從上世紀80年代開始，以市場換技術成為中外車企合作的主旋律，中國開放龐大的消費市場，外資車企帶來產(chǎn)品、技術與管理體系，在行業(yè)成長的初期，共同培育了中國汽車的產(chǎn)業(yè)化能力。

然而，近年來，這一模式在電動化、智能化浪潮的沖擊下，迎來了前所未有的挑戰(zhàn)。究其根源，傳統(tǒng)合資模式在組織架構、產(chǎn)品定義、技術路線和響應機制上的滯后，是要負主要責任的。

近期，上汽大眾汽車有限公司黨委書記、總經(jīng)理陶海龍在由NDE Automotive Group、上海市歐美同學會汽車分會和蓋世汽車共同主辦的第十三屆汽車與環(huán)境創(chuàng)新論壇上直言：“根本還是過往的成功模式在新時代成為了束縛”。在燃油車時代，合資品牌依靠品牌積淀與成熟的供應鏈占據(jù)主導，但在智能電動賽道，原有的體系，很多時候反而成為了轉型的包袱。

陶海龍用一系列數(shù)據(jù)和一整套系統(tǒng)性的轉型方案，為深度調整中的合資市場，進行了一次全面的“臨床診斷”和“病理解剖”。我們正身處一個被深度重塑的時代，這場重塑，對于合資車企而言，不亞于一場生死涅槃。

也正是在這一背景下，合資2.0應運而生。

合資車企的困局與覺醒

陶海龍將合資2.0定義為在中外汽車產(chǎn)業(yè)實力重新平衡的新格局下，對合作模式的一次徹底性的顛覆，合資模式需要從1.0時代的“以市場換技術”，轉向“以技術共創(chuàng)和生態(tài)融合為核心的主動聯(lián)盟”。

這一轉變不僅是戰(zhàn)略上的調整，更是理念上的根本革新——從售賣全球產(chǎn)品到“在中國，為中國”開發(fā)，從技術引進到雙向賦能。

大眾汽車集團作為最早意識到這一趨勢并果斷行動的跨國車企之一，早已經(jīng)展現(xiàn)出戰(zhàn)略轉向的決心。通過成立大眾汽車（中國）科技有限公司（VCTC），構建了完整的本土整車開發(fā)能力，推動從“歐洲開發(fā)，中國適配”到“在中國，為中國開發(fā)”的根本轉變。更值得關注的是，還出現(xiàn)了由中方主導技術輸出的新范式，這標志著中外技術交流已經(jīng)進入平等共創(chuàng)的新階段。

這一轉變的背景是中國汽車產(chǎn)業(yè)實力的根本性提升。

在“十四五”期間，中國新能源汽車銷量從2021年的350余萬輛躍升至2024年的接近1300萬輛，全球每賣出3輛新能源車，就有1輛是中國制造。2025年前9個月，中國汽車市場的新能源滲透率已達52.1%，9月單月更是已經(jīng)攀升至57.8%，這也標志著國內(nèi)市場上的電動化轉型已從技術探索期、政策培育期，全面邁入市場驅動、多元創(chuàng)新的發(fā)展新階段。

合資2.0時代，就是要解決這一背景下，合資車企的未來發(fā)展問題，其核心在于重新定位中外雙方在合作中的角色與貢獻。中方不再僅僅是制造與渠道的提供者，而是成為技術共創(chuàng)、生態(tài)構建的平等伙伴。這種轉變要求合資企業(yè)必須打破路徑依賴，重構核心競爭力。

作為中國合資車企的典型代表，上汽大眾的轉型路徑具有行業(yè)標桿意義。面對合資整體市場份額下滑、競爭壓力持續(xù)加劇的大環(huán)境，上汽大眾正從技術路線、體系流程和品牌形象三個維度推進全面煥新。

首先是技術路線的煥新，面對未來技術路線的選擇，上汽大眾展現(xiàn)出務實而前瞻的戰(zhàn)略眼光。預計到2030年，中國汽車市場將形成混動、純電、燃油“433”的格局。基于這一判斷，上汽大眾堅定推行“油電同進、油電同智”戰(zhàn)略，讓先進技術平等惠及所有用戶。

在燃油車領域，上汽大眾敏銳洞察市場空白，率先布局“油車智能化”。通過為大眾品牌Pro家族搭載高階輔助駕駛等智能科技，上汽大眾旗下多款主力車型的市占率都在穩(wěn)步提升，燃油車整體的市占率出現(xiàn)了逆勢增長。這一成績也用事實表明了，傳統(tǒng)燃油車通過智能化升級，仍然可以在存量市場中找到新的增長空間。

