這篇文章詳細(xì)描述了一位Google前員工從 2005 年加入公司到 2023 年離職的經(jīng)歷。文章以第一人稱視角，從最早的 Google 黃金時代講起，早期的 Google 將 “不作惡” 一直貫穿到底，是工程師的天堂。隨著時間的推移，Google 的文化開始逐漸蒸發(fā)。決策考量從用戶利益變成了公司利益，后來只考量決策者的個人利益。最后為了確保股價的增長開始裁員。

我于 2005 年 10 月加入Google，經(jīng)歷了 18 年的風(fēng)雨歷程后，終于在上周提交了我的離職申請，結(jié)束了我的Google之旅。

回首這段旅程，我深感幸運(yùn)，因為我親歷了Google剛剛上市后的黃金時期。這是一段不同尋常的歷程，與大多數(shù)公司相反，從基層工程師到最高管理層，Google的每一位員工都充滿善意，堅持做正確的事情。那個經(jīng)常被嘲笑的口號 “ 不作惡”，的確代表了公司當(dāng)時的核心價值觀。這在很大程度上是對那些將利潤置于顧客和人類整體利益之上的公司的一種回應(yīng)，例如微軟~

我多次看到Google因一些真心為社會謀利的行為而遭到非難。例如Google圖書計劃。關(guān)于 Chrome 和 Google 搜索引擎的許多批評，特別是那些所謂與廣告業(yè)務(wù)存在利益沖突的，實際上都是十分失實的 (巧合和錯誤常常會讓人產(chǎn)生惡意的誤解)。我時常見到隱私保護(hù)倡導(dǎo)者以損害用戶利益的方式來反對Google的一些建議。這些爭論對整個世界產(chǎn)生了持續(xù)的影響，其中最討厭的結(jié)果就是我們今天不得不面對的大量無意義的 Cookie 警告提示。每每Google團(tuán)隊真誠地推動一些有利于社會的想法時，公眾輿論卻以懷疑態(tài)度對待，這真的讓我感到非常沮喪。

早期的Google也是一個非常優(yōu)秀的工作場所。高管每周都會坦誠回答問題，如果無法回答也會清楚說明原因 (例如出于法律原因或者某些話題過于敏感)。埃里克·施密特經(jīng)常帶領(lǐng)全公司聆聽董事會的討論。公司內(nèi)部各種產(chǎn)品的成功和失敗都會比較客觀地陳述和檢討。成功會受到表揚(yáng)，失敗會遭到嚴(yán)格的批判性審視，目的是汲取教訓(xùn)而不是互相指責(zé)。公司有自己的愿景目標(biāo)，任何偏差都會解釋清楚。5年前我在網(wǎng)景公司的實習(xí)中見識了類似 Dilbert 漫畫中那種管理方式，Google員工的一致高素質(zhì)讓我耳目一新。

在Google的前九年，我的工作重心是 HTML 及其相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。我的任務(wù)是推動網(wǎng)絡(luò)的整體發(fā)展和改善，因為對網(wǎng)絡(luò)有利就是對Google有利 (我被明確告知不必考慮Google自身的利益)。實際上這項工作從我在 Opera 公司期間就開始了。Google對我這項工作給予了大力支持。我名義上隸屬Google開源團(tuán)隊，但工作完全自主 (這要感謝 Chris DiBona)。我大部分工作都是在Google園區(qū)內(nèi)的不同建筑中使用筆記本電腦完成的，有好幾年我都沒去過自己的辦公室。

隨著時間的推移，Google在文化優(yōu)勢方面也出現(xiàn)了一些變化。例如，盡管我很欣賞 Vic Gundotra 的熱情以及他對 Google+ 的初期規(guī)劃 (這個規(guī)劃相當(dāng)明確，哪怕不一定普遍受歡迎，至少也毫不含糊)，但當(dāng)事情進(jìn)展不如人意時，我對他解決問題的能力就沒那么有信心了。他還開始在Google內(nèi)部引入了信息屏障 (比如只允許 Google+ 團(tuán)隊進(jìn)入某些建筑)，這與早期Google內(nèi)部的完全透明政策大相徑庭。另一個例子是安卓團(tuán)隊 (最初是一家被并購的公司)，他們從未真正適應(yīng) Google 的文化。安卓團(tuán)隊在工作與生活的平衡上存在問題，團(tuán)隊透明度不及 Google 的老部門，過分關(guān)注追逐競爭對手而非解決用戶真正的需求。

我在Google的最后9年時間都花在 Flutter 上。這期間最美好的一些回憶來自 Flutter 這個項目的早期。Flutter 是Google舊時代的最后幾個項目之一，它是拉里·佩奇在 Alphabet 成立之前發(fā)起的幾個雄心勃勃的試驗性項目中的最后一個。我們像創(chuàng)業(yè)公司一樣運(yùn)營，更多地是在探索我們所創(chuàng)造的東西，而不僅僅是設(shè)計它。Flutter 團(tuán)隊深受年輕的Google文化熏陶，比如優(yōu)先考慮內(nèi)部透明度、工作生活平衡以及基于數(shù)據(jù)的決策 (這在很大程度上要感謝 Tao Dong 和他的用戶體驗研究團(tuán)隊)。從一開始我們就是極其開放的，這讓我們順利地在工作中建立了健康的開源社區(qū)。多年來，F(xiàn)lutter 也非常幸運(yùn)地?fù)碛袃?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，如創(chuàng)始技術(shù)總監(jiān) Adam Barth、項目經(jīng)理 Tim Sneath 以及工程經(jīng)理 Todd Volkert。

