工程師，世界上最偉大卻也最辛苦的職業(yè)。在外界看來，工程師是一個(gè)神秘的群體......

毋庸置疑，工程師在互聯(lián)網(wǎng)科技的歷史上扮演著極其重要的角色，如創(chuàng)立微軟的程序員比爾·蓋茨、依靠搜索算法創(chuàng)建 Google 的佩奇和布林、構(gòu)建 Facebook 社交網(wǎng)絡(luò)的黑客馬克·扎克伯格，無數(shù)大名鼎鼎互聯(lián)網(wǎng)公司都是由工程師所創(chuàng)立。

對(duì)于技術(shù)人員來說，到底有沒有自己特定的文化？什么才是真正的工程師文化？

今天，我想在這里再談一下工程師文化，一方面是因?yàn)槲矣钟辛艘恍┫敕ê腕w會(huì)；另一方面，因?yàn)槲乙舱咴趧?chuàng)業(yè)的路上。

我認(rèn)為，建立一個(gè)有濃重的工程師文化的團(tuán)隊(duì)或公司，有必要把自己的想法形成白底黑字的“字據(jù)”，以供以后打自己的臉：

“要是未來沒有做到，這篇文章就打我未來的臉” 或者 “這篇文章太幼稚了，未來的我會(huì)打我現(xiàn)在的臉”。當(dāng)然，如果非要打臉，我希望是前者。

為什么要工程師文化？

看看最近二十年來社會(huì)的發(fā)展，計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透到了這個(gè)社會(huì)的每一個(gè)角落，各式各樣的計(jì)算機(jī)技術(shù)成為了整個(gè)世界發(fā)展的強(qiáng)大引擎。

無論是業(yè)務(wù)創(chuàng)新還是技術(shù)創(chuàng)新，都依托于技術(shù)的快速演進(jìn)，技術(shù)成了解放生產(chǎn)力、提高社會(huì)運(yùn)作效率的中堅(jiān)力量。

今天，每個(gè)從事計(jì)算機(jī)行業(yè)的技術(shù)人員都應(yīng)該感到幸運(yùn)，因?yàn)?，我們不但選對(duì)了行業(yè)，也出生在了正確的時(shí)代，可以感受到前所未有的刺激和變化。

此時(shí)我們只需要思考一個(gè)問題，那就是，我們是否處在正確的地方并用正確的方式做事？

在我看來，這個(gè)世界上有三種類型的商業(yè)公司：

運(yùn)營(yíng)或銷售驅(qū)動(dòng)型公司

這類的公司以運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷見長(zhǎng)，技術(shù)對(duì)于它們來說更多的只是為了支持大規(guī)模的營(yíng)銷活動(dòng)，以及成本上的控制，所以，基本上來說不太需要技術(shù)創(chuàng)新。這類公司非常缺乏安全感。

產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型公司

這類公司以產(chǎn)品見長(zhǎng)，創(chuàng)造能提升用戶生活體驗(yàn)的產(chǎn)品，技術(shù)對(duì)于它們來說，除了支持大規(guī)模的在線用戶之外，更重要的是增強(qiáng)用戶體驗(yàn)，提高整個(gè)業(yè)務(wù)流程效率的技術(shù)創(chuàng)新，比如在 UI 交互和業(yè)務(wù)流程方面。

這類公司最大的問題，就是容易被別人模仿和抄襲。

技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司

這類的公司相信技術(shù)能改變世界，它們更多的是用強(qiáng)大的工程技術(shù)來創(chuàng)造顛覆性的產(chǎn)品，用各種自動(dòng)化的技術(shù)取代人類工作。

比如：近代蒸汽機(jī)技術(shù)取代了大量的人工勞動(dòng)，數(shù)字技術(shù)取代了大量信息傳遞的人工勞動(dòng)，未來它們還希望通過人工智能來代替人類做更多的決定。這類公司最大的問題就是可能做出叫好不叫座的產(chǎn)品。

這三種公司都可能成功，也都有問題，但是，無一例外，他們都需要強(qiáng)大的技術(shù)支撐，只不過，他們把技術(shù)所放在的位置不一樣。

無論你有多么的看不起技術(shù)人員，你都無法否認(rèn)，你今天的生活相當(dāng)?shù)囊蕾囘@幫工程師，沒有他們，你恐怕都不知道怎么生活了。

***幾十年前就說過——“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力” ，無論什么樣的科學(xué)技術(shù)的理論要落地都會(huì)依賴于工程技術(shù)有多先進(jìn)。

