很多網(wǎng)友要我寫一下關(guān)于聯(lián)想與5G的事情。其實很不想寫，因為以我對柳總的了解來說，真看不清這次究竟是他故意借此機會再搞一次他老人家搞了一輩子的事件營銷，還是他老人家真的第一次在八卦事件上生氣了。

從事情本身來說，聯(lián)想在5G的投票上是一個極為專業(yè)的問題，這件事本身并不值得更深入追究。相關(guān)廠家（聯(lián)想與華為）自己解釋的是兩點：

一是聯(lián)想沒那么重要，他投不投華為其實對結(jié)果根本就無所謂。

二是聯(lián)想第一輪沒投，后兩輪投了，投了也沒用。

這些解釋的事實其實讓人心情更為沉重。為什么聯(lián)想手握兩張票，卻在5G上的投票權(quán)那么無足輕重？（請注意這并不僅僅是聯(lián)想的問題）這才是整個中國應當深思的問題。

將去年寫的關(guān)于聯(lián)想的深入解析的文章重發(fā)一下，人們或許會找到一些真正有意義的思考。

柳傳志與孫宏斌恩怨背后從無人揭曉的秘密

聯(lián)想即將面臨滅頂之災

楊元慶率領(lǐng)的聯(lián)想可以渡過此次空前災難嗎？

2014年聯(lián)想的兩大并購為什么難以成功？

......

“貿(mào)-工-技”，還是“技-工-貿(mào)”？

聯(lián)想應當算是中國改革開放后第一批最成功闖出來的科技企業(yè)之一，曾經(jīng)獲得10年以上PC銷量在中國以及全球第一的桂冠。2014/15財年（截至2015年3月31日）銷售額達到最高峰值463億美元，排名世界500強231名?？墒?，近兩年業(yè)績停滯并出現(xiàn)虧損，使得人們再次反思聯(lián)想的問題。其實，中國企業(yè)經(jīng)過多年高速發(fā)展，現(xiàn)在的確遇到一些需要突破的共性的管理瓶頸，聯(lián)想是很有代表性的。

聯(lián)想誕生于1984年，由柳傳志帶領(lǐng)10名中科院計算所技術(shù)人員出來創(chuàng)立。從這個來歷可見，聯(lián)想是帶有事業(yè)單位背景的。與其他一些類似的創(chuàng)業(yè)不是太成功的案例相比，聯(lián)想在一個關(guān)鍵性的問題上與中興解決得比較類似，就是企業(yè)真正成為獨立的經(jīng)營主體，這使其按市場規(guī)律成功地長期穩(wěn)定發(fā)展。

判斷一個企業(yè)是否還為事業(yè)單位或國企有一個至關(guān)重要的標準：人、財、經(jīng)營是否可自主。如果企業(yè)領(lǐng)導人原單位可隨意任命，人員工資標準要原單位同意，重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策也需要原單位同意，那就不是獨立的，反之就是獨立的。以此標準衡量，就不用去討論聯(lián)想、中興等企業(yè)是否為國企的問題。

聯(lián)想發(fā)展之初，中國剛改革開放，企業(yè)技術(shù)水平還很低，而中關(guān)村的環(huán)境提供了巨大的市場機會。柳傳志在很早就提出了“貿(mào)-工-技”的發(fā)展戰(zhàn)略，就是先做貿(mào)易賺錢生存下來，再發(fā)展工業(yè)，這樣有了資金基礎(chǔ)再進行技術(shù)研發(fā)。這個戰(zhàn)略當時普遍地被認為是相當明智的。聯(lián)想也因此在市場中快速崛起。

對于如何看待技術(shù)的問題，當年的《計算機世界報》等IT界的刊物上可是有不少關(guān)于聯(lián)想的故事，尤其是柳傳志與倪光南的恩恩怨怨。很有意思的是，對這些聯(lián)想都絲毫不回避，長篇大論地在各個IT刊物上持續(xù)不斷地報道。例如最初柳傳志是如何把倪光南當神仙一樣供著，柳總公開講倪光南是1，其他人都是0。沒有這個1，其他人的作用都沒有意義。但最后，雙方經(jīng)營理念實在是有較大距離，最后倪光南不得不離開。柳總談到當倪光南離開后他是如何在公司內(nèi)部會議上忍受不住當著同事的面嚎啕痛哭。現(xiàn)在網(wǎng)上又開始不斷見到孫宏斌與柳總恩恩怨怨的文章，這一看怎么那么像當年柳倪恩怨故事的風格呢？而且一些文章是寫手幸運地采訪完了柳傳志本人又很快采訪孫宏斌后寫的。柳傳志真的是中國事件營銷的超級前輩和頂尖高手，甚至遠在中國娛樂圈學會炒自己的緋聞搞事件營銷之前，他的既八卦又不太落俗的故事就連續(xù)不斷了。那些故事不知省了多少廣告費，讓聯(lián)想長期保持較高的知名度。這在中國企業(yè)界的確是鳳毛麟角。與王石等人純屬被動地讓媒體抓住個人家事炒作不同（還有楊翁等，人家是合法夫妻你再炒又能炒出什么？），柳傳志是自己主動炒作自己，都炒了一輩子了，到現(xiàn)在居然從來沒人發(fā)現(xiàn)他本質(zhì)上是在炒作自己的八卦故事。

與一般娛樂圈的人搞不好一炒就炒“糊”，甚至“把鍋底炒漏”不同，同樣是八卦，柳傳志無論怎么炒，不僅不會讓人對事件主角有負面感覺，而且越炒越讓人對雙方都產(chǎn)生尊敬至少是同情，這可真是奇了怪了。孫宏斌看來是得到柳傳志的一些真?zhèn)鳎膊粩嘀鲃映醋髯约号c柳傳志的恩恩怨怨，這師徒倆一唱一合地還真炒出一些新花樣。柳倪故事炒作的是兩人如何熱情攜手后又如何痛哭地分手，柳孫故事炒作的是兩人更加慘烈地分手后又如何奇跡般地重新攜手。這體現(xiàn)出事件營銷的很多基本規(guī)律：故事越離奇，炒得味道就越濃、越鮮、越吸引人；故事越感人，炒得味道就越香、越醇、越?jīng)]負作用。

柳倪故事炒作的是兩人熱情攜手后又如何痛哭地分手

柳孫故事炒作的是兩人更加慘烈分手后又如何奇跡般地重新攜手

而關(guān)于楊元慶的故事就太多、也太亂了，例如遲宇宙、方興東等的文章，“單口相聲，對口相聲，甚至群口相聲”都有。“楊元慶是聯(lián)想合格的CEO嗎？”“楊元慶到底干得怎么樣？”等文章把楊元慶自己，楊與柳傳志、郭為、劉軍、陳紹鵬.....一眾人的恩恩怨怨炒了一個遍。真與管理問題相關(guān)的內(nèi)容反倒失去焦點了。

因柳傳志太擅長對公司內(nèi)部高層個人之間恩怨問題炒作，以此對公司產(chǎn)生巨大的廣告價值，炒作的內(nèi)容是真是假就不重要了。而且絕大部分可能確實都是真的。這也是聯(lián)想極大的特色。甚至可以說我們這一代人好多都是聽著他們的炒作故事長大的。幾乎從來沒見柳傳志否定過媒體上對他的炒作，由此可見他對這種事情的主動把控能力強到何種程度。在其他公司一般人們對這類事都是諱莫如深，甚至可能會極力回避或否定。2016年初炒作楊元慶是不是合格CEO的話題時，聯(lián)想官方公眾號“不停聯(lián)想的人”就馬上出來反對。由此可猜測這種炒作不是楊元慶自己主動愿意做的事情，一上來就炒出“糊”味甚至有點“焦”味了。不象緋聞，炒得是“顏色”而不是“成熟度”，無論怎么炒，就算炒糊了也是桃色的。炒恩怨這種“品種”的火勢稍大，就會炒糊炒焦變成“恩仇”了。火候能把握到柳傳志那種“不焦不嫩”的程度，它技術(shù)難度確實太高了，一般人真的是做不到。

