5月20日，蔚來汽車的創(chuàng)始人李斌，在接受新加坡《聯(lián)合早報(bào)》訪問時(shí)透露，蔚來將在不久之后推出手機(jī)，會(huì)和蔚來電動(dòng)汽車搭配。

蔚來，也成為吉利之后，又一個(gè)傳出要造手機(jī)的車企。

為什么手機(jī)廠商要跨界去造車，車企又要跨界去造手機(jī)？

手機(jī)，汽車，看起來，它們的差別就像是它們的體型一樣?？蓪?shí)際上，他們的距離，已經(jīng)不遙遠(yuǎn)了。

今天，我們就來聊聊這個(gè)事兒。

手機(jī)和汽車，會(huì)走向同一個(gè)未來

之前，手機(jī)向汽車拋了個(gè)媚眼?，F(xiàn)在，汽車向手機(jī)回了個(gè)飛吻。

有人說，在智能時(shí)代，汽車，就是一個(gè)大號(hào)的手機(jī)外殼。

這句話，用來總結(jié)汽車與手機(jī)的關(guān)系，真的是太形象了。

汽車是手機(jī)的外殼，手機(jī)是汽車的心臟。

聽起來，甚至有種變形金剛般的科幻感。但許多的聯(lián)動(dòng)功能，現(xiàn)在已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)了。

比如說，我可以把手機(jī)當(dāng)作一種遙控器，指揮汽車點(diǎn)火。上車之前，我可以提前打開車內(nèi)的空調(diào)。或者，打開音樂，播放視頻。汽車越來越像是一臺(tái)“設(shè)備”，而不是一輛交通工具。再比如說，特斯拉，那簡直就像是在中控室貼了一臺(tái)手機(jī)。

這些，都不新奇了。汽車和手機(jī)，已經(jīng)有了非常強(qiáng)的交互性。

我們可以大膽想象一下，未來的汽車，會(huì)是什么樣子的呢？

也許，它會(huì)有一張屬于自己的sim卡，就像是身份證一樣。

也許，它也能有系統(tǒng)性的定位網(wǎng)絡(luò)，就像是共享單車一樣。

也許，它能在發(fā)生事故之后，通過數(shù)據(jù)分析，上傳損壞資料，獨(dú)立完成車輛定損的工作。

太好玩了，真的就像是一臺(tái)大型設(shè)備一樣。

可是，要怎么做到呢？

像造手機(jī)一樣造汽車，讓汽車和手機(jī)一樣，去中心化。

一開始，手機(jī)也只是一種工具，一種可以移動(dòng)的通訊工具。從手提電話，到功能機(jī)，再到智能手機(jī)，一步步地演化發(fā)展。隨著網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的逐步搭建，手機(jī)成為了一種載體，一種像器官一樣的載體。買一部手機(jī)，不再是為了撥打電話號(hào)碼，而是為了使用APP。這就是手機(jī)的去中心化。

想象一下，如果在某個(gè)工作日，我不小心摔壞了手機(jī)，那我很有可能，要因?yàn)槲倚膼鄣氖謾C(jī)，請一個(gè)假。對了，我還得想想，沒有手機(jī)，我得怎么請假？

那汽車呢？汽車也能做到嗎？

能啊，讓手機(jī)成為數(shù)據(jù)的紐帶，把汽車做成終端。汽車的空間更大，所擁有的可能性也就更大。一旦網(wǎng)絡(luò)生態(tài)搭建完成，汽車也可以成為一種載體，完成去中心化。

手機(jī)和汽車，會(huì)在同一個(gè)體系范疇之中。

這個(gè)美好的愿景，我看到了，手機(jī)廠商看到了，車企也看到了。所以，跨界不是為了做另一個(gè)領(lǐng)域的代工廠，而是為了未來的生態(tài)位，提前開始的競爭。

今年，已經(jīng)是手機(jī)銷量持續(xù)下跌的第6年了。手機(jī)行業(yè)的平臺(tái)期已經(jīng)到來，市場份額已經(jīng)僵化，再也沒有可以分給別人的蛋糕了。如果蔚來下場，只是為了搶其他手機(jī)品牌的生意，那勝算是微乎其微的。

另一頭的汽車行業(yè)，情況也沒有更好一些。怎么辦？

手機(jī)-汽車互聯(lián)，成了雙方共同的出路。

為了爭奪未來的蛋糕，賽跑就得從現(xiàn)在開始。

賽跑的目標(biāo)，是終點(diǎn)線，而不是隔壁的跑道。

車企造手機(jī)，既是為了打通生態(tài)，也是為了做出反制

我先拋一個(gè)問題。

這場賽跑，是汽車企業(yè)占優(yōu)，還是手機(jī)企業(yè)占優(yōu)？

從外觀上看，應(yīng)該是造汽車更難吧？汽車要比手機(jī)更大，所需要的零部件也更多。而造手機(jī)，看上去就簡單多了。

但，真的是這樣嗎？

如果只是做一個(gè)外殼，現(xiàn)在的科技已經(jīng)高度集成化，制造業(yè)已經(jīng)高度發(fā)達(dá)，造手機(jī)和造汽車，都不難。

