企業(yè)競爭的背后，都是組織效率的競爭。組織效率最終都體現(xiàn)在組織能力上，你想出快拳但能力不足拳快不起來。在整個不確定性、未來各種挑戰(zhàn)的年代，企業(yè)該怎么做呢？原美的學(xué)院創(chuàng)辦院長，美的小家電集團(tuán)運營與人力資源總監(jiān)黃治國與大家分享隱形冠軍企業(yè)美的的成長記。

我和大家聊聊美的的故事，非常切合隱形冠軍的主題。美的現(xiàn)在看起來規(guī)模很大，但其實美的是一個“另類”，其受關(guān)注程度在中國企業(yè)里是比較低的?，F(xiàn)在2000多億的市場規(guī)模，但很多人都不知道美的老板、董事長是誰，企業(yè)又是如何做到2000多億的。全世界家電行業(yè)美的已經(jīng)是老大，但在產(chǎn)品方面還需要不斷努力。

令人吃驚的預(yù)算背后

我是1998年畢業(yè)進(jìn)美的，2013年離職，在美的一共15年時間。在美的，經(jīng)營團(tuán)隊是可以預(yù)測到這一年情況的，最后不會有太大的偏差。打比方說7月份開完半年度總結(jié)大會以后，可以不考慮本年度的事情了。有同行可能會很吃驚，美的竟然領(lǐng)先競爭對手半年，相當(dāng)于要跑100米我們已經(jīng)在20米站好了，7月份所有的高管團(tuán)隊全都在想下一年的事情，為什么呢？因為有預(yù)算。

美的做預(yù)算會分解到每個月。7月份開完會以后，只要上半年數(shù)據(jù)沒問題，下半年就能夠保持常態(tài)，年底基本上都能完成任務(wù)，即使預(yù)測五年銷售額目標(biāo)，最后也可以做到，當(dāng)然這中間會有調(diào)整。這是超級強大的能力，原來在美的沒感覺，出來以后發(fā)現(xiàn)美的的預(yù)算能力在中國企業(yè)里很厲害。

為什么美的可以預(yù)測呢？美的工人差不多一年換一波，人員不斷流失，但企業(yè)一直不斷增長。最初美的招不到人，只能用“老幼病殘”，1998年到2008年之間沒有好到哪里。

現(xiàn)在美的董事長大家知道是誰嗎？方洪波。方洪波第一份工作在美的是做什么的大家清楚嗎？寫文章的。方洪波是現(xiàn)在美的集團(tuán)的董事長兼總裁，是職業(yè)經(jīng)理人接班。方洪波第一份工作是《美的簡報》編輯，最后做到了美的董事長。但是他是1992年先去萬科面試的，萬科有一份《萬科周刊》，可是萬科沒看上他，他一位朋友說美的準(zhǔn)備辦一份《美的簡報》，建議他試試，就這樣，方洪波進(jìn)了美的。當(dāng)時只要是大學(xué)生愿意到美的的，可謂來多少招多少。

我在美的做了這么多年，很清楚美的人工成本非常低，但美的給到員工的激勵非常大，因為美的愿意分享價值創(chuàng)造之后的價值。比如說核心經(jīng)理人團(tuán)隊，2003年請了何金華做CEO，500萬年薪，是中國天價的打工皇帝，那個時候美的500萬以上的有3人。美的給了職業(yè)經(jīng)理人非常高的薪酬，我在美的也是一樣的，在高管級別，固定薪酬只占了總收入的10%，90%左右是來自于獎勵。

關(guān)于專業(yè)化和多元化，多元化一般稱之為多元化陷阱，美的算是做很多產(chǎn)品都做成了。美的就是隱形冠軍的聯(lián)盟，比如說美的風(fēng)扇、電飯煲都是每個領(lǐng)域里的老大，但美的還有一個產(chǎn)品，到現(xiàn)在為止都是最賺錢的產(chǎn)品，是壓縮機。