我寫這個文章不僅不想去炒作他們個人間的任何恩恩怨怨，而且是將這作為一個誤差因素去屏蔽掉來考慮問題。這些恩怨故事我都聽了快一輩子，也早就聽膩了。我希望以科學的角度研究出其中真正的管理學規(guī)律。

說實話，當初我真是很同情柳總的，因為比較贊同他“貿(mào)-工-技”這樣看起來比較現(xiàn)實的發(fā)展戰(zhàn)略，而倪光南院士很堅定地追求技術(shù)研發(fā)的思想看起來似乎有些冒進。

很榮幸，當我2006年出版第一本書《通播網(wǎng)宣言》后，想贈送倪光南院士一本，他欣然接受，甚至爽快接受了我邀請他共進晚餐。他對技術(shù)創(chuàng)新的慷慨支持使我備受感動。第二次見到倪光南院士已經(jīng)是十年之后的2017年春節(jié)前北京長風聯(lián)盟科技企業(yè)的新春招待會。倪院士在會上發(fā)言，依然在積極鼓勵北京的企業(yè)應當進入IT最高技術(shù)水平領(lǐng)域的技術(shù)開發(fā)，像芯片和操作系統(tǒng)等。他的這次發(fā)言讓我深感觸動，因為現(xiàn)在提這個早就已經(jīng)不算“要求太高”了，中國已經(jīng)有相當多企業(yè)達到這個水平的技術(shù)研發(fā)能力，并且也在做相應的事情。就在晚會上我突然對聯(lián)想的戰(zhàn)略認知有了巨大的變化，并產(chǎn)生一個疑問：聯(lián)想實際走的路到底是“貿(mào)-工-技”，還是“技-工-貿(mào)”？

當年倪院士在聯(lián)想時，客觀地說還是有些技術(shù)研發(fā)突破的，尤其PC漢字處理技術(shù)上頗有建樹。楊元慶就是因為銷售聯(lián)想漢字處理技術(shù)時，將所有特色字體全部打印顯示在一張A4紙上，這樣使客戶一眼就可看到聯(lián)想產(chǎn)品的所有功能。這個舉動引起了柳總的關(guān)注，楊元慶在聯(lián)想的仕途一路飆升，直到掌舵聯(lián)想集團。聯(lián)想后來在廣東惠陽建了主板工廠，我當時在惠州王碼公司，因此也去聯(lián)想的主板廠親身感受過。

可是，現(xiàn)在聯(lián)想都400多億美元銷售額，利潤都可達到幾個億美元了，技在哪里呢？不僅難以讓人感受到，反而幾次起到重大作用的并購案，更像是最初中關(guān)村的“倒”——把砍低價格的貨倒過來加點價再賣出去。

聯(lián)想之魂在哪里？

如果說技術(shù)發(fā)展比較困難，或者聯(lián)想不像中興華為那樣發(fā)展大規(guī)模的技術(shù)研發(fā)，也不能說不可以。但至少，一個企業(yè)必須要有自己的品牌和核心競爭力才能有長期發(fā)展的空間。聯(lián)想在進行并購之后不僅沒有深入地去消化其技術(shù)，反而連聯(lián)想自己的品牌也盡可能地丟棄。這就實在是讓人費解了。就算是中國絕大多數(shù)家電廠家，無論怎么折騰，至少品牌還是自己的。可聯(lián)想?yún)s一直不斷自己閹割自己的品牌。

聯(lián)想最初并購IBM的PC業(yè)務是比較成功的，正好全程直接地實際參與這個并購談判和接收過程（而不是那種在高層“指導”性質(zhì)的參與）的有我的一位中學同學在里面做戰(zhàn)略財務部門的總監(jiān)，叫向清，是一位14歲上大學的天才，早已離開聯(lián)想。我們曾一起深入討論過這次并購的過程。一個比較成功的細節(jié)是整體并購了PC業(yè)務的全流程，尤其包括了其渠道。這樣在并購PC業(yè)務后，直接利用其渠道就可維持其原有的市場。聯(lián)想非常堅定地保持Think品牌的獨立性，直到今天這種局面也沒變化。因原來聯(lián)想的Lengend（英文原含義是傳奇）在國外已經(jīng)有人注冊了，其外文名就改成了一個新造的詞Lenovo?！癓enovo”是個混成詞，“Le”來自原來的品牌“Legend”。而“novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的（nova）”而來。傳奇是只剩1/3了，但“Lenovo”新在何處呢？似乎聯(lián)想也并沒有興趣去進行深入思考和定位。

不管怎么說，原來的聯(lián)想品牌是非常膾炙人口，并且可以說是“高端大氣上檔次，格調(diào)奢華有內(nèi)涵”：

人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣？

早在30多年前，聯(lián)想還是一個初創(chuàng)小公司時，居然已經(jīng)是站在整個“人類”和“世界”的高度在思考問題，這不能不讓人肅然起敬。可以說，這種眼光遠遠超越了同期絕大多數(shù)還只是以“產(chǎn)業(yè)報國為已任”這種從自我民族看問題的層次和范疇，幾乎無人可及，引領(lǐng)時代。這種高遠寬闊的定位，符合了其將世界絕大多數(shù)最知名的IT品牌都納入其合作的懷抱的事實。但是，今天聯(lián)想自己產(chǎn)品真的已經(jīng)進入全人類和全世界時，其使命和愿景是什么卻不再有任何人說得清楚了。

聯(lián)想控股網(wǎng)站

以上是聯(lián)想控股網(wǎng)站的頁面。當然，聯(lián)想控股與聯(lián)想集團已經(jīng)不是一家公司了，但畢竟是親戚關(guān)系，所以還是可以找到些聯(lián)系。其愿景是“以產(chǎn)業(yè)報國為已任，致力于成為一家值得信賴并受人尊敬......公司”。如果在30年前講“產(chǎn)業(yè)報國”，這是很值得尊敬的。而到了今天卻從當年講“人類”和“世界”萎縮到講“產(chǎn)業(yè)報國”，即使不能說被人鄙視，至少這已經(jīng)不可能再值得受人尊敬了。因為全中國大量的科技和品牌都已經(jīng)是世界級的，已經(jīng)實現(xiàn)了聯(lián)想最初以人類和世界角度看問題層次時，聯(lián)想自己反倒退回去偏安一隅，這不能不讓人莫明地感嘆不已。

如果說聯(lián)想控股至少還是在主頁面上考慮公司的愿景，打開聯(lián)想集團的主頁面卻是下面這樣的。

聯(lián)想集團網(wǎng)站主頁

不僅在主頁面上根本就看不到公司有任何使命和愿景的思考，在聯(lián)想之窗中直接就是MOTO和ThinkPad等品牌的產(chǎn)品，徹徹底底降低成一個30年前中關(guān)村大街上“倒爺”的層次。

好不容易找到最底下點擊“關(guān)于聯(lián)想”，才進到公司介紹的頁面，關(guān)于聯(lián)想的企業(yè)文化是總結(jié)成5P的所謂“聯(lián)想之道”。然后底下是一大堆對5P的解釋。

聯(lián)想集團網(wǎng)站——關(guān)于聯(lián)想

總結(jié)成5P的聯(lián)想之道：

想清楚再承諾

承諾就要兌現(xiàn)

