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　　企業(yè)資優(yōu)生諾基亞，一直遵守奉為真理的常勝法則，為什么卻不敵自創(chuàng)新規(guī)則的蘋果?當游戲規(guī)則悄悄改變，諾基亞給出了什么啟示?

　　成功者要小心了!

　　諾基亞沒落，不只是手機產業(yè)的競爭浮沉，更深的意義是，當范式轉換加速來到，過去的成功思維，需要常常重新檢討，不只企業(yè)，甚至個人也是如此。

　　成功難留，中國百大企業(yè)每天在變

　　從東方到西方，做個長命的成功者，越來越難。

　　1950年代起，通用汽車(GM)連續(xù)20年拿下《財富》(Fortune)五百大第一名，過去5年，卻沒有一家公司能占據(jù)老大位置超過3年，2008年，一次有38家公司掉出榜外，創(chuàng)下歷史新高。

　　***和大陸也不例外，一千大企業(yè)名單上的公司，“從1961年到1991年，變動沒有最近20年大，大陸的一百大企業(yè)，名次更是天天在變?！闭髣?chuàng)新與創(chuàng)造力研究中心主任溫肇東觀察。

　　對手難防，傳統(tǒng)航空被低價者擊倒

　　以前，我們學到的是要貼近市場，要專注，不斷提高競爭門檻，加強核心競爭力，就能基業(yè)長青。真的是如此嗎?

　　現(xiàn)況是，敵人從哪里來，已經(jīng)越來越難預料。廉價航空改寫航空業(yè)的服務規(guī)則，逼得傳統(tǒng)航空公司一一破產，經(jīng)營內容的報紙，被經(jīng)營服務的網(wǎng)站逼到關玫?這都是過去十年內，成功者被原本“看不見、看不起”的對手逼到墻角的故事。

　　“***還停在把事做好，不斷改善的思維”，溫肇東認為。諾基亞就是這樣失去戰(zhàn)場的。未來比的是“誰能用想像力，重新制定游戲規(guī)則?！边@是一場更難的戰(zhàn)爭。

　　案例的背后，六個大家習以為常的規(guī)則，已經(jīng)改變。

　　1.聆聽消費者，就能找出大賣的新產品?

　　諾基亞善于聆聽消費者是出了名的。當年諾基亞打敗摩托羅拉(Motorola)，其中一個原因是，諾基亞按照生活形態(tài)區(qū)分使用族群，為每個族群量身打造手機，為了貼近消費者，諾基亞在全球一百多國都有團隊，隨時掌握目標客層的變化。

　　一個最經(jīng)典的案例是，有一年，中國諾基亞發(fā)現(xiàn)，諾基亞最高階的商務手機，全中國賣得最好的地方竟是黑龍江。這款手機的特色是附有鍵盤，能收發(fā)e- mail。為了了解使用者，諾基亞派人到黑龍江調查，“結果是，這支手機的主要用戶是大陸的黑道，因為手機貴、氣派，打起人來也很順手。”一位諾基亞高階 主管回憶。諾基亞把每一支手機的族群，都搞得一清二楚。功課做得這么徹底，為什么會輸?

　　溫肇東分析，諾基亞緊守聆聽消費者的老方法，但蘋果的方法，卻是“你看，世界照我的方式走?！?/p>

　　“如果你太照顧你現(xiàn)在的顧客，就很難拋開核心而僵化”，溫肇東分析，核心僵化的意思是，當一家公司堅守自己原有的核心能力太久，沒有培養(yǎng)新的能力，核心能力可能變成毀滅公司的要素。

　　哈佛大學教授李奧納德.巴頓(Dorothy Leonard-Barton)分析，過去太成功或孤芳自賞，都可能陷入核心僵化的困境，錯過重要改變的時機。

　　溫肇東分析，蘋果看到的趨勢，其實其他人都看得到。一個月前，他遇到愛立信的研究人員，十年前，他們出過一份報告，預測十年后的科技趨勢，“幾乎所有趨勢都看到了。”他回憶。看到趨勢不難，難的是改變核心能力，重寫游戲規(guī)則。

　　這類創(chuàng)新既然過去不存在，“問消費者是問不出來的?！睖卣貣|說。

　　2.打敗第二名，就能穩(wěn)坐第一名寶座?

　　為了保持龍頭地位，諾基亞把焦點放在如何拉開和第二名的距離上，生產、銷售一支手機就是一件復雜的大工程，諾基亞高峰時期卻同時有約五十支手機在市場上流通，用“機海戰(zhàn)術”把對手逼得喘不過氣來。諾基亞也參與手機各項標準制定，透過整合資源，降低成本。

　　每個月的市占率變化，就是各個公司衡量成敗最重要的成績單，2006年時，諾基亞和第二名的市占率差距12個百分點以上。

　　這種比名次的邏輯要重新思考了。溫肇東分析，光看排名是“只有在靜態(tài)，變化沒那么大的情況下才適用。”如果碰到跨界對手，光看市占率，會變成競爭時的盲點。

　　像以前，統(tǒng)一只要贏味全，就能在***做得很好，沒想到康師傅在大陸做起來，反攻***?！皩y(tǒng)一來說，這個對手是憑空冒出來的?！睖卣貣|說?！俺松?化，拉大和競爭者的差距，還要想到未知的敵人”，溫肇東說，很多成功者的問題是，對未來投資太少，沒有花精力與資源研究還不在排行榜上的新對手。