一位華強(qiáng)北的手機(jī)配件老手，可以輕輕松松搗鼓出一臺(tái)手機(jī)。一位手機(jī)大亨攜真金白銀入場，造一張四個(gè)輪子的交通工具，也不是難事。造空調(diào)，造電視，造冰箱，在今天都不是無法逾越的工業(yè)鴻溝。

真正難的，是做心臟。

什么是做心臟的能力？

數(shù)字化，智能化，以及大量的用戶數(shù)據(jù)。這些，都是車企的劣勢。手機(jī)才是那個(gè)上游，讓汽車拼了命地往上游。

說得夸張一些，手機(jī)品牌攜帶高度的智能化功底，進(jìn)軍汽車行業(yè)，其實(shí)是一種降維打擊。這種降維打擊，能可怕到什么程度呢？

在電視行業(yè)，小米已經(jīng)做過實(shí)驗(yàn)了。

2014年，第一款小米電視誕生，正式邁入了AIoT戰(zhàn)場。

有線電視節(jié)目不斷走低，作為一種工具，電視的收視功能的重要性不斷下滑，傳統(tǒng)的電視越來越?jīng)]有競爭力。傳統(tǒng)電視機(jī)行業(yè)，走到了重要的轉(zhuǎn)折路口。

在這個(gè)風(fēng)口，小米看見了那臺(tái)，帶著智能心臟的電視機(jī)。他們把電視機(jī)也做成了一種載體，在電視機(jī)身上實(shí)現(xiàn)了去中心化。這樣一來，小米就可以在未來的增值服務(wù)中獲利，小米電視的定價(jià)空間就非常巨大。

傳統(tǒng)電視機(jī)的盈利模式，是銷售的價(jià)格差。

比如說，一臺(tái)電視機(jī)的生產(chǎn)成本是2000塊，售價(jià)是2500塊，利潤就是500塊。這臺(tái)電視，從商店運(yùn)到我家，盈利就一次性結(jié)束了。而小米就可以把售價(jià)定的非常低，甚至可以把500塊的利潤全部放棄。

傳統(tǒng)電視機(jī)行業(yè)的盈利模式，被一舉擊穿。

那傳統(tǒng)電視機(jī)廠商可太痛苦了。對于智能化的切入和玩法，傳統(tǒng)廠商找不到任何防御手段。即便在當(dāng)時(shí)，小米電視還沒能解決所有瑕疵，但傳統(tǒng)廠商也沒有反制的辦法。

現(xiàn)在，輪到汽車了。

把汽車也變成一種載體，已經(jīng)在一定程度上實(shí)現(xiàn)了。比如說，前面提到的特斯拉，特斯拉的中控屏，就是汽車的紐帶，數(shù)據(jù)的入口。一旦汽車實(shí)現(xiàn)高度的去中心化，傳統(tǒng)車企的盈利模式，也會(huì)被擊穿。這太痛苦了。

如果走上了傳統(tǒng)電視機(jī)廠商的老路，那么在未來，尚未擁有智能功底的傳統(tǒng)車企，也許只能給智能化做造殼廠了。

如果不想走上傳統(tǒng)電視機(jī)廠商的老路，那就必須自己掌握智能入口，不能像他們一樣，對跨界的手機(jī)廠商視而不見。

不想被降維打擊，就要逆向打通生態(tài)通道。

所以，車企也開始造手機(jī)了。手機(jī)，就是數(shù)據(jù)流量，就是網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，就是車企夢寐以求的智能入口。

那么，理論上私下研制就可以了，為什么真的要跟代工廠一樣，造出實(shí)物，進(jìn)軍對方的領(lǐng)地呢？

這是為了攪動(dòng)對方的后花園。

我舉個(gè)例子。曾經(jīng)，微軟意識(shí)到了谷歌的崛起，開始做搜索引擎，挑戰(zhàn)谷歌。反過來，谷歌也開始做免費(fèi)的操作系統(tǒng)、office軟件。

只要戰(zhàn)局發(fā)生在對方的后院，戰(zhàn)爭帶來的損失，也會(huì)發(fā)生在對方的領(lǐng)地上。

反制，是為了能在未來的全生態(tài)競爭中，握有取勝的工具。

全生態(tài)競爭

汽車和手機(jī)，在同一個(gè)生態(tài)下競爭。在過去，這是很難想象的。

許多其他的行業(yè)，也出現(xiàn)了大量“不務(wù)正業(yè)”的企業(yè)。愛馬仕跨界開了一家健身房，LV跨界開了一間咖啡店。乍一看，就像是找了一份八竿子打不著的兼職工作。