公司利益至上

每一年每一天我們都在進步

敢為天下先

哇塞！這哪里是一個世界500強公司的企業(yè)文化，分明是最基層的“銷售人員工作紀律”。這與研發(fā)、品牌、技術(shù)、管理怎么可能扯上任何關(guān)系？怎么可能會讓“貿(mào)-工-技”戰(zhàn)略達到終極的目標？聯(lián)想是有自己的“聯(lián)想研究院”以及工廠生產(chǎn)和其他行政人員的，他們看完這個5P，會有任何自己還是聯(lián)想人的感覺和認知嗎？多半會感覺自己是在為另一家公司干活。

如果說當年保留IBM產(chǎn)品的品牌還算說得過去，因為直到今天IBM也還算是一家值得受尊敬的世界大公司。而MOTO品牌無論在專業(yè)圈子內(nèi)、媒體上還是在平民百姓的心目中，早就已經(jīng)是一個“過氣貴族”形象時，聯(lián)想?yún)s做得更加過分，在收購MOTO后索性連聯(lián)想自己手機品牌ZUK也徹底放棄，讓MOTO品牌完全吞并了聯(lián)想品牌。聯(lián)想自己的品牌再怎么不行，難道說還不如一個過氣的MOTO嗎？難怪其市場銷售雪崩一樣地下滑——你自己都已經(jīng)如此主動地看不起和輕賤聯(lián)想這塊牌子的時候，還指望客戶能夠把聯(lián)想買過來的下面一個落魄品牌拿在手上產(chǎn)生任何自豪和榮耀感？！

當年聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務，卻保留Think的品牌時，我死活也想不通。最后只能以聯(lián)想或許隱藏了遠大的戰(zhàn)略企圖聊以自慰——說不定聯(lián)想在韜光養(yǎng)晦，以盡可能保持與國外廠商緊密的親合關(guān)系，一步一步悄悄地蠶食其領(lǐng)域。Think作為聯(lián)想品牌之外的獨立品牌運作也還算勉強說得過去。在2005年時就能把世界IT業(yè)第一巨頭的IBM業(yè)務買下來，在當時也讓大量中國人著實歡欣鼓舞地自豪了一番。當時報紙上登載笑逐顏開的柳總與一臉嚴肅的IBM官員在一起的照片，充分展現(xiàn)了那時聯(lián)想品牌頭頂上的光環(huán)是何等的燦爛奪目和風光無限。2014年聯(lián)想又并購了IBM的x86服務器業(yè)務時，我甚至有些興奮地感覺事實似乎驗證了自己當初這個猜測。但當很快又并購MOTO移動業(yè)務，2017年4月宣布完全放棄聯(lián)想手機品牌ZUK，全部并入MOTO后，我震驚得下巴都快掉了——天哪！這、這怎么可能？世界500強的聯(lián)想竟能對品牌管理無知到這種地步？原來是我自己聯(lián)想太多了，聯(lián)想根本就沒什么韜光養(yǎng)晦的遠大戰(zhàn)略存在。

本來是以自主品牌為主已經(jīng)發(fā)展到這么大的企業(yè)，怎么自己的品牌反而越來越被其他品牌占據(jù)了變成“倒爺”了呢？如果“倒”到專業(yè)級別也可以，那就是從聯(lián)想分出去的神州數(shù)碼，專業(yè)做渠道。可是聯(lián)想集團的定位不應該也變成這樣??！連中國一些專業(yè)做代工的廠家都在想著做自己的技術(shù)和品牌，盤子都大到進入世界500強前200多位的聯(lián)想，怎么能夠極盡所能地退回到最原始的狀態(tài)，盡可能把自己打造成一個中關(guān)村剛剛建立時的倒爺形象呢？作為看著聯(lián)想的故事長大的一代，曾有多少人將中國科技振興的希望寄托在其身上。以“搭班子定戰(zhàn)略帶隊伍”著稱引領(lǐng)中國企業(yè)管理之先，被大量列入MBA教程案例的R模式、T模式，號稱幾百人的中高層團隊里面隨便拉一個人出來都可以作一個大公司CEO級別的高管，今日看來充分展現(xiàn)出其團隊管理水平不是用“低下”來表達，而是對企業(yè)戰(zhàn)略、品牌、文化等等的管理處于完全無知，甚至愚昧到極點的狀態(tài)。如果能不再繼續(xù)盡最大可能地糟蹋聯(lián)想這塊金字招牌就已經(jīng)算是萬幸，更別談提升任何品牌價值了。

“技-工-貿(mào)”尚可忍，如果最終變?yōu)椤凹?工-倒”，那就真成“叔可忍，嬸不可忍”了。原因再簡單不過——“倒”的戰(zhàn)略之所以能夠成功，就是以國內(nèi)產(chǎn)品技術(shù)和品牌遠不如國外為前提的。當今天大量中國企業(yè)的品牌和科技已經(jīng)在全面碾壓國外的時候，試問還能留下多少東西能供聯(lián)想去“倒”的呢？ 現(xiàn)在能倒進來的，只能是垃圾產(chǎn)品和品牌。

業(yè)績影響及原因

2014年8月和10月，聯(lián)想連續(xù)做出大手筆，以23億美元收購了IBM的x86服務器業(yè)務，以29億美元從谷歌手上收購了摩托羅拉的移動業(yè)務。

數(shù)據(jù)摘自聯(lián)想集團年報

如果只看2015年之前聯(lián)想的業(yè)績，財務報表算是相當亮眼的。2016至17財年業(yè)績有所下降，不過，如果只是區(qū)區(qū)個位數(shù)百分點下降的話也完全沒必要大驚小怪，勝敗乃兵家常事，業(yè)績盈虧增減也是企業(yè)的常事。

拷貝自聯(lián)想2016/2017年財報

利潤的下降比較大點，如果考慮到在2015財年有兩個大的并購業(yè)務，開支較大，利潤上出現(xiàn)虧損也算事出有因，不必多慮，2017財年利潤就顯著回升了嘛。2005年并購IBM的PC業(yè)務時也出現(xiàn)過類似的事情，所以這種風浪對聯(lián)想來說見識得也不是第一次了。但花50多億美元合并了兩個那么大塊的業(yè)務之后，近2個財年總銷售額居然還在連續(xù)下滑，這就要讓人有點擔憂了。更關(guān)鍵的問題是：兩個這么大的并購案最終是否能夠成功？如果失敗其影響就太大了。而本文作者正是傾向于認為這兩筆并購業(yè)務很大可能最終都不會成功。當然，2005年的并購案之后也有人擔心過會失敗，但后來不是挺過來走得很好嗎？

因此，要搞清這個問題，就得先說說對IBM的PC業(yè)務并購為什么可以成功。PC這個行業(yè)是很奇特的，一方面它發(fā)展極快，甚至可以說是當代人類社會變化最快的行業(yè)，但另一方面也可以說它是技術(shù)變化慢到接近停滯的行業(yè)。我20多年前在王碼電腦公司自己親手組裝過很多386、486，離開王碼后20多年基本就沒再做這個工作。但現(xiàn)在，如果我愿意的話，拿個十字改錐照樣可以很快組裝出一臺最新的電腦。機箱電源，主板，CPU，內(nèi)存條子，硬盤，顯示器，鍵盤，鼠標，顯卡......還是20年前的那一套東西。只不過IDE線換成了SATA線（手提電腦里采用NGFF、mSATA、SATA3等內(nèi)置式的微型固體硬盤接口就算是結(jié)構(gòu)上的革命性變化了）；磁盤換成了SSD；PCI插槽換成PCIe插槽；4M、8M的內(nèi)存條子換成了4G、8G，連外形都差不多；顯示器從當年的0.30、0.29 的CRT變成LED平顯，接口和連線都還是當年的VGA；5吋/3吋軟驅(qū)、光驅(qū)、專用的打印口都沒了，多了USB口，技術(shù)難度其實遠比當年更加簡單......PC技術(shù)變化很快的只是黑盒子內(nèi)的技術(shù)性能、總線和接口，但幾十年基本不變的是產(chǎn)品形態(tài)和架構(gòu)。今天的手提電腦與幾十年前剛出來時體系結(jié)構(gòu)幾乎就沒什么本質(zhì)變化。