美的的壓縮機全世界市場占有率第一，美的空調(diào)電機、洗衣機電機市場占有率第一。100臺壓縮機里有45臺是美的。為什么美的有這么多隱形冠軍？等一下會簡單介紹一下美的的事業(yè)布局。

強大的管理機制

美的各方面風(fēng)險控制的都非常好，這靠什么？靠機制。美的老板何享健讀書很少，初中沒有讀完，原來做過外貿(mào)，1978年出國，對行業(yè)的洞察非常敏銳，學(xué)習(xí)能力非常強，并堅定地按照西方現(xiàn)代企業(yè)的治理方式打造自己的企業(yè)。美的在中國很早就按三權(quán)分立的模式來做，1997年開始做事業(yè)部改革，是中國做事業(yè)部改革最成功的企業(yè)之一。我最近這五年看了無數(shù)的企業(yè)，看了之后發(fā)現(xiàn)原來美的確實做得好，現(xiàn)在中國90%的企業(yè)還沒有達(dá)到美的1998年的水平。分權(quán)模式、績效考核絕對簡單通透，一看就明白，極其有效。

何享健從來只算利弊，絕不說對錯，利大于弊就做，利有51%的把握就做。很多搞企業(yè)傳承的完全無法理解，何享健把1000多億的企業(yè)交給方洪波，但何享健本人和方洪波沒有什么私交，估計他們單獨吃飯不會超過5次。方洪波和事業(yè)部總經(jīng)理單獨見面也不會超過2次，美的開會就是月度經(jīng)營會，其他有會就開沒有會就不開，關(guān)系極為簡單。

有很多企業(yè)的人能力很強，但能量都消耗在不能產(chǎn)生價值的地方，比如說不斷地開會、不斷地打假。一位高管朋友告訴我他必須每天早上5點鐘起床，從7點鐘開始到晚上睡覺前時間不屬于他，只有早上5點到7點的兩個小時屬于自己，才能安排自己的事情。為什么普通人能夠做出不普通的業(yè)績呢？因為所有的時間、精力都用在搶市場、做產(chǎn)品，用在真正能夠產(chǎn)生價值的地方。人只有1%的特殊性，其他都是被調(diào)用的。比如說美的的高管說在公司做一年相當(dāng)于在其他企業(yè)做5年，美的過去幾年增長很快，一年做了其他企業(yè)三年的事情。在美的一天可以做三件事情，在其他企業(yè)可能一天一件事情都做不成。

美的每年增長100億很自然，1990年1億，2000年500億，2010年1000億，幾乎每年增長100億，這個數(shù)字是非常龐大的，但我們內(nèi)部沒感覺，定的預(yù)算目標(biāo)最終年底都能實現(xiàn)。老板把握好戰(zhàn)略方向往哪個方向走就可以了，因為這樣的方式導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部效率非常高、機制非常好，所以收購兼并也比較快。像并購KUKA、東芝等都比較迅猛，美的已然是國際化企業(yè)。

美的現(xiàn)在定義自己不叫家電企業(yè)，定義為科技型公司，所以企業(yè)的格局不一樣了。中國其他家電企業(yè)轉(zhuǎn)型是比較難的，相對來講美的更開放。而且美的2016年第一次進(jìn)世界500強。1995年中國家電協(xié)會公布了家電前20強，現(xiàn)在就剩下了3家。公布排行榜以后的10年，80%都不見了，那時候像春蘭做了50億，放在現(xiàn)在是500億以上的規(guī)模，500億的公司就在2、3年時間就不見了。我跟很多老總們交流不要迷信你的品牌，互聯(lián)網(wǎng)時代更是如此，消費者遺忘你的速度比你想象的要快很多。

美的現(xiàn)在做2400億的生意，大概要投多少資金？很多企業(yè)能夠投1000億做2000億生意已經(jīng)不錯了，美的做2400億生意，運營只需拿60億，現(xiàn)金周期大概是8天，意味著現(xiàn)金一年可以周轉(zhuǎn)接近50次，拿60億可以做2000多億的收益，這里還不算固定投資。