所以，在今天，作為一個(gè) IT 或互聯(lián)網(wǎng)公司，“工程師文化”不是一個(gè)問題，而是一個(gè)常識(shí)！

工程師文化的“兩大法寶”

簡(jiǎn)單來說，我把這么多的工程師文化總結(jié)成兩大類：“自由” 和 “效率”。

本來還應(yīng)該有個(gè)“創(chuàng)新”，但我個(gè)人認(rèn)為，創(chuàng)新的前提是——在自由的環(huán)境下對(duì)提高效率的癡迷，就一定會(huì)發(fā)生創(chuàng)新。

創(chuàng)新不是憑空出現(xiàn)新的東西，其實(shí)，觀察一下人類的發(fā)展史不難發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的創(chuàng)新基本上是“跳出原來的思維模式用新的思維模式對(duì)原有問題的效率進(jìn)行質(zhì)的提升”。

比如：通信、交通、醫(yī)療、教育、生活……幾乎全都是在優(yōu)化效率。

所以，如果精神不自由，就很難跳出老的思維模式，如果不是對(duì)效率的提升，這個(gè)創(chuàng)新可能會(huì)不接地氣。因此，我認(rèn)為，工程師文化就是自由加效率！

以上列舉的這些特征，來源于：Google 的《重新定義公司》（How Google Works）、我在 Amazon 的工作經(jīng)歷、37Signals 的"Rework"、Quora 上的" What Makes Good Engineering Culture? "、 Slideshare 上的 “What Makes Good Engineering Culture”，以及我最近這半年來的一些實(shí)踐。

由前 Google CEO 施密特編寫的《重新定義公司》（How Google Works）一書

自由

工程師文化首先意味著創(chuàng)新文化。因?yàn)楣こ處煻际怯袆?chuàng)新沖動(dòng)的人，而創(chuàng)新的源泉來源于精神的解放，精神自由才會(huì)引發(fā)各式各樣的奇思怪想。

因此他們才會(huì)有常人覺得不可能的瘋狂想法和想象力，而這些想法和想象力導(dǎo)致了創(chuàng)新。

精神上的自由具體表現(xiàn)在以下六個(gè)方面：

1. 自我驅(qū)動(dòng)。自己管理自己是最好的管理，最失敗的管理是家長(zhǎng)和保姆式的管理，從興趣出發(fā)的工作才可能迸發(fā)出真正的動(dòng)力。

2. 靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)。工程師們的工作更多的是腦力工作，而不是體力工作，工作上時(shí)間和地點(diǎn)的自由安排可以讓工程師們的腦力工作更有效。

Remote（遠(yuǎn)程辦公）是一個(gè)很不錯(cuò)的工作方式，開源社區(qū)基本上都是使用這鐘方式。

3. 信息平等。這意味著，全體員工得到的是原始信息，而不是被管理者們層層加工消化后的信息，信息的屏蔽很容易造成誤解和完全錯(cuò)誤的行為。

信息的平等，既包括戰(zhàn)略、方向、目標(biāo)、財(cái)務(wù)等大信息，也包括文檔、代碼和知識(shí)的共享等小信息。

同樣，平等也表現(xiàn)在意見表達(dá)上，任何人都有表達(dá)自己的意見和建議的平等機(jī)會(huì)，這樣才會(huì)激發(fā)出更多的思路和思辯，從而才會(huì)有更多更好的思路出現(xiàn)。

在 Google，除了代碼全員共享，還有 Thanks God, It’s Friday 的文化，每周五高管們會(huì)和員工在一起，面對(duì)面回答員工提出的各種尖銳問題；在 Amazon，代碼和文檔基本上對(duì)全員開放，包括財(cái)務(wù)報(bào)表也對(duì)員工開放。

另外，亞馬遜所有最牛的 Principle SDE（資深技術(shù)專家）隔三岔五都會(huì)有一個(gè) Principle Talk（有很多 Talk 相當(dāng)令人開腦洞）。

還有 Amazon 內(nèi)部每年會(huì)選出一批公司最聰明最有想法的人開會(huì)，討論公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略，并可以把相應(yīng)的 KPI 直接傳遞給 Senior VP。