所以，這種東西很容易“倒”。

但服務器和手機就不同了。服務器得不斷有新的核心技術(shù)，尤其在今天刀片服務器、中間件、全閃存陣列、軟件定義IDC等大變革的時代更是如此。今天智能手機和GSM時代的手機有天壤之別，技術(shù)從內(nèi)到外、產(chǎn)品從性能到架構(gòu)、經(jīng)營從研發(fā)到營銷理念全在快速變換。在這些領(lǐng)域如果沒有充分和及時的技術(shù)研發(fā)投入以及營銷創(chuàng)新，很快就落伍了，這些都不是容易“倒”的東西。聯(lián)想在發(fā)展手機業(yè)務上不是今天不順，從2002年與廈華電子以合資方式進入這個領(lǐng)域，整個發(fā)展過程就是不斷地大起大落。有點邪乎的是：2008年聯(lián)想以1億美元把聯(lián)想移動賣給了由弘毅投資為首的私募資金，居然在2009年11月又以2億美元的價格買了回來。因此可見，如果還是只用“倒”的基本經(jīng)營理念去運作手機是難以成功的。從2015年6月開始，1年多時間MBG（聯(lián)想移動集團）負責人從劉軍、陳旭東到喬建連續(xù)地換帥，但依然難以阻止曾在中國占有一席之地的聯(lián)想手機業(yè)務雪崩式地下滑。

再加上前面所說，在今天的國情之下，能倒進來的東西本身就屬于是垃圾技術(shù)和品牌，如果自己不能有所創(chuàng)造和增殖，簡單“倒”的話，就算本身是屬于好“倒”的東西，也很難再像原來那樣好賣了，況且本身就不是好“倒”的東西。

當年倪院士在聯(lián)想時提出的技術(shù)研發(fā)目標真是可能稍有點過急。但他離開聯(lián)想都幾十年了，情況早就完全不同。聯(lián)想如果真想要引入技術(shù)研發(fā)的基因，從客觀條件上來說應該是一點兒困難都沒有，可惜的是聯(lián)想一直沒有成功地這么做。聯(lián)想可是從中國技術(shù)上最頂級的中科院計算所出來的，體制上脫離得干凈利落實在讓人驚嘆，而在技術(shù)上居然也能脫離得這么干凈徹底就更加讓人驚嘆了。

聯(lián)想股價從1998年至2017年10月的月K線圖

聯(lián)想技術(shù)研發(fā)缺乏和堅定錯失的機會

技術(shù)并不是只要有錢了就可以做，而是首先要有研發(fā)的理念和基因。很多初創(chuàng)公司的研發(fā)正是在沒錢的時候才搞的。很遺憾，聯(lián)想核心團隊人員嚴重缺少研發(fā)的基因。楊元慶是做銷售出身，坦率地說，作為也是做過很長時間市場營銷出身的我，感情上是傾向于認為這樣的人才是非常適合成長為CEO的。世界上的很多大公司CEO的確也是市場營銷出身。但是，如果純粹只是做銷售出身，沒有任何研發(fā)的經(jīng)歷，并且也沒有刻意去補上這一課，成為CEO后在研發(fā)上想有所作為的確也是很困難的。如果沒有研究的基因，錢再多、條件再好也是沒用的。

聯(lián)想也不是完全不想去做技術(shù)，也不是一點兒沒做，但通過不同方式嘗試過幾次都不成功。無論聯(lián)想研究院還是其推動成立的閃聯(lián)，基本都還是延續(xù)純粹科研院所的運作思路。

如果自己沒有這種基因也沒關(guān)系，可以從外面通過并購，引進人才等方式獲得。聯(lián)想其實是有很多次這種機會的，甚至有很多在其盛名之下送上門來的機會，可惜的是都沒成。在當年網(wǎng)絡泡沫破滅時，華為的日子真的很難過，那次是華為發(fā)展史上一道很大的坎，已經(jīng)到了差點要破產(chǎn)的程度。通過把電源業(yè)務賣給艾默生總算獲得一件過冬的“大棉襖”，但錢還是不夠，因此內(nèi)心是真想把數(shù)據(jù)通信業(yè)務賣給聯(lián)想。那時不過是3、4個億的事情，但雙方最后卻只是因為幾千萬報價差距死活談不下來。最后華為不完全是因為少這幾千萬，而是讓任正非大失所望地發(fā)現(xiàn)聯(lián)想完全不理解研發(fā)的價值是什么，真把這個業(yè)務交過去不知道最后變成啥了。這個當年沒交給聯(lián)想的業(yè)務，僅僅幾年之后以總市值約16億美元的價格（華為53%的股份作價8億美元）賣給了3COM，是聯(lián)想報價的約40倍左右。

聯(lián)想如果真心想發(fā)展技術(shù)，這是一次拜網(wǎng)絡泡沫大破滅所賜、以超低成本引入中國最強技術(shù)研發(fā)基因的罕見機遇。相比于后來2004年以6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票并購IBM 的PC業(yè)務，正好十年后的2014年以總計53億美元并購IBM的x86服務器和摩托羅拉移動業(yè)務，花最多4個億人民幣就可以全面獲得聯(lián)想最為缺乏的研發(fā)核心能力。這最充分地證明了在聯(lián)想管理者心目中的價值判斷是什么。當時的聯(lián)想已經(jīng)是一個銷售額2、3百億人民幣的大企業(yè)了，絕對有能力在研發(fā)上進行實質(zhì)性投入。那是一次兩個中國頂級企業(yè)都獲得自己所思所想的絕佳歷史性機遇，如果聯(lián)想這次成功轉(zhuǎn)入研發(fā)的基因，加上其超強勁的渠道和銷售，現(xiàn)在聯(lián)想應該去并購的就可能是CISCO，而不止是IBM和摩托羅拉了，并且本文下面也根本沒必要再去討論2014年的兩個并購案能不能成功的問題。如果他把這種研發(fā)能力繼續(xù)拓展到聯(lián)想全公司所有產(chǎn)品范圍，更難以想象今天會是什么樣的局面。即使遇到本文后面談的大量技術(shù)變革，對聯(lián)想來說也會輕松渡過。甚至整個中國今天的IT技術(shù)水平都將完全是另外一個局面，看看中興華為在電信領(lǐng)域的技術(shù)水平現(xiàn)在處于世界什么位置就完全清楚了。華為和中興后來也沒必要花了很長時間、交了大量學費進入渠道領(lǐng)域，他們本來是并不想進入這個領(lǐng)域的。

但是很遺憾......（此處省略10萬字！）

當然，人們可以爭論說如果聯(lián)想真的具備了與中興華為一樣的研發(fā)能力，美國政府很可能就不會同意把IBM部分業(yè)務和摩托羅拉移動等賣給聯(lián)想了。人們也可以爭論說如果聯(lián)想具備了這種能力根本就不需要再去進行后面這些并購。人們還可以爭論說聯(lián)想的基因決定其根本不可能具備研發(fā)的能力，因此這次并購華為數(shù)據(jù)通信部門沒成是必然的。人們甚至可以八卦點說因為楊元慶等高管自身不具備研發(fā)能力，因此不完全是不懂，而是本能地就會排斥研發(fā)資源在聯(lián)想公司起更大作用。人們可以更八卦點分析柳傳志當年與倪光南那樣分手已經(jīng)證明了他本人也不具備研發(fā)的基因。更極端點是另外一方面的猜測：幸虧當時華為數(shù)據(jù)通信業(yè)務沒賣給聯(lián)想，真賣過去更可能的結(jié)果不僅是聯(lián)想沒轉(zhuǎn)入研發(fā)的基因，反而是把這個中國最初數(shù)據(jù)通信研發(fā)的寶貴種子全給折騰沒了，那就沒有后來的華三和現(xiàn)在華為在數(shù)據(jù)通信業(yè)務上成就......總之，這本是一次應該成功的并購，但事實上沒成，而歷史是不能假設的。這不僅僅是聯(lián)想一家公司的發(fā)展問題，而是因為這幾千萬人民幣報價的差距，很有可能導致這一次歷史性的機遇錯失讓整個中國IT領(lǐng)域的技術(shù)水平提升進度延后了至少20年時間。因為聯(lián)想已經(jīng)占了這個位置，他沒有引入技術(shù)研發(fā)的能力，整個行業(yè)都必然會深重地受到影響！

