過去兩年，數(shù)據(jù)中臺的概念在中國遍地開花，這個源自于阿里巴巴數(shù)據(jù)實踐的名詞，借助數(shù)字化轉型的東風迅速成為了企業(yè)CTO談論的中心，迅速發(fā)展成為一個至少千億級別的賽道。2019年，也被稱為數(shù)據(jù)中臺元年。

為什么阿里巴巴能成為現(xiàn)在普遍認同的技術領先公司，持續(xù)推進數(shù)據(jù)的大規(guī)模運用是其中最重要的因素之一，這套數(shù)據(jù)方法論最終沉淀下來成為了今天我們所認知的數(shù)據(jù)中臺。

數(shù)據(jù)中臺之所以區(qū)別于此前的大數(shù)據(jù)平臺和數(shù)據(jù)湖，來源于其融合了兩大屬性：技術屬性和業(yè)務屬性。如果說過去所有的IT解決方案強調的是「IT工具適配業(yè)務需求」，那么數(shù)據(jù)中臺所強調的就是「使用數(shù)據(jù)解決業(yè)務問題」，兩者的本質區(qū)別在于，傳統(tǒng)IT解決方案更強調IT成本的降低，而數(shù)據(jù)中臺則更強調使用數(shù)據(jù)創(chuàng)造利潤。

利潤可能來自于成本降低，也可能來自于收入增加，或者是來自于數(shù)據(jù)驅動的業(yè)務創(chuàng)新，全看企業(yè)需要解決的是什么業(yè)務問題，IT成本的降低本身也是數(shù)據(jù)中臺的題中應有之義。

換句話說，要看明白數(shù)據(jù)中臺的未來發(fā)展，就必須要從業(yè)務開始理解利潤，把數(shù)據(jù)中臺當成一個業(yè)務概念來理解。

01縱向優(yōu)化端到端的業(yè)務挑戰(zhàn)

縱觀歷史，分層和模塊化是工業(yè)革命以來復雜業(yè)務系統(tǒng)得以發(fā)展的關鍵。哪怕是在技術領域，分層優(yōu)化也是計算機系統(tǒng)的核心思想，統(tǒng)領了過去幾十年的發(fā)展史。

從這個視角來看，我們大概能把企業(yè)的業(yè)務和技術發(fā)展史劃分成4個階段：

1. 機械時代：計劃執(zhí)行分離，前店后廠；

2. 電氣時代：前后臺分離，科學管理；

3. 信息時代：模塊化、流程化管理；

4. 智能時代：中臺化、智能化管理。

從這段歷史我們可以看到，今天的企業(yè)技術市場，乃至包括企業(yè)的組織結構等等，大部分都奠定于第三個時期（信息時代），根據(jù)分層和模塊化的方式來進行組織。

舉例來說，汽車企業(yè)的組織形態(tài)，就有非常濃厚的第三時期特征。首先，人事、財務和IT構成了企業(yè)后臺，統(tǒng)一向前提供服務；其次，業(yè)務前臺圍繞車的規(guī)劃、研發(fā)、采購、制造、市銷分成4-5個主要的業(yè)務事業(yè)部，事業(yè)部內部橫向開展流程化和模塊化工作；最后，每個業(yè)務模塊的外部服務市場，也是根據(jù)流程和模塊來分布，比如在營銷領域，圍繞市場調研、品牌咨詢、媒體購買、口碑監(jiān)測等等形成了模塊化的市場生態(tài)，每個模塊內部多家供應商形成橫向競爭。

橫向競爭的意思是，在模塊和分層內部尋求產品和服務的替代者，比如Intel和AMD在PC芯片領域就是橫向競爭，橫向競爭是第三時期企業(yè)服務市場的主要特征。

橫向競爭也是企業(yè)橫向優(yōu)化的必然結果，企業(yè)在管理咨詢專家的協(xié)助下，優(yōu)化企業(yè)的內部流程和模塊，同時每個模塊分別向外進行招投標，從一眾橫向競爭者中優(yōu)選適配的企業(yè)服務。

