》。

收集績(jī)效數(shù)據(jù)

目的是在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)根據(jù)個(gè)人在績(jī)效周期內(nèi)的工作情況，收集績(jī)效數(shù)據(jù)并形成績(jī)效結(jié)果，為績(jī)效溝通提供個(gè)人的自評(píng)。主要角色同樣是個(gè)人。

主要步驟上，團(tuán)隊(duì)成員基于在績(jī)效周期初確定的《個(gè)人績(jī)效表》中的績(jī)效計(jì)劃，結(jié)合績(jī)效周期中的具體工作完成情況進(jìn)行自評(píng)，并填充《個(gè)人績(jī)效表》中的自評(píng)績(jī)效數(shù)據(jù)。

評(píng)估績(jī)效

目的在于根據(jù)績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及團(tuán)隊(duì)整體計(jì)劃對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，從而明確績(jī)效結(jié)果，為績(jī)效溝通提供他評(píng)。個(gè)人直屬上級(jí)會(huì)主導(dǎo)這一過程。

主要步驟是：團(tuán)隊(duì)成員的直屬上級(jí)基于《個(gè)人績(jī)效表》中的績(jī)效計(jì)劃以及績(jī)效周期中的具體工作完成情況進(jìn)行他評(píng)，并填充《個(gè)人績(jī)效表》中的他評(píng)績(jī)效數(shù)據(jù)，他評(píng)數(shù)據(jù)中包括對(duì)績(jī)效的整體評(píng)分。

溝通績(jī)效

目的是根據(jù)績(jī)效計(jì)劃、員工自評(píng)和上級(jí)他評(píng)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析并明確改進(jìn)思路和措施。個(gè)人及其直屬上級(jí)會(huì)和人事專員一起參與這一過程。

主要步驟為個(gè)人及其直屬上級(jí)進(jìn)行面對(duì)面溝通，對(duì)該績(jī)效周期內(nèi)的結(jié)果展開討論，主要針對(duì)其中存在的問題觸發(fā)團(tuán)隊(duì)成員自身的思考并找到改進(jìn)的切入點(diǎn)。

三 、向外管理

在任何團(tuán)隊(duì)中，任何場(chǎng)景都可能會(huì)有“扯皮”現(xiàn)象。扯皮現(xiàn)象有利有弊，很多結(jié)果有時(shí)并不是做出來的，而是協(xié)商出來的。有些事情看上去很難，但一協(xié)商發(fā)現(xiàn)并沒那么難，而一點(diǎn)小事如果沒有協(xié)商可能變成一件大事。

對(duì)于協(xié)商，換位思考或者說同理心可能是消除協(xié)商過程中出現(xiàn)過多扯皮現(xiàn)象的一大原則。

站在對(duì)方的立場(chǎng)上思考問題，然后再拋出符合對(duì)方立場(chǎng)的言論，并能引導(dǎo)到己方利益的觀點(diǎn)，這需要技巧性，這種技巧性的培養(yǎng)需要循序漸進(jìn)的把握協(xié)商過程，而不是對(duì)任何問題都直奔主題。

同時(shí)，在協(xié)商過程中，不要掩蓋問題，尤其是對(duì)雙方都有影響的問題確保在協(xié)商過程中明確的提出來，并得出確切的結(jié)論。最后，關(guān)于協(xié)商原則記住一句話，態(tài)度要和藹但立場(chǎng)要堅(jiān)定。

有一些障礙會(huì)導(dǎo)致協(xié)商過程的正常推進(jìn)，其中包括組織中的政治因素，對(duì)架構(gòu)師而言，可能也會(huì)面臨很多技術(shù)性障礙。面對(duì)障礙，盡量尋找雙方的共同點(diǎn)，并采用“足夠好”而不是“最完美”的方案。

我們把整個(gè)協(xié)商過程分成協(xié)商前、協(xié)商中和協(xié)商后三個(gè)環(huán)節(jié)。其中，協(xié)商中的過程具體問題具體分析，對(duì)協(xié)商前和協(xié)商后則可以采取一些通用的手段和策略。

在協(xié)商前，最重要的是明確此次協(xié)商的目標(biāo)，包括最低和最高目標(biāo)。梳理哪些內(nèi)容是可以或不可以協(xié)商的，明確相關(guān)干系人，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。

另一方面，充分的準(zhǔn)備是協(xié)商成功的一大關(guān)鍵，關(guān)于這次協(xié)商的數(shù)據(jù)、文檔、環(huán)境等因素都在考慮范圍之內(nèi)。

對(duì)于某些預(yù)想中比較難以協(xié)商的內(nèi)容，協(xié)商前對(duì)關(guān)鍵干系人或某些關(guān)鍵文件數(shù)據(jù)等進(jìn)行私人或內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間的預(yù)演也是必要的一些環(huán)節(jié)。

當(dāng)協(xié)商完成之后，不管協(xié)商結(jié)果如何，記錄是必不可少的。對(duì)于本次協(xié)商中重要的決議確保進(jìn)行文檔化和郵件化，如有必要也可以納入版本控制系統(tǒng)之中進(jìn)行管理。

對(duì)決議的執(zhí)行過程中，明確決議的邊界，執(zhí)行自身相關(guān)的任務(wù)。但對(duì)于架構(gòu)師而言，還要嘗試學(xué)會(huì)委派下面的人進(jìn)行任務(wù)執(zhí)行。

四 、自我管理

自我管理也是一種管理，而且執(zhí)行起來可能比上面幾個(gè)管理都要困難。

作為技術(shù)管理者，最重要的工作并不是沖到一線做各種技術(shù)研發(fā)，而是要處理技術(shù)以及一些非技術(shù)相關(guān)的各項(xiàng)事宜。

所以處理事情是自我管理中除了個(gè)人風(fēng)格外的又一個(gè)重要主題。處理事情需要做到對(duì)時(shí)間的合理利用以及對(duì)事情的管理和跟蹤。

技術(shù)管理者作為整個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一入口和出口，在對(duì)每件事情所持有的態(tài)度上應(yīng)該有基本的原則。

重要且緊急的事情應(yīng)該立刻去做

重要但不緊急的事情可以有計(jì)劃的做

不重要但緊急的事情應(yīng)該學(xué)會(huì)委托他人去做

不重要不緊急的事情就盡量別做

以上通過時(shí)間管理的理念對(duì)事情的優(yōu)先級(jí)做了分析，時(shí)間管理的關(guān)鍵在于有一份每天的待辦事項(xiàng)清單，同樣的，跟蹤這些待辦事項(xiàng)也很重要。正如你向上級(jí)匯報(bào)一樣，需要時(shí)刻關(guān)注工作完成情況。

一般需要維護(hù)日常任務(wù)清單，這份清單可以通過一些電子化工具在你的工作電腦或手機(jī)移動(dòng)端進(jìn)行提醒。