“互聯(lián)網(wǎng)+”可謂是今年以來行業(yè)內(nèi)最熱門的詞匯?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”體現(xiàn)的是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的改變、融合與革新，其背后是新價值模式對傳統(tǒng)價值模式的替代、整合與顛覆。可以說，“互聯(lián)網(wǎng)+”為推動社會和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展指明了方向。而對于互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)提供者的電信運營商，“互聯(lián)網(wǎng)+”卻成了一個“看上去很美”但又難以捉摸的新領(lǐng)域。一邊是習(xí)以為常但卻江河日下的電信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，另一邊則是充滿機遇卻有心無力的新領(lǐng)域，電信運營商的“互聯(lián)網(wǎng)+”到底要怎么加？

運營商要不要“互聯(lián)網(wǎng)+”？

10年前，行業(yè)內(nèi)的大多數(shù)人會認(rèn)為電信運營商可以在“封閉壟斷競爭”的環(huán)境中一成不變地穩(wěn)步發(fā)展。但時至今日，電信運營商的未來卻遭受到了前所未有的質(zhì)疑。業(yè)務(wù)增速放緩、降薪風(fēng)波和離職潮成了最好的注腳。而這一切的根源，就在于電信業(yè)務(wù)的“管道化”趨勢。

客觀來看，“管道化”是一個中性的定位，本身并無是非對錯。回顧20年來我國電信業(yè)的發(fā)展，電信運營商最擅長也最有成效的就是面向個人、家庭和政企集團(tuán)三大客戶市場提供各項語音管道、數(shù)據(jù)管道業(yè)務(wù)。除此之外，電信運營商也做了不少增值業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的嘗試（如中國移動的“八大基地”模式、中國電信的創(chuàng)新孵化基地模式等），也期望在新領(lǐng)域中有所作為，但實際的結(jié)果卻是差強人意。因此不少人認(rèn)為，電信運營商作為基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的提供者，緊守自己最擅長的管道業(yè)務(wù)部分才是“以不變應(yīng)萬變”的最佳方略。

誠然，“互聯(lián)網(wǎng)+”的新領(lǐng)域、新模式并不是電信運營商最擅長的，但任何一家企業(yè)在進(jìn)入新領(lǐng)域之前顯然都不具備足夠的經(jīng)驗。目前席卷國內(nèi)電商市場的“阿里系”也是摸著石頭過河才有了今天的成就，而創(chuàng)始人馬云也并非電子商務(wù)專業(yè)出身。

如果電信運營商依舊緊守“管道商”的角色，必然會遭遇以下尷尬。一方面是業(yè)務(wù)領(lǐng)域局限、價值模式緊縮。無論通信技術(shù)如何發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)能力如何提升，電信運營商的管道本質(zhì)卻沒有發(fā)生過任何變化，所以如果根本問題沒有解決，量變不可能引起質(zhì)變，但管道價格的不斷下滑卻是電信運營商無力扭轉(zhuǎn)的。另一方面是隨著網(wǎng)業(yè)分離的探索步伐加快，電信運營商的管道職能將有可能逐漸基礎(chǔ)設(shè)施化、公共設(shè)施化，屆時管道業(yè)務(wù)運營將成為無本之木。

由此可見，目前擺在電信運營商面前的不是“要不要互聯(lián)網(wǎng)+”的問題，而是“華山一條道”如何闖出去的選擇。

“互聯(lián)網(wǎng)+”的小聰明和大智慧

不少電信運營商已經(jīng)意識到“互聯(lián)網(wǎng)+”是大勢所趨，于是馬不停蹄地積極思考和探索。其實“互聯(lián)網(wǎng)+”并非新概念，而“移動互聯(lián)網(wǎng)+”的促進(jìn)和轉(zhuǎn)變作用更加巨大，各種新業(yè)務(wù)模式不斷涌現(xiàn)，確實給電信運營商帶來了更多的機遇和挑戰(zhàn)。因此，電信運營商內(nèi)部已經(jīng)開始在討論“互聯(lián)網(wǎng)往哪兒加”的問題，并就不同行業(yè)市場的特點著手制定各種解決方案，如“移動互聯(lián)網(wǎng)+政府行業(yè)”、“移動互聯(lián)網(wǎng)+金融行業(yè)”等。

但這對于電信運營商而言，依然不能解決根本性的問題。即互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)新模式的基礎(chǔ)能力和核心能力明顯欠缺，是電信運營商在新領(lǐng)域競爭中最大的短板，也是與以騰訊、阿里為代表的新型競爭對手之間最大的差異。從這個角度來看，能夠在電信運營商現(xiàn)有條件下提出各行業(yè)的解決方案只算得上是“小聰明”，真正構(gòu)建起“互聯(lián)網(wǎng)+”、“移動互聯(lián)網(wǎng)+”的核心競爭力才是“大智慧”。這種核心競爭力，筆者認(rèn)為至少應(yīng)當(dāng)包含以下層面。

首先電信運營商應(yīng)當(dāng)重新梳理目前的產(chǎn)品體系，重新構(gòu)建起“互聯(lián)網(wǎng)+”、“移動互聯(lián)網(wǎng)+”的核心平臺。若要對某個行業(yè)或目標(biāo)客戶實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化、移動互聯(lián)網(wǎng)化的改造，單純依靠電信運營商目前的產(chǎn)品體系顯然是不夠的，必須對現(xiàn)有的各項能力進(jìn)行重新整合和改造，必要時還應(yīng)當(dāng)引入和革新。

其次要搭建起“互聯(lián)網(wǎng)+”、“移動互聯(lián)網(wǎng)+”的立體化能力體系，以適應(yīng)不同行業(yè)、不同市場領(lǐng)域的需求。目前電信運營商的各項能力平臺都處在分散和割裂的狀態(tài)，相互之間沒有清晰而有效的接口，調(diào)用與整合的工作跨度較大、流程冗長，不改變這種“國企病”、“大企業(yè)病”的現(xiàn)狀，也難以發(fā)揮各自的作用。

最后是以立體化的能力體系為基礎(chǔ)，結(jié)合各行業(yè)特點提供各種解決方案。以目前十分流行的打車軟件為例，第一步是需要調(diào)用各種能力（如位置信息能力、移動支付能力、移動語音與數(shù)據(jù)通信能力等），第二步才是通過軟件系統(tǒng)（服務(wù)器系統(tǒng)、司機和乘客的客戶端等）、硬件系統(tǒng)（服務(wù)器、智能終端等）實現(xiàn)信息流和資金流的順暢運作。對于電信運營商來說，如何實現(xiàn)第二步其實難度并不大，運營商隊伍中并不缺乏具有創(chuàng)意的人才（電信運營商中有許多“醒得早、起得晚”的例子），但如果不能解決各項能力和平臺的有機整合，再好的創(chuàng)意也只能是無本之木。
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