然而，隨著過去十年平臺的崛起，競爭態(tài)勢發(fā)生了巨大變化。

如果我們把阿里巴巴、騰訊、美團乃至谷歌、亞馬遜的服務版圖拉開，我們會發(fā)現(xiàn)，每個橫向競爭的領域里面幾乎都有平臺的身影，哪怕不是他們自己的服務，也有他們投資的公司在提供服務。企業(yè)在尋求業(yè)務服務的時候，哪怕僅僅是在一個細分的模塊，也必須考慮到背后涉及的平臺，而不能僅僅像第三時期一樣，把業(yè)務預算切分成不同的蛋糕，讓橫向競爭者來競標。

究其原因，平臺打破了傳統(tǒng)價值鏈分層競爭的模式，統(tǒng)一顧客（用戶和客戶）視角，圍繞顧客價值鏈進行了縱向的優(yōu)化，相比較傳統(tǒng)企業(yè)只有營銷和銷售部門面向顧客，平臺的每一個部門都在面向顧客，甚至是后臺的IT、財務和人事部門，都需要圍繞提升顧客體驗來貢獻價值。

于是，企業(yè)服務市場的競爭態(tài)勢就從價值鏈分割的橫向競爭轉向了價值鏈整合的縱向競爭?！缚v向競爭發(fā)生在一個渠道或者價值鏈之上，渠道的每個階段或者價值鏈中的參與者，都從為消費者提供的最終產品和服務所產生的收入蛋糕中切分到一塊利益。」說這句話的是Scott Brinke，他是《營銷的科學與藝術》的作者，2016年底他在評論MarTech市場的時候，第一次總結了「縱向競爭」的現(xiàn)象。

他發(fā)現(xiàn)，隨著營銷日益被平臺和數(shù)據(jù)白盒化，營銷領域的橫向競爭日漸變成了圍繞價值鏈上下游展開的縱向競爭：過去奧美的競爭者是陽獅，但是今天上游的埃森哲下場縱向收購，成為了這些4A公司最大的競爭對手；過去品牌的營銷策略由4A公司和品牌共同商定，今天兩方卻都需要將brief交給平臺來審核，甚至平臺自己下場來為品牌量身定制策略，4A公司淪為執(zhí)行方（參考天貓超級品牌日）。

這種現(xiàn)象也不僅僅出現(xiàn)在營銷領域，也不僅僅出現(xiàn)在企業(yè)外部的服務市場，蘋果和特斯拉就是兩個在企業(yè)內部開展「縱向優(yōu)化」的代表。

蘋果最新的M1芯片，各項性能超越原本的Intel芯片數(shù)倍以上，把原本數(shù)小時的視頻壓縮時間生生縮短了70%-80%。完整的「軟硬一體」的生態(tài)體系和供應鏈，讓蘋果有能力不斷投入新技術研發(fā)，并把技術優(yōu)勢進一步轉化成利潤。M1就是蘋果「縱向優(yōu)化」的產物，作為一顆SoC，其架構不同于Intel為代表的通用CPU，完全服務于蘋果的封閉生態(tài)，卻帶來了體驗的超越進步，把Intel的「牙膏」徹底擠沒了。

為了提升Model 3的生產效率，馬斯克召開了一個 12 人的頂級工程師會議，開啟了特斯拉的生產自動化、智能化進程，從研發(fā)車床開始重構了沖壓、焊接、涂裝、裝配四大工序，構建了和蘋果類似的完整軟硬件生態(tài)鏈條，改變了傳統(tǒng)供應鏈高度依賴博世和大陸的分布式架構，采用了全新的中央集成式架構來「縱向優(yōu)化」汽車制造。

相比較橫向競爭，「縱向競爭者爭奪的對象，是相對其他競爭者能從總體的收益中獲得多少份額。」Scott說，「從客戶或消費者的視角出發(fā)……離最終客戶越近、中間的層級越少、跟客戶直接交互的觸點越多，公司就越有競爭力?！?/p>

京東的「十節(jié)甘蔗」理論某種程度上驗證了Scott的說法。劉強東把面向消費者的價值鏈條分成創(chuàng)意、設計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環(huán)節(jié)，其中前5個歸品牌商，后5個歸零售商，圍繞后5個環(huán)節(jié)的價值鏈，京東著力打造了其中的倉儲配送能力，通過縱向「吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)」成為中國電商的另一個代表平臺。

綜合而言，以平臺為比較對象，未來企業(yè)的數(shù)字化轉型所面臨的最大挑戰(zhàn)，不是每個模塊內部的橫向分別優(yōu)化，而且圍繞價值鏈展開的縱向全局優(yōu)化，最大難題在于：

