“在疫情的影響下，在數(shù)字化的推動(dòng)下，巨頭扎堆社區(qū)團(tuán)購(gòu)的圍攻下，區(qū)域超市數(shù)智化、全渠道轉(zhuǎn)型迫在眉睫！”

在第十七屆全國(guó)連鎖商業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展論壇上，領(lǐng)教工坊組員企業(yè)家、山西美特好集團(tuán)董事長(zhǎng)儲(chǔ)德群提出了數(shù)據(jù)賦能的轉(zhuǎn)型方式，即通過(guò)數(shù)智化營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，通過(guò)數(shù)智化采購(gòu)降本，通過(guò)數(shù)智化管理提效。

據(jù)儲(chǔ)德群介紹，作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)數(shù)智化賦能平臺(tái)，全球蛙能夠讓超市的管理決策更實(shí)時(shí)、更精準(zhǔn)、更有效、更簡(jiǎn)單。目前，全球蛙已經(jīng)在全國(guó)27個(gè)省份的635個(gè)城市擁有百余賦能伙伴。

以下為領(lǐng)教工坊組員企業(yè)家、山西美特好集團(tuán)董事長(zhǎng)儲(chǔ)德群先生的演講實(shí)錄：

怎么做零售？我們一直在講，以顧客為中心，愛(ài)顧客。不過(guò)，做超市，做以顧客為中心、愛(ài)顧客的事可多了。

但現(xiàn)在是什么情況？你愛(ài)顧客，顧客不愛(ài)你，這件事就麻煩了。而這個(gè)問(wèn)題怎么解決？今天我來(lái)和大家分享，數(shù)智化如何為零售行業(yè)賦能。

SAP解決滯后數(shù)據(jù)，ICT解決實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)

過(guò)去的數(shù)據(jù)都是把已經(jīng)發(fā)生的事記下來(lái)，出個(gè)報(bào)表。我們現(xiàn)在的數(shù)據(jù)與過(guò)去不同了：IT時(shí)代，用SAP解決的是滯后數(shù)據(jù)；現(xiàn)在的數(shù)據(jù)是實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。

像店里抓小偷，過(guò)去可能要給小偷分析指紋，現(xiàn)在都有“天眼”，那監(jiān)控錄像就是實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，一照那小子是誰(shuí)，認(rèn)識(shí)那家伙，就抓住了。實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的分析，我們?cè)瓉?lái)的IT解決不了，得用ICT。

我就想強(qiáng)調(diào)，不是說(shuō)我們做感動(dòng)顧客的事不重要，那個(gè)事很重要，得繼續(xù)做。而實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)這個(gè)事，我認(rèn)為挺可怕，因?yàn)閿?shù)據(jù)就是業(yè)務(wù)。

在私董會(huì)上與兄臺(tái)們交流分享

全球蛙在做什么？大家覺(jué)得全球蛙在做O2O、拼團(tuán)、到家。全球蛙不是干這個(gè)事的，全球蛙是用數(shù)據(jù)賦能，通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)讓全國(guó)的超市、廠家，商業(yè)決策更快、更簡(jiǎn)單、更智能。

第一，比如說(shuō)我們做的到家、社區(qū)團(tuán)購(gòu)或者社區(qū)拼團(tuán)是數(shù)智化營(yíng)銷，我們要把存量的價(jià)值拿下的同時(shí)要有增量，拉新、固老，這是數(shù)智化營(yíng)銷，我們需要增長(zhǎng)價(jià)值。不用數(shù)智化的方法解決不了這些問(wèn)題。

其次，數(shù)智化采購(gòu)能降本，企業(yè)不僅要建消費(fèi)側(cè)平臺(tái)，還要建供給側(cè)平臺(tái)。同時(shí)，創(chuàng)新要講速度，比如西紅柿營(yíng)銷打折的決策，別的店不一定知道，數(shù)智化采購(gòu)系統(tǒng)能其他店知道后立馬執(zhí)行，結(jié)果就大不一樣。因?yàn)閿?shù)智化的東西是搜索、連接、自動(dòng)推送，解決速度的問(wèn)題很快。

第三，很多企業(yè)的績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制、一些創(chuàng)新的改進(jìn)改善的決策，要快速學(xué)習(xí)。不論營(yíng)銷的決策還是管理上的決策，都需要快速學(xué)習(xí)，這叫數(shù)智化管理，要提效。