但我們真的不知應該感到遺憾，還是應該感到慶幸......（此處省略110萬字?。?/p>

中國企業(yè)管理的一道大坎

中國談企業(yè)管理的觀念多如牛毛，遺憾的是：絕大多數(shù)都是為吸引培訓客戶在迎合最低級的趣味，尤其是用那些最成功企業(yè)的案例進行夸張和歪曲以后去迎合這種低級趣味。例如，對企業(yè)不同層面的人職責要求大致是這樣的：

基層重在執(zhí)行

中層重在管理、培訓

高層重在戰(zhàn)略、品牌

董事長重在企業(yè)文化

這個總體來說是正確的，但我們在網(wǎng)上看到的很多宣傳變成了這樣：

華為管理：基層砍掉腦袋，中層砍掉雙手，高層砍掉雙腳。有問題嗎？表面看是很形象、很有道理的，而且一旦直接這么做可能還真的會很有效。還有宣傳任正非看了一位北大高才生的萬言書后，指示人力資源部門如果這人不是精神病就是無能，建議馬上炒掉?？墒侨藗儾粫タ紤]一個更為長遠點的問題：在基層就被砍掉了的腦袋，到了中高層還能重新再長出來嗎？

最關(guān)鍵的問題是：什么才是判斷一個企業(yè)管理是否成功的真正有效標準？

一個直接的標準當然是當期的業(yè)績。當期業(yè)績好，似乎就一切都好。但事實上卻不是這樣。尤其企業(yè)的管理建設是一個中長期的事情。一個人是否會妙股票，不是看他是否買了一支股票后就漲，也不是看他買的這支股票漲了多少，而是巴菲特那句話：只有當潮水退去的時候，才知道誰是裸體的。

一個企業(yè)當期的業(yè)績成功有可能會掩蓋大量內(nèi)在的管理問題。尤其當作為精神領(lǐng)袖的創(chuàng)始人還在管理公司的時候更是如此。這樣的人能夠起作用的方式是遠遠超乎一般管理學規(guī)律的，就算他沒有任何名義上的職務權(quán)力，只要他振臂一呼，就會有大量有著宗教般信仰的狂熱追隨者蜂擁而至。***92年南巡時只是一名沒有任何實際職務的“普通共產(chǎn)黨員”，但他就只是以這樣一個身份出來振臂一呼，還是可以讓整個龐大的中國熱血沸騰，然后熱火朝天地調(diào)整航向。你再換一名“普通共產(chǎn)黨員”試試，可能做到嗎？對任何科學規(guī)律的研究都是一樣的，要想找到不同因素之間相互作用的真正因果聯(lián)系，必須將其他作用因素作為誤差影響盡可能屏蔽掉，而不是用表面數(shù)據(jù)的相關(guān)分析就直接拿過來想證明點什么。

看一個企業(yè)的管理是否真正成功，是要將除了企業(yè)管理之外的其他因素都作為誤差因素屏蔽掉以后，才能做出科學的評估。因此我建立的評估標準是與眾不同的，我們當然不會否定企業(yè)當期的業(yè)績具有很重要的意義和價值，但作為企業(yè)管理需要有兩個更為重要的評估依據(jù)：

作為精神領(lǐng)袖的企業(yè)創(chuàng)始人不再對企業(yè)有任何實際操作影響時，企業(yè)的業(yè)績?nèi)绾?/p>

當一個企業(yè)的管理者或員工離開公司這個大平臺之后發(fā)展的狀況如何

GE是一家非常偉大的公司，他的偉大之處并不僅僅在于其本身長期是世界500強企業(yè)，他的幾十個業(yè)務部門全部拆開來算還可以有一多半是世界500強企業(yè)，而且其他世界500強企業(yè)里居然有150多個CEO是從GE出來的。GE換了幾任CEO、換了很多業(yè)務領(lǐng)域之后還是發(fā)展得很好。

世界上還有一些更為奇特的偉大企業(yè)，他本身并不強大，甚至從來都不強大，卻培養(yǎng)了一大批偉大的公司和管理者。例如硅谷的仙童公司，可稱為是培養(yǎng)硅谷杰出管理者產(chǎn)量高到不可思議的祖母。這家公司現(xiàn)在還是納斯達克一家很小的上市公司，其實他從創(chuàng)立起到現(xiàn)在一直就是個小公司，但在硅谷有一個說法：參加一個高層行業(yè)會議時，相互只要問起來各自的職業(yè)經(jīng)歷，可以發(fā)現(xiàn)有一多半都是從仙童公司出來的。從INTEL、威盛等硅谷最知名的企業(yè)，到投資領(lǐng)域最著名的凱鵬華盈等都與仙童公司有血緣關(guān)系。

現(xiàn)在，中國有大量第一代成功創(chuàng)業(yè)者陸續(xù)到了需要法定或自然退出的年齡，這才是中國企業(yè)管理真正的一道大坎，才是真正交出企業(yè)管理答卷的時候。

在我的系列管理文章發(fā)表出來后，文中對中興與華為的管理分析讓一些網(wǎng)友很不解，甚至有人不屑，這個可以理解。但希望人們注意到一些最重要的事實：不僅從中興出來的人成功者遠比從華為出來的人多，更重要的一個問題是：中興作為精神領(lǐng)袖的創(chuàng)始人侯為貴2016年1月退休，已經(jīng)交出了答卷，而華為的精神領(lǐng)袖任正非還在位子上，還沒交答卷。所以我們暫且可以說先等華為也交了答卷之后，并且過一段時間，再來評價兩張卷子各自做得如何吧。

我們再回到聯(lián)想，聯(lián)想的答卷2011年11月2日已經(jīng)交了。聯(lián)想集團宣布柳傳志卸任董事會主席，擔任聯(lián)想集團名譽董事長。這張卷子做得如何呢？

如果只是獨立地看待某些事情，是不可能真正理解其原因所在的。如果單純?nèi)フ劻鴮O恩怨，會永遠只是一種個人間的八卦。我一再強調(diào)研究歷史要有大量橫向比較才能理解單一歷史事件本身。只有放在當時歷史背景下，才能理解當事人的行為。當年的中關(guān)村新成立的企業(yè)很多，大量企業(yè)很快發(fā)展，然后其中一個部門的一撥人就分出去又成立一個公司單干了。這樣的發(fā)展結(jié)果是企業(yè)總是做不大。其實這種情況并非中關(guān)村這樣，當年硅谷發(fā)展的時侯也是這樣。僅半導體就從仙童公司分出來INTEL、AMD、NS等公司，后來從INTEL中又分出一家ZILOG公司，開發(fā)出一款當年很著名的Z80的CPU芯片。當年的聯(lián)想也面臨這種極為頭疼的問題，如果沒有強力的措施阻止企業(yè)不斷分裂，聯(lián)想就永遠做不大。這其實是當時整個中關(guān)村企業(yè)面臨的共同問題，柳傳志采用即非常強力、又恩威兩手都硬的手段維護聯(lián)想團隊的完整性，背景的根本原因就在這里。保持一個企業(yè)強大的向力心，就需要對下屬的思想進行較強的修剪。而且越是這樣做，公司穩(wěn)定性就越強，發(fā)展就越好。這在當時當下不僅不會是問題，而且只會是成功經(jīng)驗。正因為柳傳志對公司隊伍的修剪與聚攏能力兩手都遠強于其他公司，因此聯(lián)想才能成長起一支隊伍來。這只有與當年的其他或快或慢最終散伙的大量公司作對比時，你才能真正理解到其中的合理性所在。我親眼見證過王碼公司核心團隊和內(nèi)部隊伍的散伙過程，只是因為那些故事極少像聯(lián)想這么多地被人炒作，因此大家不關(guān)注而已。沒有比較，就沒有真正的認知。

