我們總結了四種常見的“零售+醫(yī)療”模式，主要以自由的美利堅為藍本。

剛剛過去的2017年，被認為是醫(yī)療行業(yè)的政策大年，也是很多政策的落地年。

順應“放管服”之大勢，保守的醫(yī)療行業(yè)也結出了零星市場之果。其中，“共享醫(yī)療”和“Medical Mall”當仁不讓的成為了眾多投資人“眼中的蘋果”。

但是，這真的是一種新業(yè)態(tài)嗎？如口腔，醫(yī)美，體檢，中醫(yī)養(yǎng)生，眼視光等兼具醫(yī)療和消費屬性的業(yè)態(tài)，與零售業(yè)早就“其樂融融”好多年。

到底什么是“Medical Mall”？它的內(nèi)涵和外延到底是什么？至今業(yè)界缺乏統(tǒng)一共識。筆者之前通過文獻研究，對Medical Mall的特征和形式做過一些探討。

小平同志說得好，“不管黑貓白貓，能捉老鼠的就是好貓?！辈还芙】党沁€是商場，能融合醫(yī)療和零售兩種業(yè)態(tài)的，就是勇敢的市場化探索。因此，本著不人為設定無謂限制的原則，英慈醫(yī)療IHG總結了四種常見的“零售+醫(yī)療”模式，主要以自由的美利堅為藍本。

美國醫(yī)療和零售結合的形式主要有以下幾種：診所集群、零售診所、Medical Mall和普通寫字樓和商場中的個體診所。

診所集群

診所集群通常是個體執(zhí)業(yè)的醫(yī)生或醫(yī)生集團抱團開辦的診所，獨立于醫(yī)院存在，以此形成聚集和協(xié)同效應。這種業(yè)態(tài)在醫(yī)師自由執(zhí)業(yè)的國家，如英國和美國普遍存在。

典型案例是英格蘭的Redbridge Primary Care Trust和Harrow Primary Care Trust 等提供基礎醫(yī)療和?？漆t(yī)療相結合的信托機構。也有美國華盛頓州西雅圖市的The Polyclinic醫(yī)生集團。

以The Polyclinic為例，該集團成立于1917年，由6個醫(yī)生聯(lián)手創(chuàng)辦。他們共同開辦了一家綜合門診，一開始在一家銀行的大樓內(nèi)部租用場地，設置了X光檢查、檢驗室和門診手術室。

The Polyclinic的醫(yī)生有各自的診所，但共用同一個街區(qū)門牌號，提供的醫(yī)療服務包括心內(nèi)科、皮膚科、全科、消化科、普外科、內(nèi)科、腎病科、耳鼻喉科、醫(yī)美、肺科、泌尿科、預防接種、患者教育和醫(yī)療等服務。

目前，The Polyclinic在大西雅圖地區(qū)復制了18個類似的集群，擁有全科和?？漆t(yī)生約200名，已經(jīng)成為Puget Sound地區(qū)最大的多?？漆t(yī)生集團。

零售診所

美國的零售診所出現(xiàn)在2000年前后，這種業(yè)態(tài)由于收費低，運營時間比醫(yī)院長、布點多，配備人員大多是執(zhí)業(yè)護士（nurse practitioner）、藥師和助理醫(yī)師，在價格、時間、空間和人員上的靈活性都優(yōu)于醫(yī)院。2013年興起的“價值醫(yī)療”更是驅(qū)動了零售診所快速發(fā)展。據(jù)埃森哲估計，2017年，全美的零售診所數(shù)量可能超過2800家。

零售診所的服務范圍主要是常見病、多發(fā)病和健康管理，包括感冒、咳嗽、輕傷、慢病管理、疫苗、戒煙、減重、學前體檢等，人均診療費用在150美金左右。

數(shù)據(jù)顯示，這種新業(yè)態(tài)對美國醫(yī)院的分流和控費作用堪稱顯著。據(jù)美國國家經(jīng)濟局（National Bureau of Economic）統(tǒng)計，零售診所附近的醫(yī)院急診室（ER）減少了12.3%的流感病人和4.1%的糖尿病人，每十萬人口一年可節(jié)約81.7萬美元。

零售診所的經(jīng)營主體主要是零售藥店（如CVS的一分鐘診所）和大型百貨超市（如Walmart的Walmart Pharmacy），且經(jīng)營特點鮮明：

其一是標準化，通過建立標準化的治療流程來指導醫(yī)務人員的診療行為，控制風險；

其二是協(xié)同化，與醫(yī)院建立縱向合作，在遇到超出服務能力的問題的時候，可以為用戶提供到醫(yī)院的轉診通道。比如CVS的一分鐘診所就和克利夫蘭診所（Cleveland Clinic）建立了合作；

其三是彈性化，通過更多的布點和更長的運營時間，零售診所釋放了居民的服務需求。例如，2016年，在上海浦東，美國的零售診所品牌FastMed落地日間手術綜合門診優(yōu)仕美地，診療時間延長至周一至周五的早9點到晚11點，雙休日的早9點至晚5點。蘭德公司（Rand）2016年發(fā)布的報告顯示，2011年-2012年，安泰公司有將近三分之一的健康險用戶在一年當中，至少因為“小毛病”（low-acuityconditions）去零售診所看了一次病，用戶的總就診次數(shù)顯著增加。