4. 不害怕錯(cuò)誤。處理錯(cuò)誤的正確姿勢(shì)是分析和總結(jié)教訓(xùn)，而不是懲罰犯錯(cuò)人。前者讓人改善進(jìn)步，后者讓人萎縮不前。工程師最大的錯(cuò)誤就是不敢犯錯(cuò)，最大的問題就是不敢直面問題。

5. 寬松的審批系統(tǒng)甚至沒有審批系統(tǒng)。

審批通常暗示著三件事：

對(duì)人的不完全信任

繁瑣的流程

思維上的束縛

這些都是創(chuàng)新和想象力的天敵。一個(gè)公司的監(jiān)管、審批、流程越重，這個(gè)公司的活力也就越差。

6. 20% 的自由時(shí)間。這是 Google 提出來的，員工有 20% 自由的時(shí)間做自己想做的項(xiàng)目，Gmail 就是這么誕生的。

效率

工程師天生是追求效率的。有人說認(rèn)為程序員花大量的時(shí)間做自動(dòng)化的工具，還不如人肉的效率高。

比如寫自動(dòng)化的腳本花 5 個(gè)小時(shí)，而重復(fù)做這件事 200 次只花 3 個(gè)小時(shí)。有這樣的理解的人根本不懂工程師和工程。

一方面，這個(gè)工具可以共享重復(fù)使用，更多的人可以從中受益。更重要的是，這是一種提高效率的文化，它會(huì)鼓勵(lì)和激發(fā)出更多這樣的事情發(fā)生。

如果公司管理者因?yàn)橐粋€(gè)程序員花大量的時(shí)間開發(fā)自動(dòng)化的工具，而認(rèn)為這個(gè)程序員沒有效率，并且對(duì)他批評(píng)甚至懲罰的話，那么這個(gè)管理者就完全扼殺了提高效率的文化。

人類之所以比別的動(dòng)物聰明就是會(huì)使用和發(fā)明工具，而古語(yǔ)也有云：“工欲善其事，必先利其器”。

看看美軍的裝備你就知道戰(zhàn)爭(zhēng)工具的好壞有多重要了，一個(gè)公司的強(qiáng)大之處在執(zhí)行力，而執(zhí)行力的強(qiáng)大之處在于你有什么樣的支持工具。這些，已經(jīng)不是工程師文化，而是人類發(fā)展的文化。

對(duì)于工程師文化來說，尤其是在軟件工程領(lǐng)域，提升工程效率具體表現(xiàn)在如下七個(gè)方面：

1. 簡(jiǎn)化。簡(jiǎn)化不是簡(jiǎn)陋，簡(jiǎn)單的東西通常意味著用戶更好理解，也意味著更容易的維護(hù)和運(yùn)維。

就像阿里推行的“小而美”、喬布期推崇的“沒有產(chǎn)品手冊(cè)簡(jiǎn)單易用的產(chǎn)品”、Amazon 推行的 Working Backwards 里說的那樣。

一個(gè)新的產(chǎn)品或功能，產(chǎn)品經(jīng)理需要寫三個(gè)文檔：媒體公關(guān)文、用戶手冊(cè)、常見問題，三個(gè)文檔總共加起來不超過兩頁(yè) A4 紙，且不準(zhǔn)用任何圖片說明，目的就是為了讓產(chǎn)品簡(jiǎn)化和容易使用。

2. 殘酷無情的推行自動(dòng)化。編寫程序的最本質(zhì)的目的就是自動(dòng)化，對(duì)于自動(dòng)化來說，不僅僅只是消除人肉的重復(fù)勞動(dòng)，更重要的是，很多事情人的力量完全比不上機(jī)器。

比如：增加一臺(tái)機(jī)器，程序運(yùn)算在秒級(jí)就可以完成，而人是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到這樣的速度。

再比如：電商中用程序管理數(shù)量巨大的訂單自動(dòng)化系統(tǒng)，增加再多的人都不可能像機(jī)器那樣完成的又好又快。

自動(dòng)化需要大力開發(fā)提高生產(chǎn)力的工具，比如：持續(xù)集成，持續(xù)部署，自動(dòng)化運(yùn)維，基礎(chǔ)自動(dòng)化運(yùn)維，甚至自動(dòng)化的運(yùn)營(yíng)工具。