但是，也正因為如此，聯(lián)想所形成的文化單一性就會遠比其他公司強得多。即使是在公司里不斷上升的高管，到了更高層面，同樣不會自動去補上因當年對思想強力修剪而形成的空缺。因為當作為創(chuàng)始人的精神領(lǐng)袖還在時，缺少的東西會由他補上，從來沒人感覺存在這種欠缺。但當最后作為精神領(lǐng)袖的創(chuàng)始人退休后，真正缺少的東西才會真正暴露出來。但此時即使出現(xiàn)很嚴重的問題，公司的高層領(lǐng)導也難以動腦子去解決相應的問題了，因為他從來就沒想過相應的事情，原來不在相應位置上，想了也白想，甚至給自己惹來沒必要的麻煩。如果是當初創(chuàng)始人本身就沒具備的東西，補起來那就更困難了。

為什么聯(lián)想現(xiàn)在做事好像所有人根本都不再動腦子？真不是因為他們不想再動腦子，而是其基因上深刻決定的能動的腦子都動完了。聯(lián)想渠道不僅已經(jīng)快做到中國的村子里，甚至都已經(jīng)快做到印度和非洲的村子里去了，世界上能倒的破爛都倒得差不多了，還能再怎么做呢？

在基層就已經(jīng)被砍掉的腦袋或腦袋里部分大腦皮層，到了董事長后是不會自己再長出來的。

基層的員工執(zhí)行當然是最重要的，但如果絕對不去考慮董事長該考慮的文化，那董事長的文化豈不是完全變成個人的文化了嗎？管理是為了讓組織各個崗位更好的協(xié)調(diào)配合，如果基層員工就完全不考慮管理，那怎么知道如何去最有效地配合中高層管理者的管理？不同層面的員工和管理者的確有職責和定位的區(qū)分，但企業(yè)里的每一個人都需要考慮所有層面的問題，區(qū)別只是比例上應當有顯著不同。

因此，人們就可以理解從中興出來的人為什么成功者那么多了。中興也對不同層面崗位的人有明確的不同定位要求，但從來都不是那么絕對，不會把基層員工的腦袋砍掉，而只是要求手腳更勤快。不是不能考慮更高層的管理和戰(zhàn)略，而是以“合理化建議”來作規(guī)范。

我是1998年10月入職中興。參加完新員工培訓，侯總都會與新員工見面。在這種見面會上他沒有任何“講話”，而是一上來就回答員工的問題。我問他中興是如何考慮自己戰(zhàn)略的，他回答在公司不同層面考慮的各自戰(zhàn)略是不同的，然后解釋各個層面的戰(zhàn)略應當是什么。沒說因為我作為一名新員工一上來就問公司發(fā)展戰(zhàn)略問題，就馬上告訴人力資源部門不讓我轉(zhuǎn)正。其實這個問題我刻意在不同時間（自己在中興已經(jīng)是不同職位）不同場合問過他三次，他每次回答都基本是一樣的。在一些公司管理會議上沒有任何人主動提問時，也多次聽他講過這個問題，每次也都基本是一樣的。無論是否絕對正確，至少這充分說明他對這個問題思考得很清楚。作為一個新員工當然不能太多時間去考慮公司更高層面的發(fā)展戰(zhàn)略問題，而是要學習PPT怎么做，怎么介紹產(chǎn)品、邀請客戶、進行商務談判、如何打電話甚至在餐桌上如何點菜......但如果所有基層員工任何公司的戰(zhàn)略、管理都100%地絕對禁止考慮，即使他當了CEO以后也不會去考慮的。

其實，思考的問題不在于大小，而在于其是否合理尤其是否可執(zhí)行。一般來說，基層員工因其能力和掌握信息的差異，要想思考超出其職責范圍的事情的確可能失去可執(zhí)行性和合理性，但并非要絕對地嚴格禁止。至少你得讓他們?nèi)ニ伎脊疽笏麄兯伎嫉钠髽I(yè)文化和管理。腦袋砍掉了還思考什么？

因此，我們還要特別引入另外一個附加的否定性評價標準：

對沒有經(jīng)過以上兩個標準檢驗的最成功企業(yè)的管理經(jīng)驗要特別警惕，越是成功的就越是要特別警惕——風頭最勁的企業(yè)家說什么都是對的，甚至不管它邪乎到什么程度人們都愛聽。

因此，我的管理學研究從來都不喜歡拿現(xiàn)在風頭最勁的企業(yè)和國家作背書，反而都是從懷疑和剖析當前風頭最勁的企業(yè)和國家來進行，并且從那些人們不太關(guān)注，甚至不太看得上的企業(yè)和國家里發(fā)現(xiàn)最需要和最重要的經(jīng)驗。我認為只有從這樣的角度分析得來的管理學經(jīng)驗，才是真正可信、科學，最關(guān)鍵的是對讀者有實際用處的。它不是為寫暢銷小說、也不是為把管理學書籍賣出去目的而做出的東西。我當然絲毫不懷疑華為有很多值得學習的經(jīng)驗，而且我自己就學習了很多。但當任正非還在位子上的時候，無論華為有多么成功，都不要輕易談所謂的“華為管理”。千萬別以為***以一個普通共產(chǎn)黨員身份可以做到的事情，就以為你以一個普通共產(chǎn)黨員的身份也能做到。但是，從類似華為這樣根本就還沒有交上來答卷的企業(yè)里，人們真的是可以總結(jié)出很多很多其他人根本不可能適用的奇異“成功經(jīng)驗”的。因此就該明白市場上華為管理的書永遠都是暢銷書，可是很少聽誰講過自己是因為學習了華為管理而成功的。當暢銷小說看看是可以的，寫華為管理書的人自己都沒成功，你還指望聽他講的東西能做成什么事情。

現(xiàn)在才是真正談聯(lián)想管理的時候

市場上聯(lián)想管理的書也曾經(jīng)是暢銷書，但到今天聯(lián)想管理的書不再暢銷的時候，才是真正科學地討論和評價聯(lián)想管理的最佳時機，因為各種認知誤差因素已經(jīng)比較容易剔除掉了。我們絕對不能因為一個企業(yè)好的時候就說什么都是好的，什么都是經(jīng)驗，最后遇到困難了什么都是教訓。一個企業(yè)只有在創(chuàng)始人不再操作公司時，其留下的還在成功起作用的經(jīng)驗才是真正成功的最寶貴的東西，但絕大多數(shù)人在這個時候往往好像自己是神仙一樣把對方說得一無是處。

聯(lián)想能走到今天當然絕不可能一無是處，曾經(jīng)PC這個領(lǐng)域國內(nèi)國外有太多公司，今日一眼望去剩下的在國內(nèi)除了聯(lián)想已經(jīng)不多了。當PC潮水退去的時候，聯(lián)想絕非裸體，但的確只是穿了渠道管理這一條非常厚實的內(nèi)褲。聯(lián)想鍛造了非常強大的營銷和渠道管理能力，但其手里拿著的，是一塊曾經(jīng)最成功運作的金字招牌，居然是長期被當成掃把和垃圾桶在使用而不知珍惜。