美的整個管理的核心就是機制，機制更重要的就是產(chǎn)生效率，要快，快不是盲目的快、無原則的快。換句話說，不能產(chǎn)生效率的機制絕對有問題，效率一定是機制的結(jié)果，也是評價機制的標(biāo)準(zhǔn)，這兩句話是蠻重要的。評價機制、評價管理就是看效率，我和很多老板講，評估過去五年各項效率指標(biāo)有沒有變化，如果變好說明你的管理水平提高了，如果沒有提高說明不好?，F(xiàn)金流沒有增加或者人均產(chǎn)出沒有增加絕對不能說明管理水平提高，沒有管理能力要想持續(xù)絕無可能。

美的的管理機制就是分權(quán)和分錢，企業(yè)如果把這兩件事情做好基本上不會有太大問題，把權(quán)力分好把錢分好。美的通過事業(yè)部真的做好了，事業(yè)部總經(jīng)理內(nèi)部叫“老板”，甚至比外面很多老板的權(quán)利還要大，因為事業(yè)部都是他說了算，但是他必須要交“作業(yè)”。通過美的機制的建設(shè)達(dá)到了這些效果，管理上簡單高效，業(yè)務(wù)滾滾向前，人才源源不斷。因為美的的分權(quán)機制，企業(yè)懂得怎么接受市場，美的做30億就可以管300億。

美的管理三個“3”

經(jīng)營持續(xù)性強、價值不斷增加、交接十分順利。何享健從來沒有刻意培養(yǎng)過方洪波，只是做選擇，選擇比培養(yǎng)重要。你選什么樣的人自然會有人往那個方向走，企業(yè)家往往是培養(yǎng)出來的，接班人千萬不要想著教出一位跟你一樣厲害的人，絕無可能，只能保證他交接班不出問題，在機制上下功夫。下面簡單介紹一下美的管理三個“3”。

1.戰(zhàn)略到組織到運營，美的有“5311”，五年戰(zhàn)略目標(biāo)，五年戰(zhàn)略目標(biāo)非常遙遠(yuǎn)，所以有一個三年滾動計劃，2018年會做2019、2020、2021年的計劃。每年度會進(jìn)行企劃，經(jīng)營預(yù)算會拆到每個月，每個月匯報時就是對預(yù)算，原來預(yù)算這個事業(yè)部這個月銷售多少，現(xiàn)在匯報完成了多少，跟預(yù)算偏差在哪里，沒有偏差的快速過。美的開經(jīng)營分析會一天開完了，十幾個事業(yè)部都是上百億的規(guī)模，跟預(yù)算有偏差的大家重點探討，沒有偏差的快點過。很多公司開會開一天一晚還開不完，所有的事情都要拿出來讓所有人討論。美的是所有的事情財務(wù)先過一下，在預(yù)算之內(nèi)的不看，預(yù)算有偏差的，比如說預(yù)算有5個點為什么只有4.9個點？差在哪里？什么原因？為什么何享健可以打球不開會？因為信息都在他那里，他非常清楚共識的戰(zhàn)略目標(biāo)。

什么樣的戰(zhàn)略要匹配什么樣的組織，有遠(yuǎn)大戰(zhàn)略愿景的話肯定要有開放的組織，組織確定以后的流程運營，如果要穩(wěn)定保守那是一種搞法，但如果今年10億明年20億、30億，又是一種搞法，不同的戰(zhàn)略要匹配不同的組織不同的流程。

2.“責(zé)、權(quán)、利”。在很多企業(yè)并沒有把這三個字真正做到位，美的有很多做法，這是十六字方針“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”，這是分權(quán)首席和信息保送規(guī)范，每一個事項誰審批誰決定清清楚楚，在你手里的審批不用報告，不屬于你審批的自然會到下一個流程。