1. 業(yè)務上：如何統(tǒng)一顧客視角，把高度橫向分化的價值模塊整合成「以顧客為中心」的縱向價值鏈條，打造端到端的顧客服務體系（End to End）；

2. 數(shù)據(jù)上：如何統(tǒng)一開展數(shù)據(jù)治理，把分散的孤島數(shù)據(jù)轉變成可信的數(shù)據(jù)資產，形成全局數(shù)據(jù)支撐「以顧客為中心」的端到端服務體系；

3. 組織上：如何改變高度依賴橫向競爭者的分布式架構，圍繞核心價值鏈構建「以顧客為中心」的平臺式架構，從流程驅動轉向數(shù)據(jù)驅動。

另外，需要澄清的是，這里的端到端并不是說不需要進行分層優(yōu)化和模塊優(yōu)化，而是需要找到更合理的架構來打破原有邊界，優(yōu)化分層和模塊，以及鏈接方式。如果說第三時期的專家是管理咨詢專家和IT顧問，那么第四時期的專家就是架構師。

今天企業(yè)面臨的架構問題，除了傳統(tǒng)的技術架構問題，還有數(shù)據(jù)架構問題，以及和技術和數(shù)據(jù)相匹配的業(yè)務架構問題，同時，企業(yè)還需要解決新的商業(yè)模型下團隊和角色的缺失問題（比如數(shù)據(jù)科學家），以及如何調整組織架構以適應全新的商業(yè)挑戰(zhàn)問題。

如果說過去的架構問題是紙老虎，那么，今天的架構問題就是真老虎，必須要通過各種架構師來從根子上進行優(yōu)化。

02價值鏈整合以用帶通，以通促用

可能不為人所知的是，最早的業(yè)務中臺和數(shù)據(jù)中臺多多少少都和eBay有關。

eBay作為最早成熟的電商平臺，需要服務大量碎片化的商家和碎片化的用戶，傳統(tǒng)的應用開發(fā)方式和部署方式存在大量重復建設和資源浪費的問題。為了解決這個問題，eBay摸索建立了5C（5個中心，包括商品中心、會員中心等等）的業(yè)務中臺架構雛形，圍繞BI需要搭建了「數(shù)據(jù)采集-數(shù)據(jù)消費」的數(shù)據(jù)架構。

后來阿里巴巴的業(yè)務中臺就脫胎于eBay，淘寶通過五彩石項目復制了5C的方法論，構建了阿里自身的業(yè)務中臺；支付寶則復制了eBay的BI體系，構建了BI的數(shù)據(jù)架構，但是這個時候，并沒有真正意義上形成數(shù)據(jù)中臺。

奇點云創(chuàng)始人行在曾經(jīng)是阿里數(shù)據(jù)的老兵，完整經(jīng)歷了阿里巴巴從數(shù)據(jù)倉庫到數(shù)據(jù)中臺的發(fā)展過程，也是阿里云數(shù)加平臺（現(xiàn)阿里數(shù)據(jù)中臺Dataworks）創(chuàng)始人。他表示，數(shù)據(jù)中臺并不是憑空長出來的，或者是單純技術進步的產物，而是經(jīng)歷了「看、用、運營」三個階段，業(yè)務需求驅動了數(shù)據(jù)中臺 One Data 方法論真正成型。

最初，業(yè)務僅僅是希望用數(shù)據(jù)來看見「業(yè)務發(fā)生了什么？怎么發(fā)生的？」，數(shù)據(jù)僅僅支撐了各個事業(yè)部內部的BI分析需求，但即使是這樣，到2012年，阿里巴巴有50%的服務器都不再進行任何事務處理，而僅僅用于數(shù)據(jù)分析，可見數(shù)據(jù)分析的規(guī)模。

為了解決海量數(shù)據(jù)的存儲計算問題，阿里巴巴在2009年就開啟了云計算的道路，并且以阿里小貸為起點開始了云計算的摸索。然而，回頭去看，阿里小貸不僅僅是阿里云的起點，也是數(shù)據(jù)中臺的起點。