麥肯錫的報(bào)告里面講，這個(gè)行業(yè)的情況挺可怕，整體行業(yè)利潤(rùn)下跌50%。你不是愛(ài)嗎？你愛(ài)顧客，顧客不愛(ài)你。你愛(ài)員工，給員工漲工資，利潤(rùn)還是下滑50%。我的公司下滑沒(méi)這么大，但肯定也受沖擊了。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？這個(gè)時(shí)代的人，永遠(yuǎn)在線上。誰(shuí)的手機(jī)都在手里拿著。這個(gè)時(shí)代的人在干什么，他不太關(guān)注你的品牌，他關(guān)心的是可獲得性、產(chǎn)品質(zhì)量。

麥肯錫的報(bào)告給出了2020年生鮮平臺(tái)日新增用戶數(shù)量的趨勢(shì)，再看現(xiàn)在的社區(qū)團(tuán)購(gòu)發(fā)展，都可以看出用戶的消費(fèi)習(xí)慣在改變。

所以，全球蛙去做了一個(gè)大的平臺(tái)，這些數(shù)智化的東西，用IT解決不了，IT只是解決方案，平臺(tái)是解決流量的。流量產(chǎn)生數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)用模塊技術(shù)、ICT的技術(shù)、AI去分析。

數(shù)字化平臺(tái)中的“叛軍”：自己建生態(tài)

全球蛙跟其他的平臺(tái)不一樣，它是其他平臺(tái)的一個(gè)叛軍。當(dāng)年我也想做數(shù)智化，但是如果我僅僅就為了做一個(gè)電商平臺(tái)的話，肯定沒(méi)機(jī)會(huì)，那叫瞎胡鬧。

天貓、淘寶，京東、美團(tuán)，這么大的中心平臺(tái)，引流非常燒錢，咱也玩不起，咱也沒(méi)想轉(zhuǎn)型。但是他們那邊買流量買廣告，自主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)主們多難受。

我們天天想盡辦法愛(ài)顧客、找機(jī)會(huì)，把生意做好，但是把顧客都交給他了。你要想往前跑，你得用流量，用流量你就得花高額的成本，這樣又抑制我們的創(chuàng)新。

于是我們就想，如果沒(méi)有產(chǎn)生數(shù)據(jù)的生態(tài)，該怎么辦？大平臺(tái)搞中心化，咱們不搞中心化，有男就有女，有黑就有白，用分布式的平臺(tái)，給每個(gè)產(chǎn)生數(shù)據(jù)的經(jīng)營(yíng)者，做自己專屬的APP小程序，讓大家直接可以交易，又可以產(chǎn)生數(shù)據(jù)，后臺(tái)把它聚合。

所以說(shuō)，全球蛙這幾年做了數(shù)智化的營(yíng)銷。我們做引者，美團(tuán)是賢者，人家是霸王，咱做個(gè)老實(shí)人，讓前端做每家企業(yè)的專屬系統(tǒng)，美特好是美特好的，萬(wàn)德隆是萬(wàn)德隆的，產(chǎn)生實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，自己造個(gè)生態(tài)，這個(gè)就是全球蛙。

現(xiàn)在有100多個(gè)區(qū)域商超用了我們的前端。服務(wù)范圍在全國(guó)覆蓋27個(gè)省，635個(gè)城市。

分散權(quán)力、均衡控制、提效增值

接下來(lái)看數(shù)智化的應(yīng)用全景，原來(lái)是BI，現(xiàn)在是AI+BI。用原來(lái)的滯后數(shù)據(jù)我們也沒(méi)辦法進(jìn)行差異化分析。

過(guò)去做管理的時(shí)候講基礎(chǔ)性，我們的組織都這個(gè)模型。但是現(xiàn)在舊的組織模式幾乎是廢了?，F(xiàn)在實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的互聯(lián)性這么強(qiáng)，搜索、連接、自動(dòng)推送，上層的任何一個(gè)決策可以立馬使員工知道。

所以說(shuō)，數(shù)智化管理解決的是高速發(fā)展的問(wèn)題。你看這個(gè)扁平化生態(tài)組織，如果你在組織里把權(quán)力往下放，每個(gè)店里都可以做創(chuàng)新，店長(zhǎng)也好、員工也好，上架、下架或者打折處理，他們做了決策以后，當(dāng)其他團(tuán)隊(duì)看到這個(gè)數(shù)據(jù)端就能開(kāi)始學(xué)習(xí)。