當聯(lián)想還是初創(chuàng)時期的小公司時，他的企業(yè)文化和試圖創(chuàng)立的品牌是世界500強級別的，他引領(lǐng)公司從11個人起步一路狂飆突進地成為世界500強，雖然中間經(jīng)歷過無數(shù)的風風雨雨。但當聯(lián)想到了真成為世界500強公司時，他的企業(yè)文化卻演變成小倒爺公司級別的了。從5P的表述中，可以極其清晰地反映出楊元慶等公司高層領(lǐng)導們整天腦子里想的都是些什么，也可以非常清晰地看出：大腦皮層里除了“基層銷售執(zhí)行”以外的部分全都被干凈徹底地切除以后會是什么樣的最終后果。有人可能會很奇怪聯(lián)想之道為什么是5P呢？精通營銷學的人都應該明白，有一個經(jīng)典的4P營銷理論：產(chǎn)品（Product），價格（Price），通路（Place），促銷（Promote）。還有多個新4P營銷理論。聯(lián)想之道多出一個“P”來，自然顯得更牛氣。順便說一下：4P是營銷的入門級課程，還有4C營銷、4R營銷、大客戶營銷在此就不用詳談啦。

俗話說“屁股決定腦袋”，但屁股是不可能自動決定腦袋的，因為前提必須得是腦袋或相應部分的大腦皮層還健在。

聯(lián)想將面對決定生死的技術(shù)挑戰(zhàn)

1.海量內(nèi)存、固體硬盤、中間件等“計算資源利用率革命”

作為聯(lián)想產(chǎn)品長期的忠實客戶，我寫這篇文章用的手提電腦是2013年1月份花7千多元買的，性能屬當時中上水平的聯(lián)想產(chǎn)品昭陽K29。1年前，這臺電腦已經(jīng)用了4年，鍵盤上中間部分的字母全都磨掉看不見了，運行起來也已經(jīng)慢如蝸牛。但1年前我花了1千塊錢左右把內(nèi)存升級成了原來的2倍，磁盤換成了SSD，鍵盤也換成新的——我最初買電腦時就計劃好了要這么干的?，F(xiàn)在運行性能比5年前剛買時還要棒得多，啟動時間也從5年前的1分鐘左右縮短成10秒。如果過2年我把內(nèi)存再擴到現(xiàn)在的2倍，換更好的SSD，從現(xiàn)在起再用6、7年也沒問題。PC這個行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了一個巨大的技術(shù)變革，由于海量內(nèi)存和固體硬盤的出現(xiàn)，原來只能主要通過CPU提升性能，變成可以通過簡單升級內(nèi)存和具有隨機訪問能力的SSD存儲極大提升性能。這個問題其實我早在20年前就發(fā)現(xiàn)了，并寫成幾篇關(guān)于“海量內(nèi)存計算機”的文章發(fā)表在1998年8月份的《計算機世界報》上，當時我曾拿著發(fā)表的相關(guān)文章找過在深圳的聯(lián)想公司負責技術(shù)的人員，但讓我極為不解的是：談完了以后，他們居然沒有任何感覺。10年之后，SAP公司提出“內(nèi)存計算”概念，與我當年提出的“海量內(nèi)存計算機”如出一轍。PC的技術(shù)還在發(fā)展，但PC產(chǎn)品的升級換代速度將因此而極大拉長很多倍。原來只能用3年，最多5年就必須得更換的電腦，現(xiàn)在可以用上10年也沒問題。它已經(jīng)接近變成洗衣機，電冰箱等家電的概念了。只要你真的精通CPU、內(nèi)存、外存對整個計算機性能影響的內(nèi)在關(guān)系。到時候花極少一點錢適當升級內(nèi)存、SSD即可。

海量內(nèi)存、固體硬盤等并不會提升PC的最終計算資源，但卻會使這種資源利用效率得到極大的提升，等價于提升了最終的計算能力。之所以能夠?qū)崿F(xiàn)這一點的前提是因為，原來的PC體系架構(gòu)里，磁盤存儲結(jié)構(gòu)技術(shù)上存在極端的缺陷，致使核心的計算資源存在至少1個甚至2個數(shù)量級的巨大浪費。例如，因為磁盤的隨機訪問速度嚴重制約，原來的PC事實上絕大多數(shù)時間（90%以上）是處在等待狀態(tài)，而不是在工作。很多時候CPU看似在工作，其實是在內(nèi)存和硬盤的虛擬內(nèi)存之間毫無意義地倒騰數(shù)據(jù)，這會使整體性能慢到極點。尤其當軟件規(guī)模越來越大，超出原來內(nèi)存資源的時候，因為這種倒騰數(shù)據(jù)的規(guī)模急劇增長，從而使你的PC迅速變成蝸牛。這事實上并不是CPU不行了，而只是內(nèi)存不夠了。只要換個更大的內(nèi)存，你的PC又會重新快步如飛。如果索性把硬盤換成具有隨機訪問能力的固體存儲，性能更是會得到實質(zhì)性的飛升。只有如更高清晰度的游戲、4K視頻等業(yè)務才真正需要更強勁計算能力的CPU。

即使服務器市場也在深受計算資源利用率提升技術(shù)變革的巨大影響。采用VMware等具備虛擬化功能的中間件技術(shù)，可以使原來的服務器CPU硬件變成虛擬的資源而被高度重用和共享，1臺硬件的服務器可以當成多臺使用，而幾臺硬件服務器也可以虛擬地組合成1臺高性能的服務器。因此，雖然在最近很多年，市場上因為云計算的發(fā)展對服務器“計算能力”的采購量一路大幅度飆升，但因為采用了虛擬化技術(shù)，實際采購的服務器硬件卻長期持續(xù)疲軟。

2.“手機電腦”革命

另一個更重大的影響是智能手機空前的、對其他相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域如同黑洞一般的替代能力。PC的全球出貨量在該產(chǎn)品技術(shù)出現(xiàn)之后的幾十年間一直都是高歌猛進，但在2011年達到頂峰的3.65億臺之后，就一路下滑到2016年的2.697億臺，同比減少6.5%（Gartner），連續(xù)5年下跌，比峰值時接近減少了1億臺。其實比PC更加慘烈的是數(shù)碼相機。智能手機2007年剛一出現(xiàn)，數(shù)碼相機市場就立即進入毀滅性的下跌狀態(tài)，2010年達到峰值的1.215億部，到2016年已經(jīng)雪崩到只剩0.13億部，僅僅6年時間居然只剩峰值時的10.7%，真是“一夜回到解放前”，接近完全消亡了。聯(lián)想主要的業(yè)務還是PC，在全球PC市場如此大幅度下滑之下還能保持住銷售額，甚至銷量還在逆市地微弱增長，客觀地說這已經(jīng)實屬不易。至于在2017年全球PC銷量第一的位置以微弱劣勢轉(zhuǎn)讓給惠普也不算什么。真正的問題在于，作為深耕PC市場這么多年，是這個市場世界老大，并且還有自己所謂“研究院”的聯(lián)想，對這個行業(yè)的未來將會怎么發(fā)展居然毫無認知，這才是不能不讓人失望之極的地方。如果他們到今天還不知道，那就讓我來告訴大家：就在今年，一個更宏大的“手機電腦”革命已經(jīng)悄然開始。