行在曾經(jīng)多次在不同場合表述，阿里小貸項目通過數(shù)據(jù)實現(xiàn)了低風險高效率的小微金融，讓公司決策層達成共識：數(shù)據(jù)是生產要素，「基于數(shù)據(jù)才能夠產生阿里小貸這樣的創(chuàng)新業(yè)務；也只有在數(shù)據(jù)集中融合的基礎上，才能夠產生這種業(yè)務。」

這對于數(shù)據(jù)中臺的誕生有重大意義。

以此為基礎，2012年，馬云正式提出了「一切數(shù)據(jù)業(yè)務化，一切業(yè)務數(shù)據(jù)化」的數(shù)字化轉型理念，成為了阿里數(shù)據(jù)整合的開端。

對當時的阿里巴巴而言，通過構建業(yè)務中臺，初步重構了面向消費者價值鏈的平臺架構，在后臺形成了業(yè)務模式復用的能力，但是，在數(shù)據(jù)上，每個消費者仍然歸屬于各自的平臺，并沒有形成統(tǒng)一的消費者視角，平臺對消費者也缺乏統(tǒng)一認知。

就在同一年，行在領銜TCIF（淘寶消費者工廠）項目，第一次通過 One ID 打通了阿里系所有平臺的數(shù)據(jù)，并在此基礎上建立了3000個通用標簽。換句話說，不管消費者出現(xiàn)在阿里系哪個平臺上，平臺都能識別并還原消費者的特征，真正意義上建立了人群定向的能力——圍繞消費者實現(xiàn)端到端的精準服務。

2015年，數(shù)據(jù)中臺的 One Data 方法論成型，在此基礎上，行在創(chuàng)立了阿里云數(shù)加，構建了現(xiàn)在的阿里數(shù)據(jù)中臺Dataworks，第一次公開向客戶提供數(shù)據(jù)中臺產品和服務。

在實踐過程中，行在形成了兩條認知：

第一，圍繞數(shù)據(jù)的「生產-消費」價值鏈條，傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務架構和數(shù)據(jù)架構都有極大的優(yōu)化空間，數(shù)據(jù)的市場非常廣大；

第二，數(shù)據(jù)對業(yè)務有價值，但數(shù)據(jù)能力要適配業(yè)務的需求，不能過于超前，「大炮打蚊子」的技術自嗨要不得，要圍繞業(yè)務需求來建設數(shù)據(jù)能力。

懷抱著讓「實體商家都擁有淘寶一樣的數(shù)據(jù)運營能力」的愿景，2016年底，行在離開了阿里，和團隊一起開創(chuàng)了奇點云，一家通過提供數(shù)據(jù)中臺服務幫助企業(yè)數(shù)字化轉型的技術公司。

奇點云的獨特之處在于，當其他同類公司都把中臺賽道當成橫向的替代競爭領域時，奇點云從一開始就是奔著幫助企業(yè)「縱向優(yōu)化」建立一方數(shù)據(jù)價值鏈的思路，構建了整個端到端的交付能力。

如果我們打開數(shù)據(jù)「生產-消費」的鏈條，我們可以把整個數(shù)據(jù)價值鏈分成數(shù)據(jù)生產、數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)計算、數(shù)據(jù)治理和管理、數(shù)據(jù)服務、數(shù)據(jù)應用、數(shù)據(jù)智能應用等幾個大的模塊，簡化而言就是「存通用」三個主要環(huán)節(jié)。

奇點云發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)在過去的數(shù)字化轉型過程中，仍然采取橫向優(yōu)化的思路，因此，盡管在三個環(huán)節(jié)上都有嘗試，但因為缺乏對數(shù)據(jù)價值鏈的認知，并沒有形成「以數(shù)據(jù)為中心」的縱向優(yōu)化能力，換句話說，數(shù)據(jù)應用缺少端到端的業(yè)務服務能力。

其中：

– 存：核心是數(shù)據(jù)有和沒有的問題，比如購物中心，因為其二房東的商業(yè)模式，線下消費者數(shù)據(jù)趨近于無，需要先解決消費者數(shù)據(jù)的生產問題；

– 通：核心是數(shù)據(jù)打通和管理體系的缺失問題，比如車企，盡管擁有大量數(shù)據(jù)，但是受困于數(shù)據(jù)孤島和缺少數(shù)據(jù)治理，每年生產大量數(shù)據(jù)但缺少直接可用的數(shù)據(jù)資產；