但這也許就是未來的競爭模式——全生態(tài)競爭。

看似天差地別的兩個(gè)行業(yè)，會(huì)因?yàn)樾枰环N資源，而被聯(lián)系在一起。

我打個(gè)比方。ABC，是三個(gè)不同的網(wǎng)購APP。

競爭，會(huì)停留在行業(yè)之內(nèi)。爭奪的資源，是需要網(wǎng)購的用戶。

A主打物流，B主打售后，C主打商品信息。用戶可以按照自己的需求來選擇。可如果ABC三家平臺(tái)，都能同時(shí)做好物流，售后，商品信息。那該怎么辦呢？

對于用戶來說，遵循習(xí)慣就好了。之前在哪買，之后就在哪買，反正買哪家，都沒有差別。那么ABC三家公司之間的用戶數(shù)占比，就會(huì)形成僵局。

可是各類APP越來越多，辦公的，看視頻的，玩游戲的，五花八門。

競爭，就橫跨了不同的領(lǐng)域。爭奪的資源，是用戶的時(shí)間。

對我來說，每天看手機(jī)的時(shí)間，是有限的。選擇了玩游戲，就占用了辦公的時(shí)間，選擇了刷視頻，就占用了網(wǎng)購的時(shí)間。而誰擁有更豐富的功能，誰就能拿走我更多的時(shí)間。

這還僅僅只是在手機(jī)之內(nèi)，放大到手機(jī)之外呢？也是如此。

手機(jī)，汽車，電視，爭奪的都是用戶的時(shí)間。那有沒有哪個(gè)企業(yè)，把這三件事都干了的？

有啊。比如小米，比如華為。

那么，在這場全生態(tài)競爭中，相比于只做了其中一件的企業(yè)，小米和華為，就占據(jù)了更好的生態(tài)位。

未來，生態(tài)還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大。

還有什么事，能占據(jù)用戶的時(shí)間呢？比如說，吃飯？

讓餐飲店智能化，好像也不是難以想象的事。也許有一天，蔚來也會(huì)去造電視，開餐飲店。但現(xiàn)在，必須先向手機(jī)這個(gè)上游進(jìn)軍。

在其他的生態(tài)中，也是一樣的。

可樂和礦泉水，在爭奪用戶的攝水量。米飯和面條，在爭奪用戶的攝食量。這樣一想，那些不可思議的跨界，就變得好理解多了。

比如，在日本開咖啡店的LV。

一邊，飲品行業(yè)，一邊，是奢侈品行業(yè)。

這家咖啡店也異常奢華，61萬一把的吊椅，10萬一盞的臺(tái)燈，均價(jià)210元的咖啡，以及，介紹制的入場方式。

我可能永遠(yuǎn)不會(huì)走進(jìn)這家咖啡店，但轉(zhuǎn)念一想，LV的用戶喜歡喝咖啡嗎？LV的用戶喜歡拍照嗎？LV的用戶會(huì)覺得210元的價(jià)格過高嗎？

我一下子覺得，LV開咖啡店，一點(diǎn)也不奇怪。

未來，不同的行業(yè)會(huì)以類似的方式，被并入同一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

數(shù)據(jù)，就是最關(guān)鍵的競爭工具。用戶的時(shí)間，就是最關(guān)鍵的有限資源。

最后的話

現(xiàn)在，我們回到最開始的那個(gè)問題，

為什么手機(jī)廠商要跨界去造車，車企又要跨界去造手機(jī)？

首先，要理解汽車和手機(jī)的關(guān)系。

汽車是手機(jī)的外殼，手機(jī)是汽車的心臟。

未來，汽車和手機(jī)將會(huì)在同一個(gè)智能體系之下。因此，他們并不想成為對方領(lǐng)域的代工廠，而是為同一個(gè)未來提前開始了競爭。

在這場競爭中，高度智能化的手機(jī)才是上游。

如果不想重蹈傳統(tǒng)電視行業(yè)的覆轍，就必須自主掌握智能入口。這不僅僅是為了打通逆向通道，更是為了反制。

未來的競爭，也將會(huì)是類似的，全生態(tài)的競爭。

不同的行業(yè)，會(huì)因?yàn)橥环N資源，被并入同一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

數(shù)據(jù)，就是最關(guān)鍵的競爭工具。用戶的時(shí)間，就是最關(guān)鍵的有限資源。

比起臨場的應(yīng)變能力，我更信賴豐厚的籌碼。