在新能源領域，上汽大眾也在加速推進產(chǎn)品布局。從明年開始，大眾、奧迪雙品牌將密集投放多款全新研發(fā)的新能源車型，涵蓋各類動力模式。陶海龍強調，這些車型將采用新一代設計語言和扎實的生產(chǎn)工藝，同時還將帶來同級領先的智能配置和穩(wěn)定可靠的續(xù)航能力，為用戶帶來突破性的新體驗。

到2028年，上汽大眾將完成整個產(chǎn)品型譜的全面煥新，形成“覆蓋燃油、純電、混動的全勢能產(chǎn)品布局”。這種多技術路線并行發(fā)展的策略，既考慮了市場過渡期的復雜性，也為未來的技術突破留出了靈活應對的空間。

其次是體系流程的煥新。技術路線的調整需要完善的組織體系支撐，陶海龍指出：“在激烈的市場競爭中，唯有真正貼近用戶、快速響應市場需求，才能保持競爭力?！睘榇耍掀蟊娬苿右粓錾羁痰捏w系流程變革，核心是引入IPMS（集成產(chǎn)品營銷服務）體系。

IPMS體系以市場需求為驅動，強調跨部門、跨領域的協(xié)同。新體系要求營銷團隊在產(chǎn)品定義階段就深度介入，與研發(fā)等部門共同明確產(chǎn)品的USP，從源頭上確保產(chǎn)品更精準地響應用戶需求。

這一轉變的背后，是對市場競爭本質的深刻洞察。當前市場競爭的焦點正從初期的價格戰(zhàn)轉向基于核心技術創(chuàng)新的價值戰(zhàn)，大幅度的價格折扣對刺激銷售增長的凈效應已經(jīng)非常有限，而技術革新對購車的刺激效應則是顯著提升，且收入越高，對此的反應一般還要更為積極。

基于這一認知，上汽大眾正在革新研發(fā)體系，通過敏捷開發(fā)和數(shù)字化研發(fā)工具，提升研發(fā)效率。值得注意的是，這種效率提升并非以犧牲品質為代價。陶海龍強調：“兩年的開發(fā)周期包含了極端環(huán)境測試、長期耐久性驗證、全路況測試、多場景適配等關鍵環(huán)節(jié)，在安全和品質方面絕不妥協(xié)?！?/p>

還有就是品牌形象的煥新。擁有40年合資歷史的上汽大眾，早年間在消費者心中已經(jīng)烙下安全可靠的印記，但在創(chuàng)新、科技和情感共鳴方面還需加強。陶海龍?zhí)寡裕骸拔覀兿Ｍ阡N售以及售后體驗中，與用戶建立更緊密、更具情感的聯(lián)系?！?/p>

為此，上汽大眾在營銷服務質量管理方面進行了一系列深化和調整：圍繞用戶全生命周期體驗，系統(tǒng)性推進業(yè)務流程優(yōu)化；加快數(shù)字化服務升級，推動服務從被動響應轉向主動關懷；精準對標行業(yè)標桿，深度剖析用戶核心痛點與期望。陶海龍將這一系列轉型措施概括為打造上汽大眾的“多元新生態(tài)、能源新格局、智艙新高度、智駕新標桿和服務新體驗”。這五個“新”不僅涵蓋了產(chǎn)品、技術、服務等維度，更體現(xiàn)了企業(yè)整體戰(zhàn)略思維的轉變。

生態(tài)鏈競爭時代：合資車企的未來之路

隨著汽車產(chǎn)業(yè)變革的深入，競爭其實也已經(jīng)從企業(yè)間的單打獨斗轉向生態(tài)鏈的整體競爭。

陶海龍引用上汽集團董事長王曉秋的觀點指出，要“持續(xù)深化合作，構建產(chǎn)業(yè)生態(tài)，一方面推動合資品牌加快煥新升級，另一方面也要與跨界企業(yè)聯(lián)手共建產(chǎn)業(yè)生態(tài)”。

這一判斷，也透露出了汽車產(chǎn)業(yè)未來競爭的本質。

面對智能電動時代的新挑戰(zhàn)，上汽大眾正積極構建開放融合的“智能科技朋友圈”。上汽集團已與華為、Momenta、地平線、大疆、寧德時代、火山引擎、科大訊飛、阿里云等頭部科技企業(yè)合作，借助各自的優(yōu)勢資源互補，提升在智能座艙、輔助駕駛、數(shù)字化服務、三電等領域的核心競爭力。

這種合作不再是傳統(tǒng)供應鏈式的單向采購，而是深度協(xié)同的生態(tài)融合。以與華為的合作為例，華為的乾崑智駕系統(tǒng)已應用于奧迪A5L Sportback，實現(xiàn)了德系豪華品牌與中國智能科技企業(yè)的深度合作。這種合作模式打破了傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈的邊界，開創(chuàng)了中外技術融合的新路徑。