普通寫字樓和商場中的個體診所

一些風險較小、利潤較高的科室，很早就獨立于醫(yī)院，分散在各大寫字樓、商城中間，與診所集群、零售診所和Medical Mall不同的是，這些個體診所通常都是各自為政，缺乏統(tǒng)一的發(fā)起和運營方，商城缺乏針對醫(yī)療的頂層設計。

一篇論文《On call at themall: a mixed methods study of U.S. medical malls》調(diào)查了1395個有醫(yī)療業(yè)態(tài)的商城，其中，有870(62.4%)座商城有驗光商店，241 (17.3%)有牙科診所。除了最常見的驗光和牙醫(yī)，還提供其他醫(yī)療服務的商城有89家。其中最多的是全科和推拿診所，占比分別是18.7%和15.5%。心理診所、急診、康復、健身的占比都不到7%。

數(shù)據(jù)來源：On call at the mall: a mixed methods study of U.S. medical malls

Medical Mall

美國大多數(shù)的Medical Mall發(fā)起方都是醫(yī)院。這和美國特有的醫(yī)療市場環(huán)境有關。

對美國的醫(yī)院來說，開設Medical Mall的主要動力有：

1）在不新建醫(yī)院，改造舊院的前提下，為新業(yè)務的開展、新設備的配置提供空間;

2）在同一地點提供日間治療服務和檢驗、診斷服務;

3）拓展服務半徑，填補醫(yī)療服務不足地區(qū)的空白;

4）為醫(yī)生提供辦公場所;

5）增加獲客渠道。

近年來，零售診所不斷壯大，醫(yī)院在競爭壓力下，也開始為患者提供更便利的就醫(yī)選擇，增加獲客渠道，Medical Mall相當于大醫(yī)院的“衛(wèi)星門診部”，類似于零售業(yè)大賣場的“衛(wèi)星便利店”（傳統(tǒng)的大賣場，如家樂福、樂購、永輝超市創(chuàng)建了各自的便利店品牌，將觸角拓展到15分鐘半徑生活服務圈內(nèi)）。

美國密西西比州杰克遜城的Jackson Medical Mall是美國最早的一批Medical Mall。其前身是廢棄的商場。1996年，密西西比醫(yī)學中心（University of Mississippi Medical Center，UMMC）牽頭改造了商場，建成了一座多專科的非營利的醫(yī)療商城。

改造后的Medical Mall面積85萬平方英尺，包括8個醫(yī)學?？啤獌嚎?、全科、消化科、內(nèi)科、風濕科、內(nèi)分泌科、母嬰照護、肺科；4個護理和藥學學院。商城和10所醫(yī)院都有合作，另有11名個體醫(yī)生入駐，對接了8家商業(yè)保險。病人在商城就醫(yī)的平均等待時間是16分鐘（全國平均等待時間是21分鐘）。

Medical Mall還入駐了雜貨店、社區(qū)發(fā)展中心、餐廳、美容沙龍、鞋店、社會服務機構、銀行和教育機構。

當?shù)鼐用褚缘褪杖敕且崦绹藶橹?，出行依賴于公共交通。此前，當?shù)氐尼t(yī)療和就業(yè)需求都得不到滿足。Jackson Medical Mall已經(jīng)成為一個以醫(yī)療服務為主體，同時能提供多元社會公共服務，且滿足一定消費需求的聚集地。

當然，美國Medical Mall的發(fā)起方不僅限于醫(yī)院，還有醫(yī)生集團和投資人。改建后的運營管理模式也各有不同。

他山之石，何以攻玉？

需要說明的是，除了普通寫字樓和商場中的個體診所，上述三種“零售+醫(yī)療”業(yè)態(tài)的產(chǎn)生，有賴于美國特殊的醫(yī)療環(huán)境，這種特殊性主要體現(xiàn)在：

●醫(yī)院主要提供住院服務，門診由在醫(yī)院租賃場地的個體醫(yī)生或醫(yī)生集團提供。

●診所和urgent care通常不設藥房，醫(yī)生為患者開具處方后，患者需自行到院外的零售藥店購藥。

●美國的醫(yī)療支付方主要是雇主商業(yè)保險，覆蓋人口約2/3，政府提供的醫(yī)療保險只針對65歲以上的老人和貧困人群、殘障人士、退伍軍人等，覆蓋人口約1/3。

●醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)，大多自己開辦診所，或組成2-10人的小型醫(yī)生集團抱團執(zhí)業(yè)，少數(shù)受聘于醫(yī)院。

●美國保險方強勢，議價能力強，奧巴馬醫(yī)改環(huán)境下興起價值醫(yī)療導向的支付方式，加大了醫(yī)療服務方的壓力，醫(yī)生集團有橫向和縱向整合的趨勢，醫(yī)生也有回流大醫(yī)院的趨勢。

這種特殊的醫(yī)療環(huán)境，造成美國新醫(yī)療業(yè)態(tài)的發(fā)展契機，都在于解決可及性和費用控制兩大難題。

不患寡而患不均。醫(yī)生水平參差不齊，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源向大城市和大醫(yī)院高度集中，這才是中國患者就醫(yī)面臨的主要矛盾。

因此，診所集群、零售診所，以及Medical Mall，是否真的在中國有合適的生存土壤，如何本土化，是中國從業(yè)者亟待思考的問題。