3.“預(yù)算、分析、評價”，預(yù)算會分到每個月，分析是月度經(jīng)營分析會以及其他的財務(wù)報表，有月度評價和年度評價，月度評價是進(jìn)行診斷，如果在美的連續(xù)三個月沒達(dá)到判斷有非客觀原因的話總經(jīng)理會壓力很大，如果做了3、4個月預(yù)算都不達(dá)標(biāo)的話，總經(jīng)理會和老板提出離職。每個月美的開經(jīng)營分析會全是數(shù)據(jù)，一目了然，而且細(xì)到各種指標(biāo)，比如說綜合毛利率、費用率、庫存、現(xiàn)金周期等，每個月都有，這就是經(jīng)營能力，有些企業(yè)想一下子學(xué)到很難。

按權(quán)重分配的獎勵體系

我們通過預(yù)算管控和責(zé)任制兌現(xiàn)，實現(xiàn)了整個閉環(huán)，美的考核一個事業(yè)部就是一張表，有個權(quán)重、目標(biāo)值，到了年底打分。打分之后會和收入掛鉤，60分以下沒有獎金發(fā)，60分到80分根據(jù)分?jǐn)?shù)發(fā)，80到100分可以計提，比如說按照利潤的10%給團(tuán)隊發(fā)獎金。這個評價表是對事業(yè)部的評價、也是對事業(yè)部經(jīng)營團(tuán)隊的評價、也是對事業(yè)部總經(jīng)理的評價，這張表給了以后還有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，比如說這里面獎金總經(jīng)理拿一半，不搞平均主義，平均主義大家都沒競爭力?？偨?jīng)理2000萬的獎金能拿1000萬，第一，總經(jīng)理有干勁，第二，人人都想當(dāng)總經(jīng)理。標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)確定好了50%給你，在美的發(fā)幾百萬獎金不用老板簽字，只要確認(rèn)業(yè)績數(shù)據(jù)，自然生成。

很多人把獎金當(dāng)做事后的獎勵，我認(rèn)為獎勵最大的價值不是在事后的兌現(xiàn)，而是事前的激勵。讓他在事前就知道今年做到什么樣能拿到多少錢，這樣才有激勵性。美的事業(yè)部總經(jīng)理拿到經(jīng)營責(zé)任制就知道今年做到什么程度可以拿多少錢，自己就已經(jīng)算到了，也可以告訴團(tuán)隊成員今年做到什么程度可以分到多少獎金，非常清楚。團(tuán)隊做到什么樣程度也可以和老板、公司提出來需要什么資源。比如說今年做50億，明年做80億，增長30億，要投入、市場、廣告費、加人等等，一算賬就提出來審批，以后確定再分解到每個月，最后的結(jié)果是從50億的利潤增長到80億，特殊情況允許在半年度的時候調(diào)整一下考核和預(yù)算，越到高管級別你的固定部分就越少。另外，在內(nèi)部做薪酬預(yù)算的時候只做固定工資的預(yù)算不做獎勵的預(yù)算，這樣一定會創(chuàng)造更大的價值拿更多的獎金。

要讓真正有能力的人超水平發(fā)揮，要通過業(yè)績證明自己的實力，要每年有更高的發(fā)展目標(biāo)，必須擁有超高水平。這么多年來美的總經(jīng)理是換了一波又一波，因為他們沒有辦法實現(xiàn)美的給他們的超水平任務(wù)。他們離開美的去別的地方做得很好，在很多行業(yè)美的人都做得很好，美的也知道他們做得很好，但美的機制不能變，必須每個月有高的增長目標(biāo)。

企業(yè)競爭的背后，都是組織效率的競爭。組織效率最終都體現(xiàn)在組織能力上，你想出快拳但能力不足拳快不起來。在這個有不確定性、未來各種挑戰(zhàn)的年代，企業(yè)該怎么做呢？以短周期對抗短周期，現(xiàn)在的變化很快，在這種情況下一定要把內(nèi)部的經(jīng)營周期縮短，加快內(nèi)部周轉(zhuǎn)，只有內(nèi)部的周轉(zhuǎn)快起來，才能應(yīng)對外面的變化，否則只有死路一條。這是我的分享，謝謝大家！