最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結果的情況下，將研發(fā)費用減少一半的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先應用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。

IPD的核心思想

IPD的關鍵要素包括：跨部門的團隊、結構化的流程、一流的子流程（如：項目計劃與監(jiān)控、數(shù)據(jù)管理、共用模塊、技術管理、管道管理等）、基于平衡記分卡的考核體系、IT支持等。它的核心思想主要有：

1、把新產(chǎn)品開發(fā)作為投資決策，并通過預算來管理項目

對于高科技工業(yè)企業(yè)來說，新產(chǎn)品開發(fā)不但是投資決策，而且是最重要的投資決策。因為投入的不光是資金，最重要的還有資源。對于任何一家企業(yè)，資源總是有限的，選擇了A項目，往往意味著不能選擇B項目和C項目，正確的選擇給企業(yè)帶來利潤，選擇失誤，造成的不僅是資源浪費，更可怕的是失去市場機會和企業(yè)發(fā)展的機會。IPD對新產(chǎn)品開發(fā)進行分階段投資，加強階段決策，減少投資失誤，即使失誤，也能使損失降至最低。

2、基于市場來定義新產(chǎn)品開發(fā)的目標

不管企業(yè)采用什么樣的策略，新產(chǎn)品開發(fā)的目的無非是為了企業(yè)贏利（包括未來能贏利），所以新產(chǎn)品開發(fā)只能面向當前或未來（能預見到的未來）的市場需求。IPD強調基于市場的創(chuàng)新，為達此目的，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，著眼于一開始就把事情做正確，并且在產(chǎn)品的整個生命周期都從客戶的要求出發(fā)制訂有關計劃。

3、協(xié)調高效的項目團隊

在項目初期即由不同功能部門共同參與，組成產(chǎn)品開發(fā)的跨部門核心項目小組，由核心小組組長統(tǒng)一協(xié)調指揮。

4、大量采用并行工程

并行工程是縮短新產(chǎn)品上市周期（TTM）的重要手段，它通過嚴密的計劃、準確的接口設計把原來的許多后繼活動提前進行。并行工程不光是產(chǎn)品設計活動的并行展開，也包括其它相關部門的活動。很多企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)往往只關心如何把產(chǎn)品“成功”地開發(fā)出來，而不關心（至少是在開發(fā)階段不關心）如何及時地把產(chǎn)品生產(chǎn)出來并銷售出去，這也是影響TTM的重要原因。

5、結構化與非結構化之間的合理平衡

產(chǎn)品開發(fā)是一種創(chuàng)新活動，但不是什么都從頭做起，是有限度的創(chuàng)新。IPD流程也是有限度的結構化，它在結構化與非結構化之間找到了合理的平衡點。這不同于生產(chǎn)流程，理想的生產(chǎn)是拷貝，強調全程固化的流程以保證產(chǎn)品的一致性。

IPD 中的流程重整主要關注于跨部門的團隊、結構化的流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。

ipd集成產(chǎn)品開發(fā)流程

1、跨部門團隊

組織結構是流程運作的基本保證。在IPD 中有兩類跨部門團隊，一個是集成產(chǎn)品管理團隊（IPMT），屬于高層管理決策層； 另一個是產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT），屬于項目執(zhí)行層。IPMT 和PDT 都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務、制造、技術支持等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目保證資源、控制投資。

IPMT 同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDT 是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。

PDT 是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織，可以是項目經(jīng)理負責的項目單列式組織結構。

2、結構化流程

IPD 產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術評審，而是業(yè)務評審，更關注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。下面是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程：

a） 在概念階段初期，一旦IPMT 認為新產(chǎn)品、新服務和新市場的思想有價值，他們將組建并任命PDT 成員。

b） PDT 了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務計劃。業(yè)務計劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應計劃、市場計劃、客戶服務支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風險評估和風險管理、財務概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。

c） 業(yè)務計劃完成之后，進行概念決策評審。IPMT 審視這些項目并決定哪些項目可以進入計劃階段。

d） 在計劃階段，PDT 綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務計劃。

e） 完成詳細業(yè)務計劃以后，PDT 提交該計劃給IPMT 評審。如果評審通過，項目進入開發(fā)階段。PDT 負責管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程，PDT 小組成員負責落實相關部門的支持。

f） 在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。

3、項目和管道管理

項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產(chǎn)品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。

接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預算和資源的調配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調整，但是PDT 做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT 的參與，因此，PDT 在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務處理系統(tǒng)中的資源調度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。