3.避免無效率的組織架構(gòu)和無效率的管理。

這體現(xiàn)在以下這些方面：

扁平化的組織架構(gòu)。

努力用自動(dòng)化工具取代支持型的工作。

不超過 10 個(gè)人的全棧小團(tuán)隊(duì)。

不按人員的技能分工而是按其負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或功能分工。

開會(huì)不是解決問題，開會(huì)是表決提案。

通過產(chǎn)品的目標(biāo)或信條來減少溝通和決策過程。

比如，Amazon 里的每個(gè)部門、每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)產(chǎn)品都有自己的信條，這個(gè)信條標(biāo)明了要什么不要什么，這樣可以避免很多扯皮和難纏的選擇。

我們來看看 AWS 的幾個(gè)信條：運(yùn)維是最高優(yōu)級(jí)的——這意味著只要是會(huì)讓運(yùn)維變得復(fù)雜的需求都可能被工程團(tuán)隊(duì)拒掉。

Throughput & Latency（吞吐量和延遲）不能更差——這意味著功能要為性能讓路，因?yàn)樾阅茏儾盍?，用戶就要?gòu)買更多的資源。

4.正確的組件抽象。抽象是簡(jiǎn)化的一部份，最重要的是，抽象意味著技術(shù)能力的輸出，無論是內(nèi)部的其他團(tuán)隊(duì)還是外部的團(tuán)隊(duì)。

比如：Google 的 MapReduce/BigTable/ProtoBuffer，F(xiàn)aceBook 的 Thrift，還有 Amazon 內(nèi)部的 Web Service 框架 Coral Service、處理日志監(jiān)控的 Timber，以及全線 AWS 產(chǎn)品都用到的 Amazon Lock Framework（一個(gè)分布式鎖框架）……

5.開發(fā)高質(zhì)量的產(chǎn)品。因?yàn)楦哔|(zhì)量的代碼，不但可以易于修改和維護(hù)，還可以因?yàn)檩^少處理線上故障，從而有更多的時(shí)間去為未來做更多創(chuàng)造性的工作。

這意味著需要有非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?Design Review，Code Review，以及測(cè)試。

6.不斷的提高標(biāo)準(zhǔn)以及招聘最好的人。如果一個(gè)公司或一個(gè)團(tuán)隊(duì)想變得越來越好、越來越強(qiáng)大的話，就必須要不斷提高自己的工作標(biāo)準(zhǔn)。

提高工作標(biāo)準(zhǔn)意味著要不斷地培養(yǎng)和招聘更好的人才。在 Amazon 和 Google 的招聘系統(tǒng)中都有一個(gè)叫 Bar Rasier 的職位，這個(gè)職位就是為了提高招聘標(biāo)準(zhǔn)而設(shè)立的。

7.創(chuàng)建一個(gè)持續(xù)改善的文化。一個(gè)好的組織和團(tuán)隊(duì)，需要全體員工一起不斷反思前進(jìn)。

在微觀層面上，在項(xiàng)目做完后需要有一個(gè)總結(jié)會(huì)分析項(xiàng)目中的得失，在故障出現(xiàn)后，需要有故障分析會(huì)。

在 Amazon，嚴(yán)重的故障需要寫一個(gè) COE（Correction of Errors）的文檔，其中有一節(jié)叫“Ask 5 Whys”，讓你問自己關(guān)于這個(gè)故障至少 5 個(gè)為什么。

在宏觀層面上，一家公司每年都應(yīng)該做一定的工作數(shù)據(jù)分析或是員工調(diào)查。比如，是否招聘到了不錯(cuò)的人、工作的投入產(chǎn)出比、員工在哪些地方花費(fèi)時(shí)間等等，然后不斷的用技術(shù)手段來改善。

Amazon 每年的工程師員工調(diào)查表是我見過的最細(xì)的調(diào)查表了， 表中的問題除了針對(duì)公司、管理層、文化等方面。

還包括日常工作、開發(fā)環(huán)境、持續(xù)集成、測(cè)試自動(dòng)化、產(chǎn)品質(zhì)量、軟件架構(gòu)、軟件維護(hù)、線上問題處理、年度計(jì)劃、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)建設(shè)、通用工具投票……這個(gè)員工調(diào)查直接導(dǎo)致公司對(duì)工程的投資方向。