Flutter 在一個相對隔絕的環(huán)境中成長，在很大程度上與Google同期發(fā)生的變革相隔離。隨著時間的推移，Google 的文化開始逐漸蒸發(fā)。決策考量從用戶利益變成了公司利益，后來只考量決策者的個人利益。信息透明度消失殆盡。過去我熱衷參加公司各種會議來了解情況，但現(xiàn)在我甚至能提前預(yù)測高管的回答。如今，我不知道Google內(nèi)部是否還有人能清楚解釋Google的愿景，公司士氣跌至歷史最低點。如果你詢問灣區(qū)的心理治療師，他們會告訴你他們所有的Google客戶都對公司不滿。

隨后 Google 開展了裁員。這次裁員是一個短視行為導(dǎo)致的無謂錯誤，目的是確保股價能夠季度對季度保持增長，而不是遵循Google過去重視長期成功即便短期有所損失的策略 (這正是 “不作惡” 原則的核心)。裁員的影響是隱蔽而深遠(yuǎn)的。過去員工可能會關(guān)注用戶需求或者公司整體利益，堅信做正確的事最終會得到回報，即使超出自己的職責(zé)范圍。但是裁員后，員工不再相信公司會堅定地支持他們，于是極度規(guī)避任何有風(fēng)險的舉動。職責(zé)的邊界被嚴(yán)格劃分，知識和信息被視為珍寶一般囤積起來，因為不可替代性變成了保住工作的唯一手段。我在Google親眼見證了這一切。員工對管理層缺乏信任，因此管理層也不再信任員工，只憑借荒謬的公司政策進(jìn)行治理。2004年，Google創(chuàng)始人 明確告知華爾街 “Google不是一家傳統(tǒng)公司，我們無意成為一家傳統(tǒng)公司”，但如今的Google已經(jīng)名存實亡。

Google當(dāng)前的許多問題源于 Sundar Pichai 缺乏遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)魄力，他對維護(hù) Google 早期的文化規(guī)范似乎也不怎么關(guān)心。這其中的一個癥狀就是無能的中層管理人員的泛濫。以 Jeanine Banks 為例，她管理的部門包含 Flutter、Dart、Go 和 Firebase 等在內(nèi)的很多產(chǎn)品。她的部門名義上有相關(guān)戰(zhàn)略，但我即便想泄密也無從下手，多年來我完全無法理解這些策略的含義。她對團(tuán)隊業(yè)務(wù)的理解很膚淺，經(jīng)常提出毫無意義和不切實際的要求。她將工程師當(dāng)作商品一般對待，違背個人意愿調(diào)動工作，完全不考慮個人技能。她根本不接受任何建設(shè)性反饋，好像這些反饋根本不存在一樣。我聽說其他團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)更懂政治運(yùn)作，早已掌握如何 “應(yīng)對” 她，在正確的時候給她恰到好處的信息，以避免被其騷擾。與Google最輝煌的時期相比，我發(fā)現(xiàn)如今的Google讓人萬分沮喪。

Google內(nèi)部仍有許多杰出的人才。我有幸與 Flutter 團(tuán)隊的優(yōu)秀成員如 JaYoung Lee、Kate Lovett、Kevin Chisholm、Zoey Fan、Dan Field 等數(shù)十人合作 (抱歉無法逐一提及，佳士遍地)。近年我開始在公司內(nèi)部為Google員工提供職業(yè)建議，也因此結(jié)識了各個部門的許多優(yōu)秀人才。Google現(xiàn)在回頭還來得及，但這需要公司高層進(jìn)行調(diào)整，將公司的決策權(quán)從 CEO 的辦公室轉(zhuǎn)移給一個有明確長期愿景的領(lǐng)袖，知曉如何利用Google的豐富資源真正為用戶創(chuàng)造價值。我依然堅信Google的使命 (組織世界上的信息，使其變得普遍易于訪問和有用) 蘊(yùn)含巨大的潛力。有志于帶領(lǐng)Google走進(jìn)未來 20 年、為人類謀最大福祉而不考慮股價短期波動的領(lǐng)袖，可以凝聚Google的人才與熱情，開創(chuàng)真正了不起的業(yè)績。

然而時間已經(jīng)不多了，Google文化的惡化最終會變得不可逆轉(zhuǎn)，因為那些能夠引領(lǐng)和維持組織道德標(biāo)準(zhǔn)的人，恰恰不會選擇加入一個本來就沒有道德底線或價值觀念的組織。