智能手機芯片的性能提升速度遠遠超過PC的CPU，因為其市場總?cè)萘窟h大于PC，2016年全球智能手機出貨量是14.7億部（IDC數(shù)據(jù)），是PC銷量的5倍，并將很快拉大到10倍以上。手機芯片競爭廠家也遠比PC更多，競爭更加激烈。相比于PC領(lǐng)域CPU芯片INTEL與威盛的長期雙人舞，手機芯片市場有十幾家公司在里面激烈地競爭，尤其是很多中國公司也在里面，如聯(lián)發(fā)科、華為、小米、展訊、聯(lián)芯、新岸線等大大小小的公司參與。其性能再繼續(xù)提升一點就可全面超越電腦。主流手機芯片現(xiàn)在都已經(jīng)在推出集成人工智能的產(chǎn)品，而PC的CPU還沒聽說有這個計劃。華為集成NPU的移動處理器麒麟970和蘋果A11 Bionic神經(jīng)引擎產(chǎn)品都已經(jīng)于今年9月份正式發(fā)布，高通、MTK都已宣布將推出集成人工智能的手機芯片產(chǎn)品。從現(xiàn)在到2018年新發(fā)布的智能手機將全面進入人工智能芯片時代。而INTEL在2017年9月底只是剛剛推出一個用FPGA燒成的人工智能芯片Loihi，不過還是屬于概念測試驗證階段，并且其設想的應用場景是各種嵌入式智能系統(tǒng)，還不清楚其是否會用于通用PC。INTEL是通過收購Nervana、Movidius、Mobileye等AI相關(guān)公司進入AI領(lǐng)域，因此其技術(shù)整合是需要一定時間的。

智能手機只要外加一個很簡單的顯示屏加鍵盤鼠標的手機配件，就可組成“手機電腦”，把原來的電腦徹底取代。盡管這樣可能不一定會把所有PC市場全部干掉（例如需要硬件插卡的PC市場），但干掉90%以上是肯定沒有任何問題的。計算機的內(nèi)核無非就是CPU+內(nèi)存+外存，智參手機發(fā)展到這個階段其本身就已經(jīng)是一臺“PC”、甚至是性能、功能都更為強勁的“PC”了。其他部分都是可以采用完全不同方式實現(xiàn)的。就算是同樣的顯示屏、鍵盤、鼠標，也未必是采用傳統(tǒng)PC的通信路徑架構(gòu)聯(lián)接到計算機的內(nèi)核心中去?，F(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)相應的技術(shù)甚至產(chǎn)品，微軟嘗試過推出Win10這樣多平臺合一功能的產(chǎn)品，高通手機芯片已經(jīng)開始支持相應的多平臺合一功能。硅谷一家從谷歌出來的人建立的創(chuàng)新公司Andromium開發(fā)了把手機Android平臺變成PC平臺的軟件。這個市場已經(jīng)處于初期發(fā)展階段，真要完全實現(xiàn)的話，的確還需要很多創(chuàng)新、技術(shù)研發(fā)、核心芯片性能和外圍應用環(huán)境的進一步支持，尤其是原來電腦平臺的應用軟件逐步轉(zhuǎn)向這個全新的產(chǎn)品平臺。但這個方向全產(chǎn)業(yè)生態(tài)技術(shù)研發(fā)剛一出世就已經(jīng)風起云涌，呈爆炸性發(fā)展的態(tài)勢。

以智能手機為主機的臺式手機電腦

這個全新“臺式電腦”的主機就是立著的智能手機。隨著手機芯片性能快速超越INTEL的PC芯片，已經(jīng)達到整個IT領(lǐng)域跨代級別的大革命已經(jīng)開始。更要命的是這場革命從開始到結(jié)束的時間之短可能遠遠超出人們的想象。

99美元的筆記本手機電腦，真正的“腦”是智能手機

右邊這個看起來是普通手提電腦，其實只是一個沒有主板，只包含液晶屏幕、鍵盤和電池的殼。價格只有區(qū)區(qū)99美元，是一臺現(xiàn)在手提電腦的僅1/10。真正的“主板”是左邊用USB線聯(lián)接的智能手機。這意味著，就算用相同數(shù)量的手機電腦產(chǎn)品占領(lǐng)了原來已經(jīng)有的PC市場，功能和性能不變，甚至更高，用戶體驗幾乎一樣，甚至更好，但市場價值卻只有原來的最多1/10 ！這樣的結(jié)合又會反過來為手機提供無限的外存、大電量的充電寶、更大的顯示屏、方便的信息輸入輸出界面.....

以上技術(shù)革命影響的顯然不可能僅僅是聯(lián)想，而且是包括微軟，以及所有PC產(chǎn)業(yè)（如主板、內(nèi)存條、硬盤等）內(nèi)以及相關(guān)的公司（如以PC平臺為基礎(chǔ)的應用軟件等）都會受到廣波而深刻的沖擊。

聯(lián)想之問

過去聯(lián)想遇到過很多的大風大浪，后來都挺過來了。但這一次風浪真的不同。

聯(lián)想成立時是兩個機遇的結(jié)合：一是中國改革開放，二是正好趕上PC剛剛誕生。聯(lián)想在經(jīng)營上伴隨中國經(jīng)濟成長，產(chǎn)品上是伴隨PC產(chǎn)業(yè)的成長。中國經(jīng)濟還會繼續(xù)成長，但PC卻要完了。聯(lián)想過去一次次超越的是團隊、經(jīng)營、渠道、普通管理、國際化（跨文化管理）等問題，這些都是其從建立之初就一直在持續(xù)培養(yǎng)的能力。

在品牌建設上，盡管其后來一直漫不經(jīng)心，但聯(lián)想的品牌根基實在是太強大了，因此就算他自己不斷地自毀甚至自踐，還是毀不干凈。枊傳志極為獨特的個人恩怨炒作也成為聯(lián)想品牌長期的營養(yǎng)。另外，只要銷售額不斷增長，保持規(guī)模第一，聯(lián)想的品牌價值已經(jīng)可以成為一棵不用再澆水、自己就會抑制不住自我生長的大樹。況且就算瘦死的駱駝也比馬大。

而這一次要實現(xiàn)其超越所必須依賴的能力，卻是其從來沒有成功培養(yǎng)過，也從來沒有認真去培養(yǎng)的能力。盡管過去人們一直批評其不具備研發(fā)和技術(shù)能力，但只要PC還在，他沒這些能力也挺過來了。而這一次完全不同，更重要的是他還沒有找到可以替代PC的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域。

對聯(lián)想來說，可能是滅頂之災的大難都已經(jīng)臨頭，對此卻依舊渾然不知，更別提如何應對——不僅PC領(lǐng)域一場空前的雪崩即將開始，而且未來的手機電腦產(chǎn)品形態(tài)、經(jīng)營模式都將發(fā)生天翻地覆的變化，再也“倒”不成了。就算能“倒”成，其市場總價值也會縮小一個數(shù)量級。

應對的辦法有嗎？當然是有的。但是，在基因?qū)用娉霈F(xiàn)的問題，那必須得首先通過“轉(zhuǎn)基因”來解決了。

網(wǎng)上曾經(jīng)流傳過一個段子，用多個品牌來調(diào)侃人一生不同階段的生命特征。

10歲：康佳，20歲：日立，30歲：長虹，40歲：奔騰，50歲：微軟，60歲：松下，70歲：聯(lián)想。

這個段子當初只是針對人、去調(diào)侃人的。但是，今天這個段子里最后一位卻很不幸具有了指向性反過來的含義。別說是人類，今天的中國已經(jīng)有太多公司去挑戰(zhàn)世界最領(lǐng)先的科技和品牌。人類失去聯(lián)想真不會有什么，能夠提出的是本文標題所示的問題：

如果只?！奥?lián)想”，聯(lián)想將會怎樣？

更嚴重的是進一步的問題，如果還有“聯(lián)想”、還是“不停聯(lián)想的人”，說明還在動腦子，CPU還在運轉(zhuǎn)。如果連“聯(lián)想”一下都沒有、鼠標都不動的時候呢？......