– 用：核心是IT和業(yè)務缺少協(xié)作機制的問題，傳統(tǒng)企業(yè)的IT和業(yè)務部門常常處于分割的立場，IT投入和業(yè)務需求常出現(xiàn)脫節(jié)的情況，比如在某公司，IT部門做了一萬多個融合標簽，但是業(yè)務部門實際只使用了其中的三四個標簽，差距之大令人咋舌。

所以，從一開始，奇點云就認為數(shù)據(jù)中臺應該也必須是一個業(yè)務概念，必須要從業(yè)務需求出發(fā)，「以用帶通，以通促用」來賦能企業(yè)建設數(shù)據(jù)「生產-消費」的完整價值鏈，讓企業(yè)真正擁有縱向優(yōu)化的平臺能力。

「以用帶通，以通促用」的意思是，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務目標和業(yè)務需求，來確定應該采集和存儲哪些數(shù)據(jù)，打通和治理哪些數(shù)據(jù)，分析和應用哪些數(shù)據(jù)，并在這個過程中形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)資產，促進企業(yè)數(shù)據(jù)能力的不斷服用和拓展，建設企業(yè)一方端到端的數(shù)據(jù)服務能力。

行在認為，只有這樣，數(shù)據(jù)中臺才是一個完整的概念，「為了上中臺而上中臺」的項目因為不能產生業(yè)務可感知的價值，失敗概率極大。

從縱向優(yōu)化的角度，數(shù)據(jù)中臺真正要解決的是企業(yè)所處的價值鏈各個環(huán)節(jié)是否能夠統(tǒng)一視角，面向顧客，面向供應商和合作伙伴，乃至面向商品，并具備可復用的數(shù)據(jù)服務能力。

這注定需要在行業(yè)內的沉淀和積累，如果只是抱著橫向競爭的思路，不斷地跨行業(yè)去做中臺交付，只能沉淀交付經(jīng)驗，并不能真正幫助企業(yè)實現(xiàn)縱向優(yōu)化。因此。奇點云首先選擇了泛零售和政府企業(yè)服務領域作為核心領域來驗證自己端到端的服務體系。

四年過去，端到端的獨家服務思路也結出了豐碩成果。在泛零售領域，奇點云服務了500+核心客戶，其中每個細分領域的TOP客戶50%以上都是奇點云的客戶，包括LVMH、lululemon這樣的國際大牌都陸陸續(xù)續(xù)加入了品牌墻。迄今為止，奇點云交付了200+的數(shù)據(jù)中臺項目，零交付失敗。

03

數(shù)據(jù)網(wǎng)絡效應

數(shù)據(jù)中臺賽道增長的關鍵

過去幾年來，火山石董事總經(jīng)理劉昊一直都在看消費和零售領域的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新項目，最近一兩年，他發(fā)現(xiàn)，國內的消費零售走得非?？?，積累了大量的數(shù)據(jù)，需要在IT化和互聯(lián)網(wǎng)化的基礎上有更大的體系化突破能力。

劉昊認為，過去的純業(yè)務創(chuàng)新，更關注從0到1的突破，但是今天面臨線上電商化、線下數(shù)字化的現(xiàn)狀，需要線上線下一起推進，共同關注系統(tǒng)層面的效率最大化——公司上下「萬眾一心辦大事」在體系建設上最有效率，也更能幫助業(yè)務創(chuàng)新實現(xiàn)體系化突破。

在關注泛零售行業(yè)賦能的數(shù)據(jù)應用過程中，劉昊觀察并形成了三個數(shù)據(jù)的基本認知：

1. 數(shù)據(jù)應用的pattern（模型）是有價值的，可以通過標桿客戶訓練認知和模型，不斷地復用，來擴大企業(yè)的邊際優(yōu)勢；

2. 數(shù)據(jù)應用需要形成良性循環(huán)，從定義客戶（可復用價值），到創(chuàng)造價值，再到正向促進客戶持續(xù)使用數(shù)據(jù)驗證價值；

3. 數(shù)據(jù)的企業(yè)服務要有可被量化的實際結果：投入多少成本，多久能收回成本，交付的結果能給客戶帶來多大提升。

隨著數(shù)據(jù)價值鏈上下摸索的過程中，數(shù)據(jù)中臺自然而然地進入了劉昊的視野，在看了一圈項目之后，劉昊發(fā)現(xiàn)，奇點云最符合他的三個認知：