咱們老說(shuō)“千軍易得，一將難求”，當(dāng)你的人才都是將軍了，明星員工就有很多，就會(huì)產(chǎn)生很大的數(shù)據(jù)，豐富的數(shù)據(jù)又讓決策變快了。這是個(gè)扁平的生態(tài)，人人有權(quán)力，先想的是授權(quán)。

我們要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，超出顧客的期望值；通過(guò)數(shù)智化團(tuán)隊(duì)，可以讓創(chuàng)造價(jià)值的速度更快，而原來(lái)的IT解決不了這個(gè)事。

它有中臺(tái)，它需要平臺(tái)，數(shù)智化能產(chǎn)生互利互贏的共生數(shù)據(jù)，達(dá)到這個(gè)效果，它就不是簡(jiǎn)單的電商。

怎么討論用戶價(jià)值？就看這四個(gè)象限。

要么是便利，感動(dòng)顧客，以顧客為中心；要么體驗(yàn)的價(jià)值，要么產(chǎn)品的價(jià)值；要么真低價(jià)。但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下不是這樣的，再好賣的產(chǎn)品，能賺多少錢？我們打破產(chǎn)品這個(gè)方法不太對(duì)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的表現(xiàn)是，產(chǎn)品被場(chǎng)景取代，行業(yè)被生態(tài)覆蓋。

我給大家舉個(gè)生鮮的例子：我做生鮮的時(shí)候，就想把用戶價(jià)值描述好。怎么描述好？我就想，現(xiàn)在的廚房解決方案，需要顧客做飯，做飯要?dú)Ⅳ~(yú)，多麻煩，這是一個(gè)痛點(diǎn)。于是我就想，在這種場(chǎng)景下，我的產(chǎn)品是什么？我們是家庭主廚的配菜工，家庭主廚的二徒弟。當(dāng)我圍繞配菜工、二徒弟來(lái)描述價(jià)值的時(shí)候，我的產(chǎn)品就豐富起來(lái)了。

我把高管集中在戰(zhàn)略上的決策上，把上架、下架、上商品、定商品、選商品、打折促銷，包括排班、用小時(shí)工，這些權(quán)力統(tǒng)統(tǒng)下放至門店，不再做集約化。

當(dāng)他們執(zhí)行后，其他團(tuán)隊(duì)也可以從線上看到，所有運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)可視化，快速?gòu)?fù)制，復(fù)制以后又績(jī)效考核，又被激勵(lì)，然后又產(chǎn)生了數(shù)據(jù)，正向輪回。

所以，當(dāng)你定下一個(gè)核心價(jià)值、確定一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，用數(shù)智化平臺(tái)的思維，把運(yùn)營(yíng)可視化。

數(shù)字就是業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)就告訴你問(wèn)題，管理的錯(cuò)誤不是發(fā)現(xiàn)不了正確的答案，而是找不到正確的問(wèn)題。數(shù)智化平臺(tái)和數(shù)智化管理的作用，就是把這個(gè)問(wèn)題可視化，把問(wèn)題解決。

在確定核心價(jià)值的時(shí)候，把權(quán)力分散、均衡控制，我覺(jué)得肯定被廢棄掉了，組織越扁平，未來(lái)均衡性組織一定會(huì)被生態(tài)組織、創(chuàng)新組織所取代。創(chuàng)造力、速度、責(zé)任心就顯得更加重要。

除此以外，我們現(xiàn)在投入大量的財(cái)力物力、人力做數(shù)字技術(shù)，并且免費(fèi)開(kāi)放，我們的供應(yīng)鏈也是免費(fèi)開(kāi)放，我們數(shù)智化管理的這些技術(shù)平臺(tái)在交易端都是免費(fèi)開(kāi)放的。

我們建立這個(gè)生態(tài)之后，鏈接到上游的產(chǎn)業(yè)端，也就是生產(chǎn)廠家，從而建立一個(gè)分布式數(shù)據(jù)平臺(tái)，這就形成了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這是一種新發(fā)展格局。

總而言之，數(shù)字中國(guó)趨勢(shì)下，我們零售人絕對(duì)不能落后，要做全面高效的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)和數(shù)智化營(yíng)銷，整合各個(gè)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)端。

原文標(biāo)題：儲(chǔ)德群：零售企業(yè)轉(zhuǎn)型必學(xué)的“數(shù)智化”

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