2019年4月18日亞馬遜中國宣布，從7月18日將不再運營中國國內市場業(yè)務并停止向商戶提供服務。從2004年收購卓越網(wǎng)至今的15年間，亞馬遜見證了中國電子商務的崛起與繁榮，自己卻完美演繹了如何把一手好牌打爛。

亞馬遜今天市值高達9000億美元，創(chuàng)始人貝佐斯也樂意在各大場合談論亞馬遜的用戶中心觀、飛輪效應、龐大組織如何保持敏捷，甚至是他熱衷的太空探險，但如果有什么話題是貝佐斯的禁區(qū)，“中國”一定高居前列。

本地領導缺乏主導權

亞馬遜收購卓越網(wǎng)后，原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁王漢華出任卓越總裁，之后成為亞馬遜中國區(qū)總裁。王漢華在這個位置待了七年，但過程更多的是苦澀。

王漢華帶領團隊完成了與亞馬遜全球系統(tǒng)平臺的切換，也把亞馬遜具有核心優(yōu)勢的倉儲和物流網(wǎng)絡引入中國，甚至實現(xiàn)了盈虧平衡。然而王漢華掛的是中國區(qū)總裁的職位，但亞馬遜給王漢華的權限僅是作為銷售負責人，小到更改產(chǎn)品外包裝，大到市場營銷預算，王漢華都拍不了板。

即便王漢華可以決定網(wǎng)站能賣什么，有時候庫存又會被卡住。2008年，《明朝那些事兒》正當紅，王漢華用很好的價格談下了包銷，準備入庫，但美國總部看來屬于“庫存嚴重超標”。亞馬遜中國被迫取消了這一合作。機會隨即被當當搶去。然而王漢華又必須執(zhí)行亞馬遜的全品種策略——市面上有的書，亞馬遜必須有的賣，團隊只好再從當當網(wǎng)采購一批《明朝那些事兒》。

“亞馬遜不會撤出，也不會死掉，因為總部太有錢了。如果中國區(qū)負責人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行？你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？”劉強東早在2011年接受采訪時就預判了亞馬遜的弱點，他認為核心在于對中國團隊沒有信任和授權。

缺乏變通，對供應商不夠友好

亞馬遜對待中國市場的運營策略顯得非常自信，因為過去在北美、歐洲和日本的成功經(jīng)驗讓他們沒有理由相信中國市場需要采取多么差異化的打法，相反會以一種路徑依賴的心態(tài)去強化運營。

“差評率低于1%”和“24小時回復率”是美國總部慣以考核供應商的兩條指標，前者一旦高于1%以及后者一旦累計三次未及時回復，店鋪就會被直接關閉，人工無法更改。然而中國本土企業(yè)在對供應商的考核上展現(xiàn)出了更大的靈活性，它們首先會給違規(guī)行為分層，什么樣級別需要扣分、什么樣級別需要罰款、什么樣級別需要暫時關閉，同時一定配有申訴通道。

長此以往，中國供應商對亞馬遜的好感度下降。在電商跑馬圈地的關鍵階段，SKU的豐富性又異常關鍵。而王漢華和團隊對供應商的不滿無能為力，因為這些情況全部要上報等待批復。

面對激烈競爭，“佛系”圍觀

2008年8月，亞馬遜在中國和當當繼續(xù)爭奪市場，王漢華和團隊啟動全場免運費運動，當當在兩個月后吃力跟進，但彼時正值全球金融危機，美國總部的政策從規(guī)模優(yōu)先轉為利潤優(yōu)先，免費策略被終止。當當獲得了喘息之機，隨后在2010年美國上市。

更激烈的戰(zhàn)況發(fā)生在2012年，阿里旗下的淘寶商城更名天貓，猛攻B2C市場，京東手握15億美元，“雙11”“6·18”等促銷節(jié)應接不暇，各大平臺也開始大打價格戰(zhàn)，。然而這都與亞馬遜中國無關，因為“打折”并不存在于亞馬遜過去的成功經(jīng)驗中。

“燒錢”大戰(zhàn)告一段落后，中國消費者新一代電商平臺中作出了選擇。阿里和京東均于2014年赴美上市，奠定了電商領導地位。旁觀者亞馬遜中國眼看著自己的市場份額跌落到忽略不計。

貝佐斯認為亞馬遜在中國市場的教訓有三條最為重要：第一，不夠激進；第 二，投資不足；第三，本土化不充分。

今天中國也有大量公司選擇出海進一步市場，亞馬遜中國的經(jīng)歷，無疑是一本極佳教材。