在供應鏈層面，上汽大眾也在發(fā)揮整車企業(yè)的“鏈主”作用。“十四五”期間，上汽大眾新增配套供應商263家，為促進地方產(chǎn)業(yè)鏈的升級和完善，貢獻了自己的力量，這種本土化供應鏈的構建，不僅提升了響應速度，也增強了產(chǎn)業(yè)鏈的韌性和安全性。

此外，具體到電動化、智能化的創(chuàng)新方面，以上汽大眾為代表的合資車企，也逐步從側重技術突破，向著全面提升綜合體驗升級。

電動化領域，電池技術仍是核心突破點。目前，高性能電池的單體能量密度已普遍突破300Wh/kg，并向400Wh/kg的目標邁進；半固態(tài)電池進入量產(chǎn)階段，預計到2030年，全固態(tài)電池也將大批量上市。這些技術突破將從根本上解決電動汽車的續(xù)航焦慮和使用成本問題。

在智能化領域，L2級輔助駕駛滲透率持續(xù)提升，產(chǎn)業(yè)競爭已從單一產(chǎn)品轉向“整車-零部件-基礎設施-軟件生態(tài)”的全鏈條協(xié)同創(chuàng)新。汽車“不再只是一個簡單出行工具”，而是成為“能源與交通協(xié)同革命的關鍵力量”，正在走向一個深度融合的科技生命體，圍繞車、能、路、云實現(xiàn)互聯(lián)與共融。

這種轉變意味著，未來的汽車創(chuàng)新將更加注重整體體驗而非單一參數(shù)。消費者不再僅僅關注續(xù)航里程、加速性能等傳統(tǒng)指標，而是更加看重智能座艙的交互體驗、輔助駕駛的安心感、能源管理的效率以及車輛與數(shù)字生活的無縫連接。

展望“十五五”，陶海龍指出產(chǎn)業(yè)發(fā)展將聚焦推動制造業(yè)高端化、智能化、綠色化發(fā)展，而創(chuàng)新驅動、綠色低碳、智能化轉型這些關鍵領域，需要行業(yè)上下游共同發(fā)力，形成各具特色的區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群，促進區(qū)域經(jīng)濟協(xié)同發(fā)展。換言之，未來的汽車產(chǎn)業(yè)競爭將是區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群之間的競爭，單個企業(yè)的能力或將讓位于整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)的協(xié)同效率，合資車企作為連接中外汽車產(chǎn)業(yè)的重要紐帶，在這一過程中將扮演關鍵角色。

上汽大眾的計劃是，以企業(yè)轉型為契機，堅持開放合作、加強產(chǎn)業(yè)協(xié)同，實現(xiàn)更高效的資源整合聯(lián)動，為全球汽車產(chǎn)業(yè)的綠色轉型和智能化升級貢獻中國智慧和中國力量，陶海龍如是說。而上汽大眾的調整，其實也體現(xiàn)了新時代合資車企整體的定位轉變——從技術接受者到價值創(chuàng)造者，從市場參與者到產(chǎn)業(yè)引領者。

小結：沒有現(xiàn)成的路，只有共同探索的未來

“新汽車時代，沒有現(xiàn)成的路可走，需要我們一起探索、一起實踐?！?，正如陶海龍所言，合資車企的轉型之路注定不會平坦，但方向已經(jīng)明確——堅持協(xié)同共贏、堅持用戶導向，才能共同推動中國汽車產(chǎn)業(yè)邁向更高質量發(fā)展。

合資車企的2.0時代，是一場涉及戰(zhàn)略、技術、組織、生態(tài)的全面轉型，是一場需要壯士斷腕勇氣的自我革命。

上汽大眾的轉型實踐表明，合資車企仍然有機會在新時代重塑競爭力，關鍵在于能否徹底打破路徑依賴，重構與用戶、與伙伴、與時代的關系。當合資模式從市場換技術升級為技術共創(chuàng)生態(tài)，當產(chǎn)品定義從全球同步轉向本土創(chuàng)新，當競爭核心從品牌溢價轉向用戶體驗，合資車企或許也將真正找到那條通往未來的破局之路。

中國汽車產(chǎn)業(yè)正處在百年未有的變革時代，合資車企作為這一歷史進程的重要參與者，其轉型不僅關乎企業(yè)自身的生存發(fā)展，更關乎整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)的繁榮與健康。

上汽大眾的探索之路正在進行中，其經(jīng)驗與教訓，都值得整個行業(yè)認真思考與借鑒。