第一，奇點云想清楚了怎么從客戶經(jīng)驗中積累和復用方法論的問題，整體思考路徑比較統(tǒng)一，有所為有所不為；

第二，數(shù)據(jù)應用正在形成正向循環(huán)，從發(fā)掘數(shù)據(jù)持續(xù)積累的價值走向封裝成標準應用的價值；

第三，給客戶創(chuàng)造的價值可被驗證，客戶能說清楚帶來了什么短期效果和長期效果。更重要的是，他看到了數(shù)據(jù)網(wǎng)絡效應的增長前景?！笖?shù)據(jù)應用本身帶著一定的網(wǎng)絡效應，」劉昊說，「當數(shù)據(jù)不斷地在不同的單點上創(chuàng)造價值，越到后面，網(wǎng)絡效應就越強……數(shù)據(jù)打通層面能不能形成網(wǎng)絡效應決定了賽道什么時候爆發(fā)?！?/p>

網(wǎng)絡效應眾所周知描述了網(wǎng)絡帶來的某種飛輪效應，那么，什么是數(shù)據(jù)網(wǎng)絡效應呢？讓我們用一張圖來說明：

簡單來說，數(shù)據(jù)網(wǎng)絡效應并不是類似梅特卡夫效應這樣的節(jié)點擴張效應，而是建立在數(shù)據(jù)解決業(yè)務問題能力上形成的正向循環(huán)飛輪。

首先，最難的部分是如何通過冷啟動形成內圈閉環(huán)，也就是通過使用舊的數(shù)據(jù)分析和解決業(yè)務問題，并收集新的（改善）數(shù)據(jù)來解決新的業(yè)務問題，不斷循環(huán)往復形成迭代機制。這個過程并不能產生網(wǎng)絡效應，但這是網(wǎng)絡效應的基礎；

其次，要從數(shù)據(jù)「生產-消費」價值鏈的自動化開始，逐步走向智能化的數(shù)據(jù)應用模型復用。舉個例子，數(shù)據(jù)分析師在分析數(shù)據(jù)的時候，分成數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)透視和分析、數(shù)據(jù)可視化等幾個步驟，大部分傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)據(jù)分析師，有80%的精力都花在數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)清洗和數(shù)據(jù)可視化上，而真正應該投入精力去做的數(shù)據(jù)透視和分析，卻通常只占了他們10%-20%的精力和時間。

奇點云在給某集團提供數(shù)據(jù)服務的過程中，通過數(shù)據(jù)自動化采集、數(shù)據(jù)治理等手段，實現(xiàn)了秒級出具單據(jù)和T+1的報表產出，每天上午8點經(jīng)理上班后就能看到前一天的業(yè)務結果，而原本所需要的時間分別為30分鐘和一周，僅此一項，就給集團貢獻了每年至少500萬的費用節(jié)省。

最后，數(shù)據(jù)應用最終一定指向智能應用，也就是讓人做人應該做的事情，機器做機器該做的事情，來減少人在高頻重復場景下的投入，降低人的使用難度，只有智能應用才真正驅動飛輪成型。

使用難度的降低，一方面會帶來使用數(shù)據(jù)解決問題能力的極大提升，用數(shù)據(jù)解決更多業(yè)務問題，另一方面也會帶來使用規(guī)模的提升，哪怕是一線的普通員工，也可以使用數(shù)據(jù)進行自我決策，也可以根據(jù)數(shù)據(jù)推薦結果來判斷如何服務當面的顧客。這兩者都會帶來更多的新數(shù)據(jù)來訓練智能應用，從而真正帶動飛輪的增長，產生數(shù)據(jù)網(wǎng)絡效應。

德同資本合伙人陸宏宇一直關注新消費和TMT領域，從2016年起就關注大數(shù)據(jù)的進展，包括阿里云數(shù)加平臺的最新實踐，但當時他認為大數(shù)據(jù)發(fā)展仍在早中期階段 ，信息化才是企業(yè)服務的第一步，數(shù)據(jù)中臺需要更多觀察。