工程師文化如何落地？

如果你要讓一種企業(yè)文化在公司內(nèi)得到執(zhí)行，有下面幾個(gè)手段可以選擇：

“政治”手段

招聘、績(jī)效考核和升職。比如，你要落地工程師文化中的簡(jiǎn)化和自動(dòng)化，那你在招聘的時(shí)候，需要把懂簡(jiǎn)化和喜歡自動(dòng)化的人招進(jìn)來。

然后在績(jī)效考核和升職的地方設(shè)置上一條硬性指標(biāo)——你今年簡(jiǎn)化了什么？自動(dòng)化了什么？如果沒有，不但不能升職，績(jī)效還可能不達(dá)標(biāo)。

“經(jīng)濟(jì)”手段

讓不做這件事的成本 > 要做這件事的成本。然后，正常的人類都會(huì)選擇成本低的方案。

比如，如果你要推行 Design/Code Review/UT 以提高質(zhì)量，你就把 QA 和 Ops團(tuán)隊(duì)全挪到一邊去，讓 Dev 團(tuán)隊(duì)自己測(cè)試，自己負(fù)責(zé)。

這樣等這些 Dev 重復(fù)多次手動(dòng)測(cè)試，處理多次線上的弱智故障，他們就會(huì)自然而然的寫自動(dòng)化測(cè)試和做 Code Review 了。

而 QA 和 Ops團(tuán)隊(duì)只是幫 Dev 你做工具罷了，而測(cè)試和運(yùn)維的事全是你 Dev的 Ownership，出了故障也是 Dev 自己負(fù)責(zé)。

于是，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，不做 Code Review 和 UT 的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于做 Code Review/UT 的成本，他們就會(huì)去做成本低的事了。

最后，工程師文化要落地，還有幾個(gè)小條件：

團(tuán)隊(duì)要小，Ownership 很重要，Eat Your Own Dog Food。 沒有人幫你擦屁股，自己的屎自己吃，沒有痛苦，不會(huì)產(chǎn)生想進(jìn)步的動(dòng)力。

熱愛學(xué)習(xí)和嘗試。學(xué)習(xí)嘗試新的技術(shù)，開拓眼界，學(xué)習(xí)嘗試新的思維方式。否則，原有的思維方式只會(huì)讓你在原地打轉(zhuǎn)。

老板更多的相信技術(shù)而不是管理。相信技術(shù)會(huì)用技術(shù)來解決問題，而只相信管理，那就只會(huì)用制度、流程和價(jià)值觀來解決問題。

其他

以上這些是我這么多年經(jīng)歷過或看到的工程師文化，最后說說我的幾個(gè)觀點(diǎn)。

996 和加班這件事，對(duì)于工程師來說從來都不是問題。在解決技術(shù)問題或是創(chuàng)造的時(shí)候，工程師是個(gè)很自覺的群體，基本不需要他人驅(qū)動(dòng)。

我相信幾乎對(duì)于所有走上編程這條道路的工程師，基本上都是興趣所至，他們覺得編程很有趣。

但很多工程師卻被一些公司的 996 搞得對(duì)編程毫無興趣，為什么？這些公司就是通過考試/KPI/996這些東西把工程師的興趣一點(diǎn)一點(diǎn)的磨滅掉、對(duì)學(xué)習(xí)和工作產(chǎn)生了厭倦和討厭。

另外，文章中我說的這些文化，并不是什么理想主義，而是已經(jīng)被很多成功的公司使用了很多年。

還有人說，因?yàn)橹袊?guó)國(guó)情不同所以這些方法并不實(shí)用，這更讓我費(fèi)解。中國(guó)有全世界數(shù)一數(shù)二的互聯(lián)網(wǎng)用戶，也有全世界數(shù)一數(shù)二的市場(chǎng)，不再是以前那個(gè)一窮二白的年代，中國(guó)的國(guó)情到底有哪些不同呢？

我不知道各位工程師為什么而活著？但我覺得，我們選擇了一個(gè)刺激的職業(yè)，也趕上了這個(gè)行業(yè)大發(fā)展的時(shí)代。

我們不妨捫心自問一下，你是否愿意讓自己的能力、青春和熱情就這樣被磨滅掉？