直到近一兩年，「數(shù)字化的滲透率提升、云計算的滲透率升高、企業(yè)客戶對智能化意識的提升，大數(shù)據(jù)+AI的機會才真正到來」，特別對于零售客戶，疫情也推動了其數(shù)智化轉型進程。陸宏宇認為，只有沉淀行業(yè)經(jīng)驗、規(guī)范交付體系、建立合作生態(tài)、打造品牌勢能，借助渠道和快速交付能力，數(shù)據(jù)中臺企業(yè)才能夠實現(xiàn)更快速的增長。奇點云堅持初心，追求以客戶成功為基礎的穩(wěn)健增長，已逐步構建起了自身的能力圈和護城河。

2020年9月，德同資本和火山石一起領投了年初以來一直盈利的奇點云。在當年年末，奇點云還獲字節(jié)跳動領投B2輪，老股東IDG資本跟投。

04

數(shù)智未來

從數(shù)據(jù)中臺上云到云上數(shù)據(jù)中臺

那么，現(xiàn)在的數(shù)據(jù)中臺就是「縱向優(yōu)化」的終點了嗎？

奇點云合伙人地雷并不這么認為。

最近，他服務了一個企業(yè)客戶，客戶主營業(yè)務屬于跨國業(yè)務，采用了混合云架構（私有云+國內公有云+國外公有云），混合云的計算性能低下，尋求奇點云的幫助。

地雷診斷后發(fā)現(xiàn)，最直接的原因是企業(yè)的災備策略和云的災備策略沖突了。舉例來說，該客戶的同一份數(shù)據(jù)，公有云已經(jīng)進行了「一備三」的災備，而企業(yè)自身因為混合云架構也進行了「一備三」的災備，里外里就是九份災備。也就是說，客戶業(yè)務的一次數(shù)據(jù)計算，理論上只應該涉及三份備份，但實際上卻涉及了九份備份，原本按照三份備份設計的算力自然就不夠用了。

而且，這并不是孤例。

隨著越來越多的企業(yè)上云，會出現(xiàn)更多跨平臺跨國界的案例，企業(yè)上云可能不只有一朵云，而是兩朵甚至更多云。

跨平臺多云，最大的麻煩在于數(shù)據(jù)應用的開發(fā)、部署和遷移。地雷表示，現(xiàn)在通用的數(shù)據(jù)架構并沒有充分運用云的特性，仍然屬于「上云」的范疇，帶來的麻煩在于：

第一，數(shù)據(jù)應用的開發(fā)、部署對云環(huán)境有依賴性，同一個需求，阿里云開發(fā)的數(shù)據(jù)應用和華為云開發(fā)的數(shù)據(jù)應用并不相同，而且數(shù)據(jù)應用不能在多云多領域間方便的遷移；

第二，彈性計算擴充資源的時候帶來極大的資源浪費，因為現(xiàn)在云計算的售賣方式是把存儲節(jié)點和計算節(jié)點打包成一個虛擬機，如果企業(yè)算力不足，彈性擴充的時候購買的是一臺臺虛擬機，也就是說，企業(yè)如果需要購買30個計算節(jié)點，那么，也會被迫購買30個存儲節(jié)點，這額外的30個存儲節(jié)點就屬于無效購買。

在地雷看來，過去基于數(shù)據(jù)中臺的縱向優(yōu)化方案，更多的應該稱為「數(shù)據(jù)中臺上云」，也即通過業(yè)務的數(shù)據(jù)架構優(yōu)化，來解決數(shù)據(jù)能力復用和數(shù)據(jù)可信的問題；而未來的縱向優(yōu)化方案，則可以稱為「云上數(shù)據(jù)中臺」，即完全基于云計算的特性來設計數(shù)據(jù)架構，從存儲和計算分離開始，從業(yè)務、技術、組織三方來共同開展縱向優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)端到端的成本管控和能力輸出。

基于云計算的特性，在技術領域被稱為「云原生」，可以充分釋放云的紅利：通過容器化來實現(xiàn)數(shù)據(jù)應用在多云多領域間的方便遷移，解決異構環(huán)境的部署一致性問題、資源標準化問題，進一步降低了數(shù)據(jù)的使用門檻，為自動化和智能化服務打下良好的基礎；通過存儲和計算分離，充分利用云的特性，增加數(shù)據(jù)中臺彈性伸縮能力的同時，幫助客戶降低存儲成本到原來的1/3。

云上數(shù)據(jù)中臺才是未來。

原文標題：數(shù)據(jù)中臺：建立在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡效應之上的賽道

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責任編輯：haq